Главная страница перейти на главную страницу Buhi.ru Поиск на сайте поиск документов Добавить в избранное добавить сайт Buhi.ru в избранное


goБухгалтерская пресса и публикации


goВопросы бухгалтеров - ответы специалистов


goБухгалтерские статьи и публикации

Вопросы на тему ЕНВД

Вопросы на тему налоги

Вопросы на тему НДС

Вопросы на тему УСН


goВопросы бухгалтеров, ответы специалистов по налогам и финансам

Вопросы на тему налоги

Вопросы на тему НДС

Вопросы на тему УСН


goПубликации из бухгалтерских изданий


goВопросы бухгалтеров - ответы специалистов по финансам 2006


goПубликации из бухгалтерских изданий

Публикации на тему сборы ЕНВД

Публикации на тему сборы

Публикации на тему налоги

Публикации на тему НДС

Публикации на тему УСН


goВопросы бухгалтеров - Ответы специалистов

Вопросы на тему ЕНВД

Вопросы на тему сборы

Вопросы на тему налоги

Вопросы на тему НДС

Вопросы на тему УСН




Статья: Повышение результативности системы бюджетирования, современные тенденции ее развития ("Экономический анализ: теория и практика", 2007, N 21) Источник публикации "Экономический анализ: теория и практика", 2007, N 21



"Экономический анализ: теория и практика", 2007, N 21

ПОВЫШЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ,

СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ ЕЕ РАЗВИТИЯ

В условиях современной российской экономики для обеспечения эффективной работы предприятия необходимо организовать качественную и научно обоснованную систему управления. Достижение этого требует организации системы управленческого учета, основным элементом которой является бюджетирование.

Несмотря на значительный объем имеющихся в российской научной практике разработок в области организации и развития системы бюджетирования, актуальной остается проблема повышения ее результативности. Под бюджетированием мы понимаем систему планирования будущих доходов, расходов и финансовых результатов производственной деятельности предприятия, а также контроль и анализ исполнения бюджетов.

По сути, бюджетирование не требует наличия отдельного структурного подразделения или должности, оно лишь предполагает наличие определенной области задач, которые вполне могут выполняться сотрудниками организации. Однако в такой ситуации возникает опасность неэффективного выполнения задач системы бюджетирования по причине чрезмерной загруженности уполномоченных на то сотрудников. Поэтому, на взгляд автора, есть вполне обоснованная необходимость в создании обособленного (самостоятельного) структурного подразделения или должности. Бюджетирование рассматривается нами как процесс, который возникает на пересечении деятельности менеджера и бухгалтера, поэтому сотрудника, ответственного за решение задач системы бюджетирования, целесообразней будет называть бухгалтер-менеджер. В условиях ограниченной стабильности окружающей среды бухгалтер-менеджер выполняет функции "навигатора", осуществляя координацию и оказывая всевозможную помощь в решении проблем предприятия.

Учетная система современной организации находится под влиянием постоянно меняющихся факторов окружающей среды (рис. 1). Изменения, происходящие во внутренней и внешней среде, оказывают соответствующее воздействие на функционирование организации в целом и ее системы бюджетирования в частности. При этом возникает необходимость адаптации системы бюджетирования к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды.

Влияние внешней и внутренней среды на систему управления

предприятия

     
   —————————————————¬                      ——————————————————¬
   |     Влияние    +—————¬          ——————+ Влияние внешних |
   |   внутренних   |    \|/        \|/    |    факторов:    |
   |    факторов:   |  ———+——————————+——¬  |рынок сбыта;     |
   |размер          +—>|Цели предприятия|<—+рынок снабжения; |
   |предприятия;    |  L—————————————————  |рынок кадров;    |
   |организационная |  —————————————————¬  |рынок инвестиций;|
   |структура;      +—>| Цели управления|<—+политическая     |
   |технологии      |  L—————————————————  |и социальная     |
   |производства;   |  —————————————————¬  |среда            |
   |производственная+—>|  Цели системы  |<—+                 |
   |программа       |  | бюджетирования |  |                 |
   L—————————————————  L—————————————————  L——————————————————
   

Рис. 1

Подвергаясь влиянию изменений, происходящих во внутренней и внешней среде, организационная структура системы бюджетирования, ее задачи и применяемые инструменты и методы также подлежат периодическому пересмотру и изменению [1].

Обеспечить адаптацию системы бюджетирования к быстро меняющимся требованиям рыночной экономики возможно путем постоянного ее совершенствования. Мероприятия, составляющие алгоритм повышения результативности функционирования бюджетной системы, рассмотрены на рис. 2.

Мероприятия по повышению результативности системы

бюджетирования

     
                   —————————————————¬  
           ———————\|Позиционирование|—————————¬
           | ————¬/|     системы    |L——————¬ |
           | |     | бюджетирования |       | |
           | |     L—————————————————       | |
           | |                             \— L/
           L——                              \ /  
   —————————————————————————¬———————————————————————¬
   | Реализация мероприятий ||   Выбор направлений  |
   |      по повышению      ||     модернизации     |
   |результативности системы|| и усовершенствования |
   |     бюджетирования     ||системы бюджетирования|
   L—————————————————————————L———————————————————————
   
/ \ --¬

/¬ -\ ¦ ¦

¦ ¦ \- L/

L-- \ /

     
   —————————————————————————¬———————————————————————¬
   |    Разработка новых    ||    Анализ и оценка   |
   | методов и инструментов || выбранных направлений|
   | системы бюджетирования ||     модернизации     |
   L—————————————————————————L———————————————————————
   
/ \ --¬ /¬ -\ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ---------------------¬ ¦ ¦ ¦ L--¬¦Определение наиболее¦/L---- ¦ L-----¦ результативных ¦\----- ———— ¦ инноваций ¦ L------------------- ————

Рис. 2

Процесс повышения результативности уже имеющейся бюджетной системы следует начинать с определения места и роли бюджетирования в системе управления предприятием. Для этого периодически бухгалтером-менеджером проводится опрос руководителей различных уровней управления. Предметом такого опроса выступают требования к желаемой системе бюджетирования. После чего определяются направления функционирования системы, которые будут подвержены изменениям.

Следующий этап - это анализ и оценка выбранных направлений реформирования системы бюджетирования. Бухгалтер-менеджер производит примерный расчет затрат на создание и внедрение инновационных продуктов и услуг, позволяющих модернизировать систему бюджетирования. Далее определяет степень удовлетворенности внутренних пользователей и дает оценку результативности применения разработанных им продуктов и услуг. После того как были определены все мероприятия по повышению результативности функционирования системы бюджетирования, переходим к этапу реализации намеченных изменений. Бухгалтер-менеджер разрабатывает форму и содержание бюджетов, устанавливает сроки и порядок осуществления контроля [2].

Проведение регулярной модернизации системы бюджетирования будет способствовать ее эффективному функционированию, что позволит формировать более качественную информационную базу системы управления.

Важным моментом обеспечения эффективной работы системы бюджетирования является рациональное распределение функций и задач бюджетирования. По мнению экспертов, существенным недостатком современной организационной структуры системы бюджетирования является то, что более 50% рабочего времени бухгалтеру-менеджеру требуется только на осуществление контроля исполнения бюджетов. И в этом случае бухгалтер-менеджер все в большей степени выполняет не аналитическую, а регистрационную функцию, что противоречит его роли "навигатора" в системе управления предприятием. Решение данной проблемы нам видится в перераспределении задач бухгалтера-менеджера, т.е. делегировании части его полномочий руководителям структурных подразделений. Наиболее оптимальный вариант перераспределения задач бюджетирования представлен нами на рис. 3.

Рекомендуемый вариант перераспределения задач системы

бюджетирования

     
   ————————————————————————————¬  —————————————————————————————————¬
   |  Сфера задач руководителя |  |Сфера задач бухгалтера—менеджера|
   | структурного подразделения|  |                                |
   +———————————————————————————+  +————————————————————————————————+
   |—————————————————————¬     |  |                                |
   ||    Сбор, анализ    |     |  |                                |
   ||    и подготовка    |  ———+——+————————————¬                   |
   ||   информации для   |  |Разработка системы|                   |
   ||составления бюджетов|  |  бюджетирования  |                   |
   |L—————————————————————  L——T——T—————————————                   |
   |———————————————————¬    ———+——+————————————¬                   |
   ||    Разработка    |    |   Выбор методов  |                   |
   ||   и составление  |    |  и инструментов  |                   |
   ||     бюджетов     |    |  бюджетирования  |                   |
   |L———————————————————    L——T——T—————————————                   |
   |————————————————————————¬  |  |        — — — — — — — — — — — —¬|
   || Утверждение и текущий |  |  |               Утверждение      |
   ||  контроль исполнения  |<— — + — — — —+  и текущий контроль  ||
   ||        бюджетов       |  |  |           исполнения бюджетов  |
   |L————————————————————————  |  |        L — — — — — — — — — — ——|
   |————————————————————————¬  |  |        — — — — — — — — — — — —¬|
   ||   Контроль и анализ   |<— — + — — — —    Контроль и анализ   |
   ||       отклонений      |  |  |        |      отклонений      ||
   |L————————————————————————  |  |        L — — — — — — — — — — ——|
   |————————————————————————¬  |  |        — — — — — — — — — — — —¬|
   ||       Разработка      |  |  |               Разработка       |
   ||     корректировок     |<— — + — — — —+     корректировок    ||
   ||     и мероприятий     |  |  |              и мероприятий     |
   ||      по изменению     |  |  |        |     по изменению     ||
   |L————————————————————————  |  |        L — — — — — — — — — — ——|
   |                           |  |———————————————————————————————¬|
   |                           |  || Содействие, консультирование,||
   |                           |  ||     разработка инструкций    ||
   |                           |  ||          и указаний          ||
   |                           |  |L———————————————————————————————|
   |                           |  |———————————————————————————————¬|
   |                           |  ||   Разработка новых методов   ||
   |                           |  ||    и инструментов системы    ||
   |                           |  ||        бюджетирования        ||
   |                           |  |L———————————————————————————————|
   |                           |  |———————————————————————————————¬|
   |                           |  ||  Повышение результативности  ||
   |                           |  ||            работы            ||
   |                           |  |L———————————————————————————————|
   L————————————————————————————  L—————————————————————————————————
   
Рис. 3 В процессе перераспределения задач бюджетирования важно найти "золотую середину" между максимальной приближенностью к месту событий и способностью обеспечить единство и сквозной характер выстраиваемой системы. Перераспределение задач является первым шагом по направлению к развитию новых тенденций системы бюджетирования - самоуправления и самоконтроля. В основе самоуправления лежит передача части функций, связанных с процессом информационного обеспечения, планирования и контроля, от бухгалтера-менеджера в обязанности руководителей подразделений. Учитывая тот факт, что руководители хорошо знают специфику своих участков, данное направление развития вполне перспективно. Бухгалтер-менеджер будет выполнять функции консультирования, координации и содействия руководителям в процессе их самоуправления. В аспекте такого направления развития, как самоуправление, следует рассмотреть идею самоконтроля. Реализация функции самоконтроля предполагает предоставление руководителям подразделений необходимой свободы действий и права самостоятельного принятия решений. Предпосылкой успешной реализации самоконтроля является решение вопроса о том, какие задачи бюджетирования должен взять на себя руководитель подразделения и в какой форме бухгалтер-менеджер будет оказывать ему поддержку. Нам представляется неразумным, если руководитель будет проводить сравнения бюджетных и фактических показателей, устанавливать по ним отклонения, не имея при этом возможности повлиять на них посредством принятия оперативных решений. Преимущество самоконтроля состоит прежде всего в существенном сокращении времени на адекватное реагирование при возникновении отклонений от заданных показателей работы. Развитие функций самоуправления и самоконтроля ведет к изменению задач бухгалтера-менеджера. Его основными задачами будут: обучение, координация и консультирование персонала в процессе составления и контроля исполнения бюджетов, мотивация руководителей подразделений, а также разработка новых направлений развития системы бюджетирования [3, 4]. Проведенные исследования вопросов повышения результативности и современных тенденций развития системы бюджетирования позволили сделать вывод о том, что бюджетирование должно иметь место в системе управления предприятием, так как позволяет руководству планировать производственно-финансовую деятельность, проводить оперативный анализ ее результатов и принимать эффективные управленческие решения. Система бюджетирования нуждается в регулярном совершенствовании, адаптации к постоянно меняющимся условиям внешней и внутренней среды. Для этого нами разработаны мероприятия по повышению результативности ее функционирования. Реализация данных мероприятий позволит обеспечить стабильность развития организации и получение максимальной прибыли при минимальных затратах. Литература 1. Концепция контроллинга: управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование: Пер. с нем. - 2-е изд. - М.: "Альпина Бизнес Букс", 2006. - 269 с. 2. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во "Дело и Сервис", 2005. - 592 с. 3. Друри К. Управленческий учет для бизнес-решений: Учебник: Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 655 с. 4. Сбалансированная система показателей: Пер. с нем. - 2-е изд. - М.: "Альпина Бизнес Букс", 2005. - 478 с. Н.С.Власова Кубанский государственный аграрный университет Подписано в печать 13.11.2007 ————





Прокомментировать
Ваше имя (не обязательно)
E-Mail (не обязательно)
Текст сообщения:



еще:
Статья: Анализ эффективности производства в сельском хозяйстве для целей оптимизации распределения средств государственной поддержки отрасли ("Экономический анализ: теория и практика", 2007, N 21) Источник публикации "Экономический анализ: теория и практика", 2007, N 21
Статья: Аудит эффективности использования нематериальных активов организации: аналитика и диагностика ("Экономический анализ: теория и практика", 2007, N 21) Источник публикации "Экономический анализ: теория и практика", 2007, N 21



(C) Buhi.ru. Некоторые материалы этого сайта могут предназначаться только для совершеннолетних.