"Управление персоналом", 2007, N 4

ВНЕШНИЙ ИЛИ ВНУТРЕННИЙ?

Когда стоит нанимать штатного тренера или организационного консультанта, а когда лучше привлечь специализированную стороннюю организацию?

В жизни любой организации бывают моменты, когда возникает необходимость в привлечении к реализации проектов или регулярных функций специалистов какого-либо специфического профиля. И как только такая необходимость возникает, появляется альтернатива: приходится принципиально выбирать, нанять ли нужного специалиста (либо нескольких специалистов) в штат компании и организовать выполнение работы в рамках компании или купить соответствующую услугу у сторонней организации - подрядчика.

В последнее время наблюдаются значительные изменения в политике по отношению к этому выбору и в России, и во всем мире. Существует тенденция к передаче все более широкого круга регулярных функций и проектных работ сторонним организациям - подрядчикам. Фактически сейчас можно купить практически любые услуги (юридическое, бухгалтерское, рекрутинговое, кадровое, IT-сопровождение и пр.), создав своеобразный "пазл" из аутсорсинговых услуг, который координируется минимальным количеством штатных сотрудников. Даже более того - можно формально и вовсе не иметь штатных сотрудников, воспользовавшись услугами по лизингу или аутсорсингу персонала. Такой подход дает возможность специфическим образом "настроить" систему управления, привлекать на отдельные проекты очень "дорогих" высококвалифицированных специалистов и экспертов, оптимизировать издержки на управление "мелкими" процессами и другие виды издержек.

Пять - семь лет назад к функциям, которые покупались у компаний-подрядчиков, почти полностью относились услуги по проведению тренингов (за исключением транснациональных компаний, в которых действуют собственные системы обучения) и организационному, управленческому консультированию (внедрение систем управления BSC, MBO оплаты труда на основе KPI или системы грейдов, инструментов и методов проектной деятельности, совершенствование корпоративной культуры, формализация и оптимизация бизнес-процессов, организационно-функциональной структуры и пр.). Но в настоящий момент именно в этой сфере все более четко проявляется противоположная тенденция: увеличивается количество организаций, которые привлекают штатных специалистов. В первую очередь это коснулось найма штатных бизнес-тренеров и специалистов по обучению, сейчас есть тенденция к найму штатных специалистов для внедрения и поддержания систем управления, оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры, т.е. областей, которые раньше реализовывались почти исключительно консалтинговыми компаниями. С позиции управленца такой подход обычно обусловлен рядом факторов, наиболее часто учитываются следующие.

1. Стремление снизить затраты. Логика управленцев проста: покупка условного "учебного дня" у специализированной компании - подрядчика стоит примерно от 1000 до 2000 евро, и эта сумма сопоставима с размером месячной зарплаты штатного бизнес-тренера. Примерно та же пропорция сохраняется в областях, связанных консалтинговыми услугами: совершенствованием управления, организационными преобразованиями.

2. Стремление обеспечить более высокое качество, результативность, согласованность и интеграцию с другими процессами. Сторонний подрядчик, по сути, не несет фактической ответственности за то, что будет после выполнения им оговоренного заказа. В худшем случае это выражается в том, что после получения контракта и оплаты услуг он об этом и не заботится вовсе, - например, поручая выполнение заказа недостаточно квалифицированным специалистам, выполняя заказ лишь формально или добиваясь сиюминутного эмоционального эффекта от своей деятельности. При нормальном развитии событий и качественной работе подрядчика после проекта возникает проблема: кто теперь будет поддерживать полученный результат, ведь достигнутые улучшения без постоянного внимания и поддержки быстро сходят на нет. Также на качество консалтинговых и тренинговых услуг значимо влияет степень их адаптации, кастомизации исходя из специфики компании-клиента. Штатные специалисты в этом отношении на первый взгляд выглядят предпочтительнее внешних наемников.

3. Стремление получить больший контроль над процессом, больше возможностей для руководства и направления деятельности. Например, при привлечении подрядчика стороны точно определяют объем и требования к работам, что впоследствии может ограничивать компанию-заказчика в корректировках принятых решений или промежуточных результатов. Штатный же работник, в принципе, вынужден реагировать на все пожелания руководства и переделывать работу сколько угодно раз, учитывая возникновение новых требований и пожеланий.

Однако, как показывает практика, учет только этих факторов недостаточен для принятия обоснованного решения по данному вопросу. Внутренние и внешние организационные консультанты и тренеры разнятся не только принадлежностью к компании-провайдеру или компании-заказчику, но и сферой, предметом своей деятельности, рамками применимости и полезностью в той или иной ситуации, позицией по отношению к той организации, для которой они выполняют работу, и по многим другим параметрам.

Это обусловлено нематериальностью, можно сказать абстрактностью продукта их труда. Если немного утрировать, продуктом деятельности и тренеров, и консультантов являются советы, рекомендации и некие воздействия, которые могут вызывать изменения в организациях, в поведении групп сотрудников или в поведении отдельных сотрудников.

Тренинговая или консалтинговая компания

Безусловным преимуществом привлечения специализированной компании является не только опыт работы ее тренеров и консультантов на разных проектах, в разных ситуациях и разных организациях, но и то, что они могут оперативно воспользоваться опытом и наработками любого другого сотрудника своей компании.

Преимуществом может быть также наличие типовых детально проработанных решений, например программ и сценариев тренингов, программ разработки и внедрения технологий управления, программ и проработанных инструментов организационной диагностики. Если имеющиеся наработки компании-подрядчика применимы к ситуации конкретной компании-заказчика, то их использование позволяет снижать общее время проекта и трудозатраты обеих сторон. В других ситуациях наличие таких типовых решений может сковывать привлеченных специалистов в выборе средств. Например, большинство тренинговых компаний стараются минимально кастомизировать (адаптировать к потребностям компании-заказчика) программы своих тренингов, зачастую делая это лишь "косметически", поскольку детальная кастомизация - довольно ресурсоемкая задача.

Безусловным преимуществом компании-подрядчика перед штатным специалистом, как это ни парадоксально, является возможность оперативно согласовывать решения с первым лицом и топ-менеджерами компании-заказчика. Не менее парадоксально то, что внешние консультанты могут быстрее и в более полном объеме получить нужную для анализа информацию и отчетность, нежели какой-либо штатный специалист, ведь запрос этой информации транслируется непосредственно через руководителя компании. Также внешние консультанты и тренеры в силу своей позиции по отношению к компании-клиенту имеют большее влияние на принятие решений (сказывается народная мудрость: "Нет пророка в своем отечестве" - топ-менеджмент охотнее прислушивается к мнению сторонних экспертов), могут быстрее транслировать реализацию тех или иных решений в организации за счет постоянной и активной коммуникации с высшим руководством компании-клиента.

Очень значимым фактором, который нельзя игнорировать, является то, что внешние консультанты или тренеры практически никак не связаны в своих действиях и решениях сложившейся практикой взаимоотношений в организации. Например, если кто-то из сотрудников предложил бы реализовать непопулярные, но эффективные с точки зрения прибыльности меры в своей компании (например, способы интенсификации труда или сокращение явно излишних штатных единиц), то он сильно бы рисковал отношениями со многими коллегами и своим положением в организации. Внешние консультанты более свободны в этом отношении.

Также с психологической точки зрения стороннему специалисту во многих случаях проще оценивать сложившуюся ситуацию непредвзято, рассматривать ее без учета многих сложившихся в компании практик и взаимоотношений, учитывая лишь действительно значимые с точки зрения конечного результата деятельности факторы.

Но, безусловно, у специализированной компании - подрядчика по сравнению с внутренним специалистом есть и значимые недостатки.

Во-первых, тренинговая или консалтинговая компания при работе с заказчиком, как правило, ориентирована на получение позитивной субъективной оценки своей работы представителями заказчика непосредственно после выполнения работы, что далеко не всегда напрямую связано с получением реальных бизнес-результатов в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Например, тренинговая компания провела обучение для менеджеров по продажам компании-заказчика, и впечатление от тренинга у всех участников осталось чрезвычайно позитивным. Руководство компании программой и содержанием тренинга также осталось довольно. Но значительная часть сотрудников, прошедших тренинг, в течение нескольких месяцев уволилась из компании, поскольку транслированные на тренинге "прогрессивные" установки, методы организации работы слишком сильно контрастировали со сложившейся практикой работы компании.

Во-вторых, компания-подрядчик ответственна лишь за реализацию работ в ограниченной сфере в ограниченное время. Соответственно, компания-подрядчик не может гарантировать какие-либо определенные изменения в деятельности компании после окончания проекта или получение какой-то выгоды от использования результатов своего труда. Если провести аналогию, продавец в магазине может порекомендовать вам хороший столярный инструмент и отличную книжку "Как сделать табурет", но ни в коей мере не может ручаться за то, сделаете ли вы табурет и какой.

Например, консалтинговая компания может очень качественно разработать систему MBO, план ее внедрения и даже удобную информационную систему для компании-заказчика, провести обучение менеджеров компании по использованию этой технологии, проконтролировать работу системы в течение месяца. Но, как только консалтинговая компания закончила свою работу, система, вопреки ожиданиям руководства компании-заказчика, довольно быстро перестает работать - оказывается, для этой системы нужны постоянная квалифицированная поддержка и контроль на всех уровнях организации, обучение вновь нанятых сотрудников.

Другой типичный пример - выполнение консалтинговой компанией заказа типа "Разработайте нам миссию и корпоративные ценности". Консультанты могут сделать действительно хорошую работу, но, к удивлению заказчика, для получения практической пользы от этой работы требуются очень значительные и длительные усилия с его стороны, организация согласованной деятельности в области PR и HR. Как правило, эта миссия с корпоративными ценностями в итоге какое-то время висит на стене в кабинете руководителя, а потом плавно перемещается в нижний ящик стола.

В-третьих, сам процесс формулирования заказа и контроля его выполнения требует довольно высокой квалификации и знания предметной области представителями заказчика, участвующими в проекте. Если заказчик не знает, чего конкретно он хочет, зачем ему именно это и как он будет это использовать, то у компании-подрядчика фактически нет шансов сделать результативный проект. Впрочем, в ситуации, когда заказчик точно знает, чего он хочет и зачем, но его представления о предметной области абсолютно не соответствуют реальности, шансы тренинговой или консалтинговой компании еще сильнее уменьшаются.

Например, если тренинговая компания получает заказ: "Проведите тренинг, чтобы повысить лояльность персонала к компании и мотивировать работать хорошо" (что, скорее всего, говорит о некомпетентности представителя заказчика в сфере HR-менеджмента), то, вероятнее всего, она возьмется его выполнять сугубо из коммерческих соображений. Но с точки зрения компании-заказчика это пустая и даже вредная трата времени и денег.

Если консалтинговая компания получит заказ: "Исследуйте ситуацию в нашей организации" без указания целей исследования, предмета исследования и того, как и для чего в принципе планируется использовать результаты, то на стол заказчика в итоге ляжет толстый, хорошо оформленный и абсолютно бесполезный с точки зрения коммерческого результата фолиант.

Штатный бизнес-тренер или консультант

Как уже отмечалось выше, бытует мнение, что штатный бизнес-тренер или консультант обходятся компании дешевле, чем заказ услуг у специализированной тренинговой или консалтинговой компании. Это впечатление обычно формируется от сравнения стоимости работы компании-подрядчика и стоимости рабочего времени штатного специалиста "в лоб". Реальные же издержки на содержание штатного специалиста зачастую оказываются значительно выше.

Если рассматривать ситуацию найма штатного бизнес-тренера, то часто не учитываются следующие издержки.

- Значительная (иногда до 60%) часть рабочего времени уходит на подготовку учебных программ. Например, подготовка 2 - 3-дневного тренинга по новой теме с качественными раздаточными материалами может занимать более двух недель, не считая времени, потраченного на согласование программы с руководством (в некоторых организациях согласование может длиться дольше, чем собственно подготовка программы).

- Ощутимая часть времени уходит на материально-техническое обеспечение процесса обучения: подготовку помещения, распечатку и брошюрирование раздаточных материалов и пр. Само материально-техническое обеспечение также требует дополнительных затрат.

- Один штатный специалист в любом случае не может реализовывать обучение для всех категорий персонала по всем актуальным темам - все равно будет возникать необходимость привлечения сторонних организаций.

- В любой работе есть периоды пиковой нагрузки и периоды "штиля", независимо от занятости и востребованности в тот или иной момент времени штатному специалисту нужно платить зарплату.

- Кроме прямых затрат на содержание штатного сотрудника (зарплата, налоговые отчисления) существуют почти незаметные, но ощутимые затраты на создание инфраструктуры для работы этого сотрудника: рабочее место (офисная площадь, компьютерная и оргтехника, телефонная линия и пр.) и обеспечение его работы в организации (оно включает все те работы, которые должны проводить обеспечивающие подразделения, - от IT-сопровождения до изготовления визиток).

При учете всех этих факторов стоимость услуг специализированных тренинговых и консалтинговых компаний не кажется столь уж большой по сравнению с затратами на содержание штатного специалиста.

Вторым распространенным суждением является то, что штатный бизнес-тренер (или организационный консультант) работает так же, как и внешний, только лучше, потому что постоянно работает только на одну организацию, а соответственно, несет большую ответственность и постоянно поддерживает позитивные изменения. Это суждение верно лишь отчасти - различий в работе "внутри" и "снаружи" намного больше.

Штатный специалист является членом организации и тесно включен во внутриорганизационные взаимоотношения. С одной стороны, за счет этого он получает значительно более широкое представление о повседневной деятельности организации, персоналиях и их влиянии на деятельность организации, о взаимоотношениях, фактически действующих практиках и политиках в отношении тех или иных вопросов, о корпоративной культуре в широком смысле.

С другой стороны, штатный специалист должен подчиняться всем сложившимся в организации писаным и неписаным правилам и практикам, и ему намного сложнее их изменить, находясь внутри.

Если в компании принят определенный ритуал "доступа к телу" для общения с генеральным директором, то штатный тренер или консультант должны будут его соблюдать. Если в трудовом коллективе заведен порядок пить чай с 10 до 11 часов утра и не принимать в это время входящие звонки от клиентов, то попытка изменить этот порядок будет чревата для штатного консультанта появлением выраженной напряженности в отношениях с коллективом.

Штатный специалист находится на том или ином уровне организационной иерархии с вытекающими отсюда ограничениями. Если сторонний тренер (или консультант) обычно напрямую согласовывает задачи, способы их решения, отчитывается о результатах выполнения перед первым лицом компании и не находится в отношениях соподчиненности с кем-либо из организации-клиента в принципе, то штатный специалист находится в подчинении в рамках структуры организации. Более того, зачастую он подчиняется не первому лицу (обычно коммерческому директору или директору по персоналу), и все его действия проходят дополнительную "фильтрацию".

Например, одно крупное промышленное предприятие взяло на работу организационного консультанта для оптимизации производственного процесса и штатной численности. Он был определен в отдел нормирования труда и напрямую подчинялся начальнику этого отдела. Организационный консультант, естественно, сразу же отказался от мысли по своей инициативе указывать на то, что даже при беглом ознакомлении работу пяти его коллег по отделу (специалистов по нормированию) может делать один человек, который хорошо владеет навыками работы с компьютером и пьет чай менее пяти раз в день.

Первой официально поставленной для него задачей было изучение работы наладчиков производственной линии. Через неделю у организационного консультанта были готовы отчеты по трехдневному наблюдению за работой наладчиков ("фотография рабочего дня"), которые работали по четыре человека в смену, и аналитический отчет с рекомендациями. Основными выводами были:

- более половины рабочего времени тратится на наблюдение за работой оборудования, что не входит в должностные обязанности наладчиков;

- работу по наладке и ремонту с той же скоростью может делать не два, а один наладчик, поскольку один из них только "морально поддерживает" коллегу и ходит на склад, когда нужна какая-то деталь (при этом оставшийся курит);

- причиной большинства поломок и, соответственно, простоя линии является отсутствие системы планового обслуживания оборудования;

- соответственно, целесообразно в 1,5 - 2 раза сократить численность отдела главного механика и внедрить систему планового обслуживания оборудования.

Отчет был передан начальнику отдела нормирования труда, который, естественно, перед передачей его генеральному директору посоветовался с главным механиком (руководителем наладчиков) и внес некоторые изменения. В результате из отчета стало явственно следовать, что в отдел главного механика нужно еще два сотрудника: механик по плановому обслуживанию оборудования и помощник кладовщика, который приносил бы наладчикам со склада нужные для ремонта детали. Руководство приняло решение о том, чтобы взять в штат механика по плановому обслуживанию и отложить вопрос о найме помощника кладовщика.

А организационному консультанту тут же были поставлены задачи по внесению табелей учета рабочего времени в информационную систему, поскольку он лучше всех в отделе владел компьютером, и по описанию всех производственных процессов с точки зрения загрузки оборудования с составлением сетевых графиков.

В данном примере речь идет не о каком-то исключительно деструктивном поведении начальника отдела нормирования труда, а о вполне естественной реакции организационной среды на угрозу радикальных изменений.

В общем штатный тренер или консультант оказываются включенными в "силовой баланс", сложившийся в организации, и их действия могут сталкиваться со значительно более сильным сопротивлением, потому что в них будет заподозрена определенная своекорыстная выгода, "перетягивание одеяла на себя".

Например, штатный бизнес-тренер вполне разумно может предложить проверять результаты внедрения тех или иных изменений в работе после проведения обучения. Если было проведено обучение навыкам планирования и анализа деятельности, он может попытаться непосредственно или через генерального директора проверять внедрение системы еженедельного планирования и отчетности в подразделениях. Это непременно встретит жесткое противодействие и будет воспринято руководителями отделов как посягательство на власть, их сферу компетенции.

Еще одним ограничением в работе штатного бизнес-тренера (или консультанта) является то, что он лишь в очень в редких случаях может заниматься обучением топ-менеджеров. Это практически исключено, если он находится ступенью ниже в организационной иерархии (в составе одного из подразделений), и очень редко случается, когда он прямо подчиняется первому лицу компании, находясь с топ-менеджерами на одном уровне. Этот момент связан зачастую не с тем, что топ-менеджеров штатному специалисту учить нечему. Просто психологически они сопротивляются возникновению ситуации "ученик - учитель" с равным или более низким положением в иерархии, потому что это автоматически повышает статус обучающего их сотрудника, его "вес" при принятии решений, восприятие тренера или консультанта первым лицом. Как правило, топ-менеджеры мотивационно ориентированы на власть, влияние, карьеру, и такое положение вещей их устроить не может.

Штатный специалист вынужден быть дальновидным, предлагая те или иные решения не только в отношении того, как они повлияют на эффективность работы организации. С одной стороны, эта дальновидность связана с тем, что он должен постоянно доказывать свою необходимость для организации, оставляя задел для дальнейшей работы, замыкая на себе некоторые процессы, а иногда и придумывать себе новые "перспективные" задачи "на ровном месте". Соответственно, сотрудник на этой позиции тяготеет к занятию позиции "серого кардинала", инициируя не всегда конструктивную активность внутри организации. С другой стороны, штатный тренер или консультант должен предвидеть последствия внедрения тех или иных инноваций не только для организации, но и для себя лично. Опытный специалист отлично понимает, что внедрение некоторых полезных нововведений в работу организации хотя и позитивно скажется на ее общей эффективности, но лично для него повлечет значительное увеличение рабочей нагрузки.

Например, если штатный тренер предложит четко описать бизнес-процессы, чтобы ликвидировать сложившуюся неразбериху и бессистемность в решении многих вопросов, то ответственным за этот проект будет назначен именно он. А это означает, что стимулирование руководителей подразделения к выполнению их частей работы, приведение в удобоваримый вид выполненных ими описаний бизнес-процессов, стыковка их между собой, поддержание их в актуальном виде и оперативные изменения займут очень ощутимую часть его времени и сил. Разумное предложение - нанять для реализации этого проекта дополнительно сторонних консультантов или менеджера по качеству, который именно этим постоянно занимался бы, - вряд ли встретит понимание у руководства. Поэтому опытный специалист далеко не всегда будет выдвигать такую инициативу и настаивать на ее реализации, даже когда целесообразность этого с точки зрения работы организации высока.

Итого

Если резюмировать вышесказанное, складывается примерно такая картина относительно целесообразности привлечения и рамок применимости сторонней организации либо штатного сотрудника для реализации функций, касающихся бизнес-тренингов, организационного и управленческого консультирования, внедрения систем управления.

Привлечение специализированных сторонних организаций целесообразно:

- для реализации краткосрочного и долгосрочного обучения топ-менеджеров и менеджеров среднего звена;

- для проведения деловой оценки топ-менеджеров и менеджеров среднего звена, для проведения оценки кандидатов на ключевые менеджерские позиции (например, ассессмент-центров);

- для организационной диагностики или независимой оценки ситуации, результаты которой могут значительно повлиять на положение вещей в организации либо при проведении которой своими силами может значительно влиять субъективизм или вероятны намеренные искажения (например, оценка удовлетворенности трудом, диагностика стиля управления руководителей, психологического климата в подразделениях, исследования типа "тайный покупатель");

- для глобальных организационных преобразований в больших и стабильных организациях, разработки и внедрения изменений, которые могут значительно повлиять на сложившуюся практику деятельности в организации и на "силовой баланс", внедрения управленческих технологий (например, внедрение BSC, оптимизация бизнес-процессов, реструктуризация, оптимизация численности);

- для проведения время от времени обучения (тренингов, семинаров, мастер-классов) для разных категорий персонала по разным тематикам.

Наем штатного сотрудника оправдан:

- для разработки систем и реализации "потокового", регулярного обучения (например, торгового персонала);

- для реализации "технической поддержки" систем управления. Например, при внедрении системы управления качеством для "запуска" процесса, для обучения менеджеров целесообразно привлечь стороннюю организацию, а для ее поддержания в работающем состоянии и модернизации стоит нанять штатного сотрудника. В частности, то же самое относится к разработке и внедрению систем KPI и подобным глобальным начинаниям;

- для разработки внедрения систем, связанных более с HR-менеджментом, нежели с вопросами стратегического управления, например системы планового обучения и развития, деловой оценки или аттестации для рядового персонала и линейного менеджмента;

- для реализации других задач, функций и проектов, где аспекты системности и непрерывности важнее, чем аспекты, связанные с неопределенностью, кардинальными организационными преобразованиями, и деятельность носит скорее эволюционный, нежели революционный характер.

Но, в любом случае, успешность и первого, и второго варианта прежде всего зависит от квалификации менеджмента компании-заказчика либо нанимающей штатного тренера или консультанта. Если нет четкого и реалистичного понимания предмета взаимодействия, адекватных ожиданий от работы тренера или консультанта, то результативность и эффективность использования консалтинговых и тренинговых услуг может достигать отрицательных величин.

Ведь чтобы задать правильный вопрос, нужно знать половину ответа, а чтобы правильно поставить рабочую задачу - довольно точно представлять последствия ее выполнения.

С.Пархоменко

Подписано в печать

06.02.2007

————