"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2007, N 2

СКОЛЬКО СТОИТ ТОП-МЕНЕДЖЕР?

Проблема построения эффективной системы оплаты труда персонала организаций довольно сложна, вместе с тем решение этой проблемы очень важно для повышения конкурентоспособности предприятия не только в сфере товаров и услуг, но и на рынке труда.

Все привыкли к тому, что проблема организации оптимальной системы оплаты труда занимает высшее руководство организаций, при этом редко поднимается вопрос о том, как оплачивать труд именно высших руководителей. Вероятно, это связано с тем, что до некоторых пор первые лица организации (собственники) сами занимались определением размера и структуры вознаграждения управленцев, основываясь на собственных представлениях о величине затрат на наемный менеджмент и личной договоренности.

Кроме того, в российских организациях имеет место проблема недоверия наемному менеджеру, многие собственники стремятся сами руководить своим бизнесом в ущерб расширению масштабов деятельности, что нельзя назвать эффективным решением. Именно поэтому существует необходимость формализованного (насколько это возможно) подхода к формированию системы оплаты труда топ-менеджеров, основанной на принципах гибкости, открытости и ясности.

При построении системы оплаты труда топ-менеджеров нельзя руководствоваться теми же принципами (и только ими), что и при формировании эффективной системы оплаты труда для прочего персонала, нельзя забывать о психологической стороне вопроса. Мотивация управленцев-специалистов сильно отличается от мотивации исполнителей.

В российских организациях существует семь главных мотиваторов для топ-менеджеров.

При привлечении в компанию (по мере убывания значимости):

1. Содержание работы.

2. Корпоративная культура и межличностные отношения.

3. Оплата труда.

4. Профессиональный рост.

5. Карьерный рост.

6. Динамика и стабильность.

7. Социальный пакет.

При удержании в организации:

1. Корпоративная культура и межличностные отношения.

2. Содержание работы.

3. Оплата труда.

4. Профессиональный рост.

5. Карьерный рост.

6. Лидерство на рынке.

7. Имя на рынке.

Отсюда можно сделать вывод, что, во-первых, далеко не оплата труда является главным фактором привлечения и удержания хороших управленцев; во-вторых, неудовлетворенность топ-менеджера материальным вознаграждением будет не последним по приоритетности при принятии решения об уходе из организации.

Из вышесказанного следуют и некоторые особенности, связанные с построением системы оплаты труда управленцев высшего звена.

В первую очередь это касается целей и задач эффективной системы оплаты труда, определение которых является первым этапом формирования системы оплаты труда. Цели эффективной системы оплаты труда напрямую связаны со стратегией, с целями организации в целом, которые закладываются еще на этапе создания организации, определяющую роль в формировании которых играют ценностные убеждения ее владельцев.

Если основной целью эффективной системы оплаты труда является обеспечение максимальной трудовой отдачи работников, то в случае с высшими руководителями акценты несколько смещаются. Для управленца-профессионала вопрос о дополнительной стимуляции его самоотдачи не стоит. Для топ-менеджера важна самореализация, основной мотив - это достижение поставленной цели, решение задачи.

По мнению специалистов в области управления персоналом заработная плата для топ-менеджера - это средство обеспечения своего будущего, получение бонуса - не стимул, а лишь вознаграждение. "Если для специалиста деньги - главный стимул, он не станет хорошим руководителем" (А. Молчанов, директор по персоналу группы организаций "Спортмастер").

Отсюда следует, что главная цель эффективной системы оплаты труда руководителей - обеспечение удовлетворенности заработной платой, установление соответствия между вознаграждением и внутренней оценкой управленца своего труда. Целями системы оплаты труда также являются удержание эффективного руководителя, мотивация его на высокорезультативный труд, привлечение квалифицированных специалистов.

Для достижения поставленных целей в основу эффективной системы оплаты труда должен быть положен ряд принципов:

- Гибкость. Своевременное реагирование на изменения внешней и внутренней среды.

- Открытость и ясность. Руководителю должны быть известны и понятны критерии, структура и содержание его оплаты труда во избежание различных недомолвок, недопонимания и, как следствие, возникновения напряженности в отношениях наемного менеджера и собственников организации; кроме того, руководитель должен быть проинформирован о любых изменениях системы оплаты.

- Конкурентоспособность. Во избежание различных перекосов, связанных с реализацией главной цели, материальное вознаграждение должно быть сопоставимо с вознаграждением конкурентов и рыночными ставками оплаты данной должности. Однако воплощение этого принципа осложнено, поскольку рынок действительно профессиональных управленцев малочислен, и нередко для каждого из них выстраивается своя система оплаты труда, предлагаются свои условия. Менеджеры действуют исходя из своих амбиций и достижений. Другая причина - руководителям высшего звена платят не только за квалификацию, как это принято в отношении специалистов и рядовых менеджеров, но еще и за имя, а также за "административный ресурс". Естественно, в немногочисленной среде топ-менеджеры сильно различаются, поэтому им и назначают индивидуальные оклады.

- Системность. Система оплаты труда является одним из элементов системы управления персоналом. Элементы находятся в неразрывной связи, должны поддерживать друг друга и не входить в противоречие. В частности, система оплаты непосредственно связана с системами планирования и оценки индивидуальной и групповой результативности, с профилированием, карьерным планированием, с внутренней структурой и т.д. Игнорирование любого из этих элементов чревато серьезными проблемами.

- Соответствие задачам и целям организации. Разрабатываемая система премирования активно нацелена на поддержание стратегии роста и расширения (ресурсов, активов, клиентской базы), на изменения. В условиях стабильности или стагнации, когда рынки поделены и пределы роста достигнуты, могут быть выбраны иные подходы и виды вознаграждений руководителя.

- Ориентация на результативность. Система оплаты обеспечивает тесную связь с результатами труда управленца и коллектива. Базовая оплата связана с устойчивым и постоянным уровнем результативности и квалификации, переменная - ориентирована на особые достижения и рост результативности, на развитие.

- Экономичность. Выбор среди альтернативных (при прочих равных условиях) схем и форм оплаты, наиболее экономичных с точки зрения расходов организации. Необходим контроль соответствия общих затрат на оплату труда финансовым результатам и возможностям организации.

Следующим этапом разработки системы оплаты труда является определение структуры и содержания элементов денежного вознаграждения, выбор методики расчета их величины.

Состав элементов оплаты труда топ-менеджеров российских организаций ничем не отличается от традиционных схем. Она складывается из:

- постоянной части (оклад);

- переменной части (различного вида премии и бонусы);

- социального пакета.

Для определения размера оклада руководителя важно установить соотношение переменной и постоянной частей и их денежное выражение. Первая величина - это минимальный размер вознаграждения; вторая - максимальный, которая выполняет еще одну функцию - регулирует совокупный размер дохода, приводя его в соответствие со средним рыночным уровнем. Это обстоятельство очень важно. Вряд ли владелец российского предприятия будет платить наемному специалисту по западным меркам. Но и ниже, чем в отечественных организациях, уровень зарплаты для столь высокой должности он не может опустить.

Размер оклада имеет самостоятельное значение: даже если совокупный заработок очень высок, его постоянство не гарантировано. При этом доля оклада в доходе зависит не только от рыночных причин, они могут быть и психологическими.

С точки зрения психологии (которая влечет за собой различия и в способе организации труда, и в классе задач, для решения которых приглашается управленец) топ-менеджеров условно можно разделить на две категории: "антикризисный" управляющий и руководитель-функционер. Коротко их стремления можно охарактеризовать так: первого - достижения, второго - удержание. Соответственно, предпочтения в структуре общего дохода для каждого различны.

Движимые мотивацией достижения, азартные и склонные к риску управленцы меньше обращают внимание на размер оклада, отдавая предпочтение повышению планки изменяемой части. Вторая категория менеджеров скорее будет заботиться о высокой доле оклада в общем доходе.

Размер фиксированной и переменной частей зависит и от характера бизнеса. В высокорентабельных отраслях промышленности (добыча и переработка нефти, газа и пр.) исторически были высокие оклады, превышающие средний рыночный уровень. Превышение рыночного уровня зарплаты приводит к прекращению ротации, конкуренции менеджеров. В результате мотивация не работает.

Невозможно предложить универсальную технологию определения величины элементов оплаты труда управленцев. Как уже говорилось выше, многие организации применяют индивидуальный подход в каждом отдельном случае. От методов начисления вознаграждения топ-менеджерам во многом зависит успех организации, поэтому данная область является стратегически важной в деятельности руководителей.

Сложности начинаются уже на этапе определения размера оклада (постоянной части) топ-менеджера. Можно ли каким-то образом протарифицировать труд руководителя высшего звена? Разработка технологии тарификации в организации, где требуется для найма один-два менеджера, нецелесообразна. Однако в холдинге, где входящие в его состав бизнесы возглавляют несколько топ-руководителей, такая задача может быть оправдана интересом акционеров к обоснованию для себя и для менеджеров их окладов.

При разработке базовой составляющей оплаты труда можно идти традиционным путем (не забывая при этом всех особенностей рассматриваемой категории персонала) и осуществлять работу в несколько этапов:

1. описание и анализ должности;

2. оценка должности;

- определение критериев оценки должности.

К таким критериям могут относиться:

- размер финансовой ответственности (например, величина бюджета или оборота прибыли, на основании которой менеджер принимает решение);

- "административный ресурс" (на уровне главы городской управы, мэра, губернатора, администрации президента и т.п.);

- умение вести переговоры (в различных ситуациях: кредиторская задолженность, поглощение, получение квот и пр.);

- умение строить бизнес (поддерживать производство, развивать новое направление, осуществлять антикризисное управление и т.д.);

- определение веса критерия оценки;

- разработка матрицы баллов для каждого критерия;

- измерение должности топ-менеджера в баллах.

3. определение базового оклада. Эта процедура производится с учетом результатов анализа рыночной стоимости. Однако в случае с топ-менеджерами это сделать довольно сложно, ввиду отсутствия эталона по набору функций и прочих характеристик. Собственно анализ может быть проведен экспертным путем.

Размер переменной части очень часто ставится в зависимость от результатов работы подконтрольного менеджеру подразделения или всей организации. Затраты на топ-менеджеров - одна из важнейших составляющих издержек организации - также изменяются в зависимости от объемов работы, что, естественно, снижает степень финансового риска.

Обычно на предприятиях применяются три вида премий:

- по итогам работы подразделения (или группы отделов) за квартал;

- по итогам работы организации в целом за год (полугодие);

- целевые премии.

При этом оптимальное соотношение между ними выглядит примерно так: 60 - 70%, 25 - 35% и 5 - 10% соответственно.

Важно, чтобы каждый вид премии был расчетным и не носил формальный характер. Это общее правило, касающееся всего персонала, однако для руководителей высшего звена оно приобретает особую актуальность. Мера ответственности за выполнение бизнес-плана, а также за подчиненных работников у топ-менеджеров значительно выше. Значит и механизм оценки должен быть чувствительным к параметру "ответственность", граничащему с бизнес-рисками.

Вознаграждение по итогам работы отдела начисляется по методу коэффициентов трудового участия (КТУ), отражающих степень вклада в достижение общего результата и определяющих долю в коллективном заработке.

Премия по результатам работы организации выплачивается один, реже два раза в год. Руководство устанавливает премиальный фонд, который распределяется между топ-менеджерами на основании различных критериев: поровну, с учетом стажа работы, пропорционально базовому окладу и т.д. Применение того или иного критерия зависит от тех качеств, которые руководители организации хотят поощрить в сотрудниках: солидарность, лояльность, преданность, дисциплинированность, квалификация. Цели метода - соединение финансовых интересов каждого топ-менеджера и организации в целом; ориентирование руководителя на достижение стоящих перед организацией задач. При этом необходимо соблюдение двух условий:

- значимость размера премии для топ-менеджера (не менее 10% годового оклада);

- понимание топ-менеджером того, за что он получает вознаграждение и как определяется его размер.

Индивидуальное премирование мотивирует топ-менеджера сильнее, чем ежегодное повышение оклада. Решение о выплате премии и ее размере принимается на основании результатов работы топ-менеджера за истекший период руководителем и подтверждается службой персонала. Как правило, организация использует единый метод, которым оцениваются все топ-менеджеры, претендующие на индивидуальную премию.

Самый популярный способ определения размера премиальных выплат: величина планируемой премии умножается на процент вознаграждения за выполнение личного годового плана. В начале отчетного периода (например, года) для каждого сотрудника устанавливается целевая премия как процент от годового оклада. Ее величина колеблется между 15 и 50% для высшего руководства организации. В конце периода происходит оценка выполнения топ-менеджером личного годового плана: при 100-процентном соответствии ожидаемым показателям он получает премию (установленный процент от оклада), при перевыполнении плана размер выплаты может быть увеличен, если наоборот - сокращен или премия не выплачивается.

Социальный пакет руководителя высшего звена обычно имеет максимальное наполнение в пределах финансовой возможности организации и может иметь следующую структуру:

- оплата питания;

- оплата медицинского обслуживания специалиста и членов его семьи;

- предоставление сотового телефона и оплата переговоров по нему;

- оплата индивидуального обучения, повышения квалификации, стажировки за рубежом и т.д.;

- предоставление служебного автомобиля, персонального водителя или покупка автомобиля для личного пользования за счет предприятия;

- покупка квартиры за счет предприятия;

- предоставление беспроцентных ссуд;

- выплаты дополнительных пособий по уходу за детьми, пенсий и т.д.

Некоторые организации успешно практикуют подход, при котором специалист имеет право из определенного набора льгот (медицинское и пенсионное страхование, предоставление кредита, оплата школы детям и др.) выбрать те, которые ему больше нравятся, но в пределах установленной компанией суммы. Другой вариант - не предлагать "ассортиментную корзину", а выделить менеджеру некоторое количество денежных средств, которые он обязан потратить на социальный пакет. Для многих эта программа более привлекательна, т.к. руководители высшего ранга не любят ограничивать свой выбор "навязываемым" комплектом льгот и готовы самостоятельно позаботиться о своей социальной защите; особенно это характерно для руководителей крупных производственных организаций и инвестиционных банков, где суммы подобных выплат очень велики. Рекомендуется обязательно включать в них, например, страхование жизни и страхование ответственности, а вот медицинскую страховку, оплату обучения и даже пенсионный план сотрудник вполне может оформить самостоятельно в любой понравившейся организации. Владельцы организаций, как правило, охотно идут на "монетизацию" льгот.

При всем при этом соцпакет - это не более чем создание определенных удобств и экономия времени сотрудников, что для любой организации является невосполнимым, а потому и дорогим ресурсом. Соцпакет направлен только на то, чтобы менеджер высшего звена не был озабочен проблемами, отвлекающими его от работы, а мог спокойно вести продуктивную деятельность в интересах организации.

Помимо вышеперечисленных материальных методов стимулирования и мотивации топ-персонала, в организациях также могут использоваться различные опционные программы, которые в последнее время получают все большее распространение, а также программы участия руководителей в распределении прибылей организации.

1. Афиногенов М.С. "Горячая" десятка должностей менеджеров высшего звена // Справочник по управлению персоналом. - 2005. - N 7.

2. Жучков Ю.Г. Слагаемые зарплаты лидера // Справочник по управлению персоналом. - 2005. - N 7.

3. Куличенко Л., Чурюмов С. Приманки и ловушки для топов // Управление компанией. - 2004. - N 11.

4. Кухоткина О.А. Из чего складывается вознаграждение менеджера // Справочник по управлению персоналом. - 2005. - N 7.

5. Мартанова К.В., Тимошкина Е.В., Белоус О.Н. Мотивация на вырост, или Бонус за достижение цели // Справочник по управлению персоналом. - 2005. - N 7.

6. Мельникова Г.А. Сколько стоит лояльность // Справочник по управлению персоналом. - 2005. - N 7.

7. Особенности оплаты труда управленцев // Справочник по управлению персоналом. - 2005. - N 7.

8. Теплова Т.В. На высшем уровне: финансовая аналитика в основе системы оплаты труда руководителей // Справочник по управлению персоналом. - 2005. - N 7.

9. Чемеков В.П. Поощрение амбиций или награда за достижения? // Справочник по управлению персоналом. - 2005. - N 7.

Н.Кащенко

Экономист

"Яррегионгаз" (Ярославль)

Подписано в печать

25.01.2007

————