"Кадровая служба и управление персоналом предприятия", 2007, N 2

СЕРЬЕЗНАЯ ЗАДАЧА ДЛЯ СОВРЕМЕННОЙ КОМПАНИИ - "АУДИТ ЛЮДЕЙ"

Зачем это нужно

Рост любой компании зависит не только от эффективного использования внешних ресурсов (инвестиций, кредитов, совместных проектов), но и внутренних. Как известно, одним из главных внутренних ресурсов фирмы является персонал.

В каждой российской компании есть подразделение, занимающееся сотрудниками. Называется оно по-разному: отдел кадров, кадровая служба, HR-департамент. Однако суть работы этого подразделения, как правило, сводится к кадровому делопроизводству. При этом кадровые специалисты попросту "погрязают" в бумажной волоките. Только в последнее время руководители компаний стали осознавать, что это не совсем правильно.

Дело в том, что в теории обязанности специалистов отдела персонала не должны ограничиваться только ведением документации за каждым сотрудником: прием на работу, оформление отпуска, больничных листов, переводы, увольнения. Основные функции работников HR-департамента несколько иные: им следует предварительно обдумывать и - в случае необходимости - корректировать каждый этап "кадровой" работы. Кадровики должны разрабатывать действенные методики отбора достойных соискателей, а также оценивать подразделения и отдельных сотрудников на предмет эффективности их работы. Другой задачей кадровых специалистов является подготовка и запуск систем мотивации персонала: премии, бонусы, поощрения, а также штрафы и показательные наказания. Помимо этого кадровикам следует выявлять все существующие и потенциальные проблемы, связанные с теми или иными работниками: чтобы не было "обиженных и недовольных" сотрудников, чтобы повышение получали достойные, чтобы штрафы накладывались не впустую, чтобы в компании не разворачивалось конфликтов и бунтов. Существующие во многих фирмах кадровые подразделения с подобной работой не справляются, потому что нет на нее ни времени, ни профессиональных возможностей. Ведь подобные обязанности могут выполнять только специалисты с психологическим образованием и хорошими аналитическими способностями.

Итак, нужно не только и не столько следить за правильным заполнением кадровой документации, сколько оценивать свои собственные процедуры управления персоналом, а также работу сотрудников как по подразделениям, так и каждого конкретного работника. Чтобы провести подобную комплексную оценку, как выяснилось, нужны квалифицированные специалисты. Таких в большинстве компаний не оказалось. Поэтому и зародилась потребность во внешнем кадровом аудите.

Сегодня подобную услугу предлагают очень многие консалтинговые компании. Некоторые специалисты под кадровым аудитом подразумевают комплексную оценку сотрудников. Однако чаще всего это понятие имеет более глобальное значение, а именно анализ всех составляющих процесса управления персоналом.

Как показывает практика, потребность в кадровом аудите может быть вызвана различными причинами. Проведение подобной процедуры может быть целесообразно, например, в случае возникновения конфликтных ситуаций в компании.

Мнение. Анна Савельева, PR-директор компании "ЭКОПСИ Консалтинг":

В редких случаях предприниматели заказывают подобную услугу, потому что это модно. Чаще всего компании обращаются к кадровому аудиту из-за того, что действительно в нем нуждаются. Ведь во многих фирмах отделы кадров выполняют лишь одну функцию, сохранившуюся еще с советских времен, - ведение кадровой документации. Чтобы наладить полноценную систему работы с персоналом, директор пытается оценить, как и в каком направлении ее нужно перестраивать.

Противоположная ситуация - в компании уже внедрены все кадровые процедуры, но руководителя что-то не устраивает. Например, работает учебное подразделение, но проблемы с обучением персонала так и не решены. Такой любопытный факт выяснился в ходе проверки одной фармацевтической компании. Основной задачей работы с сотрудниками было обучение, однако руководство понимало его неправильно, и это серьезно вредило кадровой политике. Сотрудники учились, как говорится, ради того, чтобы учиться. А какие навыки при этом приобретались, использовались ли они потом в работе, никого не интересовало. Кадровый аудит выявил эту проблему.

Анализ работы с персоналом проводится также в тех случаях, когда компания переживает переломные моменты (покупка, слияние, реорганизация и т.д.) и руководителю требуется оценить ресурсы своей компании, в том числе кадровые.

Где взять аудитора?

В связи с тем что само понятие "кадровый аудит" появилось недавно, единых стандартов подобной оценки пока нет, как нет и аттестованных "кадровых аудиторов".

Возникает вопрос: кому же тогда следует проводить эту процедуру? Существуют как минимум три способа. Во-первых, кадровый аудит могут осуществить те кадровики, что уже имеются. Во-вторых, может прийти новый менеджер по персоналу - HR-директор, который сторонним взглядом оценит существующие недостатки и недочеты. В-третьих, компания может обратиться к консалтинговым агентствам и пригласить оттуда внешних консультантов.

Мнение. Ксения Чешева, руководитель одного из департаментов рекрутинговой компании "Анкор", говорит о недостатках первого метода: "Можно каким-то образом объяснить штатным кадровикам, что теперь у них иные задачи. Но анализировать систему, находясь в ней, довольно сложно".

Зачастую предприниматели нанимают нового кадрового специалиста или HR-директора и в качестве основной задачи поручают ему оценку существующей системы управления персоналом, а также разработку дальнейшей стратегии работы с персоналом. Однако найти для таких глобальных целей квалифицированного специалиста не так-то просто. Один HR-менеджер, как правило, не может быть компетентен во всех направлениях кадровой работы. Он обычно специализируется на конкретных звеньях цепочки: подбор, обучение людей, ведение кадровой документации, и т.д. Получается, что наем универсального профессионала обойдется компании недешево.

По оценкам рекрутингового агентства "Анкор", зарплата такого "суперкадровика" потянет на 7 - 10 тыс. долл., не считая расходов непосредственно на рекрутинг. Тем не менее овчинка может стоить выделки. Такой человек способен не только провести кадровый аудит в конкретной фирме и разработать рекомендации на будущее, но также сможет всегда следить за тем, чтобы кадровая система работала эффективно и бесперебойно.

Преимущества третьего подхода к проведению кадрового аудита также вполне понятны. Многие из внешних консультантов обладают профессиональным образованием и достаточным опытом и в то же время не принадлежат к разным внутрифирменным группировкам. То есть они могут объективно смотреть на вещи.

Неудивительно, что подобный "сторонний" консалтинг тоже стоит немалых денег. По разным оценкам, внешний кадровый аудит обойдется компании в 10 - 30 тыс. долл. Тем не менее, как свидетельствуют данные, российские предприниматели на эти расходы идут.

Технология проведения

Работа кадровых аудиторов обычно начинается с выяснения того, каким руководитель хочет видеть свой отдел кадров в идеале. В одном случае компании требуется служба, которая бы эффективно занималась социальными вопросами, в другом основная задача - разработать действенную систему подбора персонала. Встречаются компании, в которых кадровая иерархия слишком запутанна. Как правило, это холдинги или большие многонациональные компании. В результате руководитель не может видеть того, что происходит на нижних ее ступенях. Таким фирмам необходим механизм "обратной связи". Именно эту работу директор обычно возлагает на менеджеров по персоналу.

После определения целей проводится диагностика нынешней системы работы с персоналом для поиска ответа на вопрос, насколько все звенья "кадровой" цепочки соответствуют желаемому результату. Существует некий эталон, вытекающий из соображений руководителя и стратегии компании. Аудиторы проверяют кадровые процедуры на соответствие идеалу. В рамках определенной стратегии какая-то из процедур может быть неактуальной. Например, если небольшая компания не планирует расти, то детально продуманные технологии отбора и найма людей ей не нужны.

Анализ кадровых функций обычно происходит следующим образом. Для начала изучается соответствующая документация вплоть до приказов о приеме и увольнении. Документы дают первичную ориентировку в проблемах компании. Главная цель на данном этапе - понять, кто именно и за какие функции отвечает, а также насколько эффективно они выполняются. Ведь если служба персонала не занимается подбором персонала, мотивацией или планированием карьеры, то эти задачи переходят и распределяются среди линейных руководителей и генерального директора.

После изучения бумаг, как правило, обстановка проясняется. Далее консультанты составляют план разговоров с сотрудниками - кого и о чем спрашивать. Конечная цель подобных расспросов - выяснить все "скользкие" моменты в компании. Самым простым было бы задать "в лоб" вопрос: какие у вас существуют проблемы. Но это недопустимо. Ведь трудно ожидать, что все сотрудники честно поделятся информацией о состоянии дел на фирме. Поэтому составление опросника требует внимательного отношения к персоналу и даже смекалки. Как правило, опрашивается большое количество работников. Например, в компании, где работают от 300 до 1000 сотрудников, аудитор обязан встретиться с 60 - 100 людьми. Зачастую беседы ведутся со всеми управленцами и отдельными представителями всех категорий персонала. Кроме того, среди остальных членов коллектива проводят анкетирование, в которое стараются вовлечь максимальное количество внутрифирменных респондентов. Так постепенно из отдельных частей складывается целостная картина.

Результаты и рекомендации

Какие же проблемы консультанты могут обнаружить в результате такого анализа? Лучшими ответами на этот вопрос могут быть рассказы кадровиков и непосредственно тех руководителей, которые проводили кадровый аудит в рамках своих компаний.

Мнение. Анна Савельева, PR-директор компании "ЭКОПСИ Консалтинг":

Самая главная проблема - это несоответствие системы управления персоналом общей стратегии компании. Например, в процессе одной такой проверки мы выяснили следующее. Штат компании составлял примерно 100 человек, и только в течение пяти лет его собирались удвоить. Однако при этом в ближайших планах стояло внедрение специальной компьютерной программы для учета рабочего времени персонала, которая была предназначена для гораздо более крупных компаний - от одной тысячи человек. Руководитель собирался потратить на внедрение этой программы несколько тысяч долларов, недешево ему обошлось бы и обучение сотрудников работе с ней.

Мнение. Алексей Никитин, генеральный директор генподрядной компании "АТМ Инжиниринг":

В нашей компании кадровый аудит позволил решить две важные проблемы. Мне казалось, что штат некоторых отделов неоправданно "раздут", оценка работы отдельных подразделений (например, административного отдела) показала, что я был прав. Из этих отделов пришлось уволить "лишних" людей. Другой важный вопрос у меня возник в связи с развитием нашей фирмы: привлекать ли в ближайшем будущем новых менеджеров и специалистов или повышать квалификацию уже имеющихся? Аудит показал, что расходы будут меньше во втором случае, при этом эффективность, безусловно, выше, ведь повышение квалификации мотивирует людей работать лучше.

Мнение. Ирина Гладышева, "Кинешемская лесопромышленная компания":

Очень часто проведение кадрового аудита помогает фирмам успешно пройти проверки трудовых инспекторов. Дело в том, что аудит придает юридическую силу документам и это защищает руководителей компании в случае возникновения трудового спора от недобросовестных работников, а также от прецедентов административных, материальных и уголовных санкций, налагаемых трудовыми инспекторами или судом.

Мнение. Ксения Чешева, рекрутинговая компания "Анкор":

Если компания имеет филиалы или какие-то обособленные подразделения, кадровый аудит способен повысить уровень управления в них. Так, в одной фирме с несколькими филиалами по стране аудит позволил вдвое сократить штат практически во всех из них. При этом некоторых начальников отделов генеральному директору порекомендовали повысить, основываясь на оцененных кадровыми аудиторами знаниях и умениях этих специалистов. Общие расходы на оплату труда в компании несколько сократились в результате увольнения "бесполезных" работников, что позволило платить больше "эффективным" управленцам. Под их умелым руководством доходы филиалов уже через небольшое время выросли в 2 раза.

Мнение. Анатолий Веретенников, HR-консультант:

Думаю, нелишним будет отметить, что кадровый аудит также способен минимизировать количество кадровых документов в компании для сокращения материальных и трудовых затрат.

Кроме всего вышесказанного, некоторые компании (особенно западные, которым кадровая стратегия спущена из основной компании) слишком увлекаются формальными процедурами. Как известно, в США и некоторых европейских странах принято "возиться" с национальными и прочими меньшинствами, устанавливать для них квоты. И то же самое, по идее, должны делать представительства таких фирм в России. HR-менеджеры подобных компаний в России нередко начинают искать тех, кто помог бы им внедрить западные программы, хотя в условиях российского рынка они вряд ли будут эффективно работать.

Разумеется, работа кадровых аудиторов не заканчивается констатацией "проблемных зон". Специалисты описывают и показывают руководителю риски, с которыми может столкнуться его компания, а также дают рекомендации, в каком направлении стоит двигаться. При этом предлагается несколько возможных решений. Понятно, что руководитель компании сам выбирает, каким из полученных рекомендаций он будет следовать, а каким - нет.

Мнение. Анна Савельева, PR-директор компании "ЭКОПСИ Консалтинг":

Могу рассказать об одной фирме, в которой неожиданно пошли слухи о сокращении штата. Люди, испугавшись за свою участь, начали подыскивать работу и уходить. Мы не только выявили причину, почему сотрудники начали массово покидать компанию, но и предложили ряд рекомендаций. Руководитель фирмы стал проводить анонимные опросы (одно из предложенных решений), технология ему очень понравилась. Кроме того, он стал проводить общие собрания коллектива, где любой сотрудник мог открыто задать свой вопрос. Так удалось избавиться от проблемы беспочвенных слухов и сплетен.

Ф.Н.Филина

Юрист,

консультант

по кадровому менеджменту

Подписано в печать

30.01.2007

————