"Управление персоналом", 2007, N 4

РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА

ГОСУДАРСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

В рыночных условиях вопросы снижения себестоимости продукции для предприятий в целях повышения их конкурентоспособности становятся особенно актуальными.

Предприятие ПФК в течение последних лет является убыточным. Одна из основных причин убыточности - высокий уровень издержек, в том числе большая доля заработной платы в структуре себестоимости. Поскольку средняя заработная плата на предприятии соответствует уровню средних зарплат соответствующих категорий работников по региону, логично предположить, что эту долю обеспечивает излишняя численность работников.

Государственное машиностроительное предприятие ПФК выпускает опытные образцы продукции оборонного характера. В производственную структуру входят конструкторское бюро, опытное производство, испытательный комплекс. За последние 15 лет объем государственных заказов уменьшился в несколько раз, величина затрат при этом снизилась незначительно. В результате объем производства и реализации продукции не покрывает совокупных затрат, и предприятие работает ниже точки безубыточности.

Проведенный анализ показал, что в настоящее время организационная структура предприятия ПФК представляет собой конгломерат созданных в разное время подразделений и управленческих отделов и не соответствует сегодняшней производственной направленности предприятия. Штатная численность работников составляет 1715 чел. (табл. 1).

Таблица 1

     
   ————————————————————————————T————————————————T———————————————————¬
   |    Категория персонала    |   Предприятие  |В том числе опытное|
   |                           |                |    производство   |
   |                           +————————T———————+—————————T—————————+
   |                           |  Чел.  |   %   |   Чел.  |    %    |
   +———————————————————————————+————————+———————+—————————+—————————+
   |Руководители               |   454  |  26,5 |   287   |   30,2  |
   +———————————————————————————+————————+———————+—————————+—————————+
   |Специалисты                |   722  |  42,1 |   345   |   36,4  |
   +———————————————————————————+————————+———————+—————————+—————————+
   |Рабочие                    |   539  |  21,4 |   327   |   33,4  |
   +———————————————————————————+————————+———————+—————————+—————————+
   |Итого                      |  1715  | 100,0 |   949   |  100,0  |
   L———————————————————————————+————————+———————+—————————+——————————
   

За 1998 - 2006 гг. в связи с уменьшением объема заказов среднесписочная численность персонала уменьшилась на 793 чел., или на треть. При этом структура кадров предприятия ПФК изменилась в худшую сторону. Численность рабочих уменьшилась на 441 чел. (на 45%), специалистов - на 407 чел. (на 36%), численность руководителей парадоксальным образом увеличилась на 55 чел. (на 14%). Изменение структуры кадров показано на рис. 1.

     
   —————————————————————————————————————————————————————————————————¬
   |            Численность отдельных категорий работников          |
   |                     в период  1998 — 2006 гг.                  |
   |Чел.                                                            |
   |1200 —T————————————————————————————————————————————————————————¬|
   |      |                                                        ||
   |      |          ———@——¬                                       ||
   |      |          |*****@                                       ||
   |1000 —+          |*****|   @                                   ||
   |      |          |*****+—————¬ @                               ||
   |      |          |*****|     |     @                           ||
   |      |          | 1116|     |        @                        ||
   | 800 —+          |*****| 971 |            @                    ||
   |      |          |*****|     |                @                ||
   |      |          |*****|     |                ———@——¬          ||
   |      |          |*****|     |                |*****|          ||
   | 600 —+          |*****|     |                |*****|          ||
   |      |          |*****|     |                | 709 +—————¬    ||
   |      |          |*****|     |                |*****|     |    ||
   |      |          |*****|     |          @—————+*****|     |    ||
   | 400 —+          |*****|     @          |/////|*****| 530 |    ||
   |      |    ——————@*****|     |          | 447 |*****|     |    ||
   |      |    |/////|*****|     |          |/////|*****|     |    ||
   |      |    | 392 |*****|     |          |/////|*****|     |    ||
   | 200 —+    |/////|*****|     |          |/////|*****|     |    ||
   |      |    |/////|*****|     |          |/////|*****|     |    ||
   |      |    |/////|*****|     |          |/////|*****|     |    ||
   |      |    |/////|*****|     |          |/////|*****|     |    ||
   |   0 —+————+—————+—————+—————+—————T————+—————+—————+—————+————+|
   |                   1998                        2006          Год|
   |———————————————————————————————————————————————————————————————¬|
   ||——————¬                ——————¬               ——————¬          ||
   |||/////| Руководители   |*****| Специалисты   |     | Рабочие  ||
   ||L——————                L——————               L——————          ||
   |L———————————————————————————————————————————————————————————————|
   L—————————————————————————————————————————————————————————————————
   

Рис. 1. Структура кадров предприятия за 1998 - 2006 гг.

Проведенные исследования показали, что основные резервы снижения затрат и повышения эффективности лежат в сфере управления. Функционально-логический анализ предприятия (опытного производства) выявил явные недостатки организационной структуры и штатного расписания подразделений.

1. На предприятии за этот период необоснованно увеличилось число руководителей. В результате коэффициент управляемости (количество подчиненных на одного руководителя) ухудшился - с 5,3 чел. до 2,8 чел. Десять отделов управления имеют трех и менее работников.

2. Численность цехов мала и больше соответствует численности участков. Средняя численность цеха составляет 52 чел., из них 36 рабочих.

3. Структура предприятия неоптимальна. В ней присутствуют вспомогательные цеха - ремонтно-строительный и автотранспортный, что необоснованно увеличивает численность работников предприятия и затраты на их содержание.

4. В настоящее время в структуре предприятия имеются нежизненно необходимые предприятию подразделения (отделы, бюро), такие как бюро рационализации и изобретательства, бюро подготовки управляющих программ.

5. Предприятие имеет переизбыток персонала. Например, фактическая численность 1-го отдела составляет 11 человек, нормативная - 6 человек.

Наличие на предприятии излишней численности работников приводит к росту фонда оплаты труда (ФОТ), увеличению накладных расходов и снижению конкурентоспособности предприятия в целом. Кроме того, раздутость структуры управления приводит к ухудшению управляемости предприятия, его неповоротливости в принятии решений.

По результатам исследования для предприятия были разработаны мероприятия по совершенствованию организационной структуры опытного производства и сокращению численности персонала.

1. Объединить механосварочный и сборочный цеха, экспериментальный лопастной и малярный цеха, перестроив их организационную структуру.

2. Выделить ремонтно-строительный цех в самостоятельную юридическую единицу, заключив с ним договор аутсорсинга.

3. Исключить из штатного расписания ряд подразделений в службе главного инженера: планово-диспетчерский отдел, медсанчасть, отдел охраны окружающей среды, прочее руководство, инспекторскую группу, передав их функции в родственные подразделения.

Одним из основных методов оптимизации процессов производства и управления компанией в настоящее время является построение модели бизнес-процессов. Любое современное предприятие - сложная система, его деятельность включает исполнение десятков тысяч взаимовлияющих функций и операций. Моделирование бизнес-процессов позволяет выявить наиболее крупные процессы предприятия, понять, как взаимосвязаны функции отдельных сотрудников и подразделений, определить эти функции, увидеть целостную картину документооборота компании. Главная идея создания так называемых моделей AS-IS (как есть) и AS-TO-BE (как должно быть) в том, чтобы понять, что делает (будет делать) рассматриваемое предприятие и как оно функционирует (будет функционировать) для достижения своих целей. Как только модель бизнес-процесса AS-IS получена, можно с помощью различных аналитических методов проверить, насколько процесс оптимален и рентабелен, насколько каждая выполняемая операция оправдывает затраты и какой приносит доход (или же она является лишь бюрократической процедурой и просто отнимает время и деньги).

Модель бизнес-процесса должна давать ответы на следующие вопросы.

1. Какие процедуры (функции, работы) необходимо выполнить для получения заданного конечного результата?

2. В какой последовательности выполняются эти процедуры?

3. Какие механизмы контроля и управления существуют в рамках рассматриваемого бизнес-процесса?

4. Кто выполняет процедуры процесса?

5. Какие входящие документы/информацию использует каждая процедура процесса?

6. Какие исходящие документы/информацию генерирует процедура процесса?

7. Какие ресурсы необходимы для выполнения каждой процедуры процесса?

8. Какая документация/условия регламентирует выполнение процедуры?

9. Какие параметры характеризуют выполнение процедур и процесса в целом?

Так, в сфере административного управления предприятием ПФК было решено построить модели бизнес-процессов "Управление персоналом", "Управление корпоративного развития".

В настоящее время рынок программного обеспечения позволяет выбрать разнообразные утилиты для построения нотаций. В частности, на данном предприятии для построения бизнес-процессов применялась программа BPWin.

Анализ построенных моделей AS-IS и AS-TO-BE бизнес-процесса "Управление персоналом" выявил необходимость реорганизации некоторых отделов с передачей их функций смежным отделам и перераспределения функций между тремя существующими отделами - отделом кадров, отделом труда и заработной платы, отделом обучения и развития персонала, исключив в них непроизводительные функции и работы.

На основе бизнес-процессов можно построить структуру управления (как часть организационной структуры предприятия) и рассчитать численность работников, занимающихся процессами управления. Для расчета численности этих работников необходимы затраты времени на выполнение отдельных функций и работ, которые можно определить на основе нормативов затрат рабочего времени. При отсутствии или неприменимости нормативов используются данные о фактических затратах рабочего времени на управленческие процессы.

На предприятии ПФК параллельно с анализом построенных моделей бизнес-процессов был проведен анализ затрат рабочего времени по самофотографиям, которые составлялись работниками предприятия за определенный период. Результаты самофотографий также были использованы для выявления задач и функций отделов, должностных обязанностей работников. Затем была применена методика расчета численности работников управленческих подразделений, которая состояла в следующем.

Этап 1. Проведение самофотографий работников соответствующего подразделения в течение пяти дней.

Этап 2. Составление для каждого сотрудника полного перечня работ с расчетом времени по каждой работе. При анализе работ и объединении их в функции учитывается разработанная ранее модель бизнес-процессов AS-TO-BE.

Этап 3. Расчет трудоемкости выполнения работ и функций специалистами.

Расчет производится по формуле:

SUM Tiраб

i

Ч = --------- x k,

480 x t

где Tiраб - трудоемкость i-той работы, j-той функции (сумма I-х работ составляет j-ю функцию);

480 - продолжительность рабочего дня в минутах;

t - количество дней, в которые проводилась самофотография;

k - поправочный коэффициент (для ПФК k = 1200 / 1800 = 0,66, где 1200 - планируемая численность сотрудников, 1800 - реальная численность сотрудников на настоящее время).

Этап 4. Построение блока организационной структуры и исходя из нее расчет численности руководителей по нормам управляемости (количества сотрудников, приходящихся на одного руководителя), табл. 2.

Таблица 2

     
   ——————————————————T——————————————————————T———————————————————————¬
   |       Тип       |Руководитель структуры|Количество сотрудников,|
   |  организующейся |                      |  выполняющих смежные  |
   |    структуры    |                      |     функции, чел.     |
   +—————————————————+——————————————————————+———————————————————————+
   |Бюро             |Начальник бюро        |         3 — 4         |
   +—————————————————+——————————————————————+———————————————————————+
   |Отдел            |Начальник отдела      |         5 — 8         |
   +—————————————————+——————————————————————+———————————————————————+
   |Управление       |Начальник управления  |        15 — 20        |
   L—————————————————+——————————————————————+————————————————————————
   

В настоящее время на ряде предприятий Московского региона наблюдается нерациональная организационная структура и излишняя численность персонала, что увеличивает издержки предприятия и делает его неконкурентоспособным. Для построения оптимальной организационной структуры эффективно применение современных проектных методов, в частности метода проектирования бизнес-процессов. Для определения численности управленческого персонала применяются расчетные методики, использующие нормативные и/или фактические затраты времени на выполнение управленческих функций и работ. Именно синтез проектных методов построения бизнес-процессов и расчетных методик численности управленческого персонала дает возможность оптимизировать численность персонала предприятий. Ю.В.Иванов Д. э. н., профессор С.В.Колесникова Л.Н.Холодова Подписано в печать 06.02.2007 ————