"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2007, N 2

ВЫЖИТЬ И ДОСТИЧЬ СТАБИЛЬНОСТИ.

РАЗНЫЕ МОДЕЛИ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Сдвиги в понимании значения человека в сфере производства выдвинули перед экономической наукой необходимость переосмысления традиционных теоретических понятий, методологических подходов и потребовали формирования новых представлений о системе и механизме трудовой мотивации персонала организации. Распространение получили идеи, суть которых заключалась в признании экономической полезности и социальной ценности человеческих ресурсов, освоение и развитие которых нуждается в инвестиционном подходе для обеспечения конкурентных преимуществ организации и удовлетворения потребностей ее членов.

В российских организациях развитие системы трудовой мотивации персонала происходит в исключительно сложный период становления рыночной экономики, когда существуют старые и новые экономические отношения, когда остро проявляется противоречие между издержками консервативной рационально-бюрократической системы управления кадрами, сформированной еще в советские времена, и реальными потребностями предприятий, функционирующих в современных условиях рынка.

Актуальной является разработка научной концепции развития трудовой мотивации персонала на различных этапах жизненного цикла организации, которая бы аккумулировала все лучшее из мировой и отечественной теории и практики и, вместе с тем, отражала бы национальную специфику, своеобразие исторического опыта, особенности переходного периода. На практике данная концепция может найти свое воплощение в разработке стратегии развития систем трудовой мотивации персонала на различных этапах жизненного цикла организации, в реализации на каждом этапе жизненного цикла прогрессивных мотивационных комплексов для эффективного использования и развития творческого и трудового потенциала персонала организации. Организация существенно меняется от момента своего возникновения до прекращения своего существования. При этом должны меняться и методы управления персоналом, в частности методы трудовой мотивации. Проблемы, актуальные на одних стадиях жизненного цикла организации, теряют свою актуальность на других стадиях жизненного цикла, их место занимают другие.

Изучение опубликованных научных трудов по проблеме показывает, что в мировой литературе наиболее глубоко исследованы проблемы развития трудовой мотивации в условиях стабильной организации. В то же время недостаточно раскрыты концептуальные положения развития трудовой мотивации на различных этапах жизненного цикла организации. Это связано с тем, что сама концепция жизненного цикла появилась в менеджменте относительно недавно.

Сегодня необходима разработка специального теоретического подхода к развитию трудовой мотивации в российских организациях на различных этапах ее жизненного цикла и в условиях современных российских реалий.

Анализируя основные модели корпоративного управления: англо-американскую, немецкую, японскую модель и российскую (так называемую предпринимательскую модель, характерную для стран с переходной экономикой), можно сделать вывод, что они по-разному подходят к проблеме трудовой мотивации (табл. 1), эти модели рассмотрим с точки зрения возможностей для развития трудовой мотивации. Наименее пригодной для построения систем соучастия является англо-американская модель, ориентированная на собственника. Управление трудовой мотивацией в рамках этой модели возможно путем наделения работников акциями и, следовательно, включением их в число собственников. Однако внутри круга собственников наблюдаются значительные противоречия.

Таблица 1

Сравнительные характеристики моделей управления

     
   ———————————————T———————————————T——————————————T——————————————T——————————————¬
   |Характеристики|     Англо—    |   Немецкая   |   Японская   |  Российская  |
   |    моделей   |  американская |              |              |              |
   +——————————————+———————————————+——————————————+——————————————+——————————————+
   |Система       |индивидуальная |взаимодействие|взаимодействие|неопределенная|
   |ценностей     |свобода выбора |и согласие    |и доверие     |              |
   +——————————————+———————————————+——————————————+——————————————+——————————————+
   |Роль трудового|пассивная      |активная      |активная      |экстримальное |
   |коллектива    |               |              |сопричастность|реагирование  |
   +——————————————+———————————————+——————————————+——————————————+——————————————+
   |Основной      |фондовый       |банки         |банки         |за счет       |
   |способ        |рынок          |              |              |близости      |
   |финансирования|               |              |              |к власти      |
   +——————————————+———————————————+——————————————+——————————————+——————————————+
   |Временной     |краткосрочный  |долгосрочный  |долгосрочный  |сиюминутный   |
   |горизонт      |               |              |              |              |
   |инвестирования|               |              |              |              |
   +——————————————+———————————————+——————————————+——————————————+——————————————+
   |Стоимость     |высокая        |средняя       |низкая        |неопределенная|
   |капитала      |               |              |              |              |
   +——————————————+———————————————+——————————————+——————————————+——————————————+
   |Рынок капитала|высоколиквидный|ликвидный     |относительно  |неликвидная   |
   |              |               |              |ликвидный     |              |
   +——————————————+———————————————+——————————————+——————————————+——————————————+
   |Оплата        |высокая        |              |низкая        |с высокой     |
   |менеджмента   |               |              |              |дисперсией    |
   L——————————————+———————————————+——————————————+——————————————+———————————————
   

Корни принципа социального взаимодействия немецкой модели корпоративного управления лежат в традициях немецкой экономической системы, ориентированной на кооперацию и социальное согласие для достижения национального процветания и богатства. Основные элементы немецкой модели: двухуровневая структура совета директоров; представительство заинтересованных сторон; универсальные банки; перекрестное владение акциями. Активным элементом немецкой модели корпоративного управления является трудовой коллектив. Центральным звеном немецкой модели является принцип социального взаимодействия, направленный на достижение баланса интересов акционеров, трудового коллектива и деловых партнеров.

Социальная сплоченность и взаимозависимость - важный аспект деловой жизни в Японии, уходящий корнями в японскую культуру и традиции. Современная модель корпоративного управления сложилась под влиянием, с одной стороны, этих традиций, с другой - внешних сил в послевоенный период. Ключевым элементом японской модели корпоративного управления является система пожизненного найма персонала. Естественно, она не охватывает полностью весь рынок труда Японии. Доля тех, кто всю свою трудовую жизнь связывает с одной компанией, составляет примерно 50%.

Российская предпринимательская модель корпоративного управления характерна для стран с переходной экономикой. В рамках этой модели формально присутствуют все необходимые элементы, но в реальной деятельности принцип разделения прав собственности и контроля не признается.

При построении систем мотивации следует исходить из того, что на работника воздействуют не столько отдельные стимулы, сколько мотивационные комплексы. При действии стимулов имеет место эффект синергизма. Действие систем трудовой мотивации всегда происходит в конкретной культуре, а это означает существенную зависимость мотивационных систем от национальных особенностей. Анализ эволюции систем трудовой мотивации показал, что наблюдается тенденция перехода от прямого мотивационного воздействия на персонал к косвенному. На первый план выдвигаются системы трудовой мотивации, направленные на создание корпоративной культуры и уже через нее управление персоналом. Эффективные системы мотивации имеют своей целью создание корпоративной культуры, которая затем и используется в качестве основного стимула.

Анализ моделей трудовой мотивации показывает, что в них мотивация рассматривается как средство, а не как объект управления, поэтому они малопригодны для создания современных систем управления трудовой мотивацией. Создание современных систем управления трудовой мотивацией должно учитывать, но не может основываться на известных моделях трудовой мотивации. При этом во внимание следует принять необходимость работы с мотивационными комплексами, зависимость систем управления трудовой мотивацией от национальных особенностей и противоречия между индивидуальным характером вознаграждения и групповым характером. Система управления трудовой мотивацией должна существенно изменяться, в зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла находится организация.

Рассмотрим важнейшие модели жизненного цикла организаций. Модель Липпита и Шмидта (табл. 2) отслеживает эволюцию шести важнейших проблем менеджмента организации, которые изменяются, как только организация переходит от одной стадии к другой. Модель позволяет проследить и процесс изменения принципов менеджмента персонала, определяющий изменение подходов к построению систем трудовой мотивации.

Таблица 2

Жизненный цикл организации в модели Липпита-Шмидта

     
   —————————T————————————T——————————————————T———————————————————————¬
   | Стадии |  Проблема  |  Главный вопрос  |   Последствия, если   |
   |        |            |                  |  проблемная ситуация  |
   |        |            |                  |      сохраняется      |
   +————————+————————————+——————————————————+———————————————————————+
   |Рождение|Создать     |Чем рисковать?    |Фрустрация и           |
   |        |новую       |                  |бездеятельность.       |
   |        |организацию |                  |                       |
   |        +————————————+——————————————————+———————————————————————+
   |        |Выжить      |Чем пожертвовать? |Смерть организации.    |
   |        |            |                  |Возможно продолжение   |
   |        |            |                  |поддержки организации  |
   |        |            |                  |остающимся верным      |
   |        |            |                  |ей источником.         |
   +————————+————————————+——————————————————+———————————————————————+
   |Юность  |Достичь     |Как лучше         |Реактивная организация |
   |        |стабильности|организовать      |с доминированием       |
   |        |            |дело?             |кризисного  состояния. |
   |        |            |                  |Скорее                 |
   |        |            |                  |оппортунистические, чем|
   |        |            |                  |личностно направленные |
   |        |            |                  |установки и политика.  |
   |        +————————————+——————————————————+———————————————————————+
   |        |Создать     |Как пересматривать|Трудность с            |
   |        |репутацию   |и оценивать       |привлечением хорошего  |
   |        |            |деятельность?     |персонала и клиентов.  |
   |        |            |                  |Построение неуместного |
   |        |            |                  |и большей частью       |
   |        |            |                  |агрессивного имиджа    |
   |        |            |                  |организации.           |
   +————————+————————————+——————————————————+———————————————————————+
   |Зрелость|Достичь     |Изменяться ли и   |Излишние "защитные" и  |
   |        |уникальности|каким образом?    |"состязательные"       |
   |        |и           |                  |установки, распыление  |
   |        |адаптивности|                  |энергии и усилий.      |
   |        |            |                  |Потеря творческого     |
   |        |            |                  |персонала.             |
   |        +————————————+——————————————————+———————————————————————+
   |        |Внести вклад|Делиться ли       |Возможно отсутствие    |
   |        |в развитие  |деньгами и каким  |уважения общественности|
   |        |общества    |образом?          |и потеря признания.    |
   |        |            |                  |Банкротство или потеря |
   |        |            |                  |прибыли.               |
   L————————+————————————+——————————————————+————————————————————————
   

Ряд трудностей, возникающих в связи с построением систем трудовой мотивации, можно объяснить в рамках концепции жизненного цикла организации. До сих пор не предложено единой модели жизненного цикла организации. Разные модели обладают различной степенью адекватности по отношению к ключевым проблемам управления, в частности управления персоналом. Поэтому при построении систем трудовой мотивации следует использовать несколько моделей в зависимости от фокуса внимания. На разных стадиях жизненного цикла организации на первый план выходят различные мотивационные комплексы. Жизненный цикл организации влияет на системы трудовой мотивации не непосредственно, а через изменения присущей каждой стадии жизненного цикла культуры. Другая модель развития организаций была предложена Грейнером (рис. 1). Развитие организации в модели Грейнера /¦\ ¦ Стадия 1 : Стадия 2 : Стадия 3 : Стадия 4 : Стадия 5 : ¦ : : : : : Большая ¦ : : : -------------¬ : ¦ : : : ¦5. Кризис ¦ : ¦ : : : ¦чего? ¦ : ¦ : : : L-----T------- : / ¦ : : : : L-------> /\/ ¦ : : : : /\/ : ¦ : : : : / : ¦ : : -------------¬ : / : ¦ : : ¦4. Кризис ¦ : / : ¦ : : ¦формализации¦ : / : ¦ : : L-----T------- : / <-¬ : ¦ : : : ¦ / ¦ : ¦ : : : L------>/\/: ¦ ---------------¬ ¦ : : : /\/ : L-+5. Рост через ¦ ¦ : : : / : ¦сотрудничество¦ Размер ¦ : ------------¬ : / : L------------- ———— организации¦ : ¦3. Кризис ¦ : / : : ¦ : ¦контроля ¦ : / : : ¦ : L-----T------ / <-¬ : : ¦ : : ¦ / : ¦ : : ¦ : : L----> /\/ : ¦ --------------¬ : ¦ : : /\/ : L--+4. Рост через¦ : ¦ ------------¬ : / : ¦координацию ¦ : ¦ ¦2. Кризис ¦ : / : L-------------- : ¦ ¦автономии ¦ : / : : : ¦ L----T------- / <----¬ : : : ¦ : ¦ / : ¦ --------------¬ : : ¦ : L---> /\/ : L---+3. Рост через¦ : : ¦------------¬ : /\/ : ¦делегирование¦ : : ¦¦1. Кризис ¦ : / : L------------ ———— ¦¦руководства¦ : / : : ------------------------------------¬ ¦L---T-------- : / <---¬ --------------¬ : ¦ / ¦ ¦ ¦ / ¦ ¦2. Рост через¦ : ¦ /\/ ¦ ¦ L----> /\/: L---+направление ¦ : ¦ /\/ - Революционные стадии ¦ ¦ /\/ : L-------------- : ¦ / ¦ ¦ / --------------¬ : : ¦ ¦ ¦ / <-----+1. Рост через¦ : : ¦ ........ - Эволюционные стадии ¦ Малая¦ / ¦творчество ¦ : : L---------------------------------- ———— ¦/ L-------------- : : : :

L--------------------------------------------------------------------------------------->

Юная Зрелая

Возраст организации

Рис. 1

Достоинством этой модели является возможность фокусироваться на проблеме кризисов и рисков, присущих развитию организации и различных для различных этапов жизненного цикла.

Наиболее приемлемой, с точки зрения задач управления системой мотивации, является модель Адизеса (рис. 2), которая в наибольшей степени отражает особенности эволюции организации, влияющие на управление персоналом. Исследуются ее возможности в построении мотивационных комплексов и систем трудовой мотивации. В модели, представленной Адизесом, этапы жизненного цикла организации делятся на две группы: рост и старение. Рост начинается с зарождения и завершается расцветом, после чего наступает старение, идущее от стабилизации к смерти организации. Согласно модели Адизеса, развитие организаций происходит через определенные стадии, на которых изменяются приоритеты четырех видов деятельности - достижения результатов предпринимательской деятельности, управления с помощью формальных правил и процедур и интеграции индивидов в организации. Продвижение от одной стадии к другой происходит, прежде всего, благодаря разрешению важнейших проблем последовательных стадий. Организация, в соответствии с этой моделью, начинает с приоритета предпринимательской деятельности, затем к нему добавляется приоритет результативности производства. Формализация деятельности и интеграция придают особое значение, как только достигается зрелость. Организационный упадок происходит из-за придания чрезмерного значения стабильности, правилам и процедурам. Адизес рассматривает процесс организационного упадка как последовательный и предсказуемый.

Жизненный цикл предприятия по Адизесу

     
                                        —————————————¬
                                        |Стабильность|
                                        L—————T———————
   

-+¬

LT-

     
                         —————————————————————+———————————————————¬
                         |                                        |  
                —————————+————¬                             ——————+———————¬
                |   Расцвет   |                             |Аристократизм|
                L————T—————————                             L—————————T————
   

-+¬ -+¬

LT- LT-

     
                ——————                                                L—————¬  
         ———————+——————¬                                             ———————+———————¬
         |    Юность   |     Преждевременное старение вследствие:    |    Ранняя    |
         L———T——————————     — головокружения от успехов;            |бюрократизация|
            —+¬— — — — — — > — отказа от стратегического             L——————————T————
   

LT- планирования; -+¬

     
            ——               — несостоятельности руководства                   LT—  
     ———————+——————¬           в новых условиях.                                L————¬
     |"Давай—давай"|                                                         ————————+——————¬
     L———T——————————                                                         |Бюрократизация|
        —+¬                                                                  L——————————T————
   

LT-- - - - > Ловушка семейственности -+¬

     
        ——                                                                             LT—  
    ————+—————————¬                                                                     |
    | Младенчество|                                                                     L—¬
    L——T———————————                                                                       |
      —+¬                                                                                 |
      LT—— — — > Распад вследствие первичных трудностей                                   |  
      ——                                                                                  |
     —+¬               —————————¬                                —————————¬              —+¬
     LT—<——————————————+  Рост  +——————————————> <———————————————+Старение+—————————————>LT—  
   ———+——————————¬     L—————————                                L—————————    ———————————+——¬
   |   Создание  |                                                             |   Создание  |
   L——————————————                                                             L——————————————
   

Рис. 2 А.Кибанов Д. э. н., профессор, зав. кафедрой управления персоналом Государственного университета управления, заслуженный деятель науки РФ О.Григор К. э. н., председатель правления АКБ "Нефтяной Альянс" Г.Мамед-заде Д. э. н., профессор, зам. директора департамента Минобрнауки РФ Подписано в печать 25.01.2007 ————