"Управление в страховой компании", 2007, N 1

МИССИЯ СТРАХОВЩИКА КАК КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

На отечественном страховом рынке последнее время отчетливо видна конкуренция. Бесспорно, это необходимое для развития российского страхового рынка явление. В то же время страховщику нужно быть готовым к сложностям конкурентной борьбы за страхователя и выработать свой стиль поведения, ведущий к своим страхователям.

В настоящее время российский страховой рынок переживает один из самых сложных этапов своего развития: передел собственности (слияния и поглощения), необходимость повышения капитализации, ужесточение страхового законодательства, снятие ряда ограничений для иностранных страховщиков - все это уже привело к резкому ужесточению конкурентной борьбы и значительному сокращению количества страховых компаний. По различным оценкам независимых экспертов, через несколько лет от нынешнего количества страховых компаний останется лишь около 400, причем 20 - 50 страховщиков будут контролировать 80% рынка.

Однако динамичное развитие большинства российских страховщиков невозможно в первую очередь из-за неэффективного механизма управления, сформированного по устаревшему образцу административно-командной социалистической системы хозяйствования, для которой характерны:

- линейно-функциональная структура управления;

- низкий уровень экономической грамотности административно-управленческого персонала;

- низкий профессиональный уровень среднего персонала;

- кризисный стиль управления (достижение и сохранение сиюминутной выгоды, а не обеспечение долгосрочных перспектив развития);

- отсутствие четко сформулированной миссии;

- отсутствие стратегического и тактического маркетинга;

- отсутствие четко сформулированной андеррайтинговой и тарифной политики;

- приоритетное развитие псевдостраховых схем (зарплатных, прогонных и т.п.);

- недостаточное внимание внедрению информационных технологий;

- отсутствие кадровой политики по развитию и мотивации персонала.

Внешняя среда, в которой приходится действовать российским страховщикам, становится качественно иной и с трудом поддается прогнозированию и моделированию. Неожиданные изменения во внешней среде требуют от страховой компании быстрой и адекватной реакции для поддержания и усиления своей конкурентоспособности, что только обостряет интерес руководства к проблемам стратегического управления. Кроме того, за последние годы на российском страховом рынке произошли кардинальные изменения:

1. Индивидуализировалось потребление страховых продуктов, что привело не только к необходимости удовлетворения конкретных потребностей конкретного страхователя, но также и к удовлетворению их тем способом, который наиболее удобен для клиента.

2. Выросли требования не только к самому страховому продукту, но и к системе его обслуживания (например, в автостраховании страхователь уже не просто хочет иметь полис КАСКО, но также и услуги ассистанса: эвакуацию поврежденного а/м, оформление ДТП в ГИБДД, прокат а/м на время ремонта и т.п.).

3. Изменился характер производственных отношений, где основным объектом стали процессы, а не их отдельные части или операции, при этом важнейшее значение приобретают координация и взаимодействие всех участников бизнес-процессов (например, в разработке страхового продукта участвуют андеррайтеры, актуарии, методологи, маркетологи, продавцы и пр.).

Несмотря на то что стратегический подход к управлению на Западе применялся еще в 20 - 30-е годы XX века, широкое распространение он получил только в 60-е годы прошлого столетия, когда резко обострилась конкуренция между США и Японией. Именно тогда возникла потребность в таком подходе к ведению бизнеса, который дал бы возможность своевременно реагировать как на благоприятные, так и неблагоприятные внешние условия, адаптироваться к ним, а также прогнозировать альтернативные сценарии, используя различные научные методы моделирования изменений среды.

Некоторые страховые компании - лидеры рынка уже сумели преодолеть определенные управленческие иллюзии, а именно:

- невозможность эффективного развития только за счет своих владельцев и необходимость привлечения профессиональных руководителей;

- невозможность достижения высоких результатов только за счет ценовой конкуренции (демпинга) и переход борьбы за клиента в сферу обслуживания и качества страховых продуктов;

- необходимость перехода от управления ресурсами к управлению всей организацией в целом.

Подход к страховой компании как к единому целому означает, что она сохраняет свои свойства только как единая система, составные части которой взаимозависимы. Страховая компания и ее микро- и макроокружение представляют собой иерархию вложенных друг в друга систем, которые взаимодействуют по закону "единства и борьбы противоположностей" (рис. 1).

Страховая компания как открытая система

¦\ \-----------------------------------------------------/ /¦

¦ \ \ Общество / / ¦

¦ \ \-------------------------------------------------/ / ¦

¦ ¦ -----------------------/ \---------------------¬ ¦ ¦

¦ Т ¦ ¦ / /\ \ ¦ ¦ Э ¦

¦ е ¦ ¦ Контрагенты / / \ \ Др. участники ¦ ¦ к ¦

¦ х ¦ ¦ / / \ \ ¦ ¦ о ¦

¦ н ¦ ¦ / / \ \ ¦ ¦ н ¦

¦ о ¦ L------------------ / \ ------------------ ¦ о ¦

¦ л ¦ ------------------ /Страховщик\ ----------------¬ ¦ м ¦

¦ о ¦ ¦ \ \ / / ¦ ¦ и ¦

¦ г ¦ ¦ Конкуренты \ \ / / Страхователи ¦ ¦ к ¦

¦ и ¦ ¦ \ \ / / ¦ ¦ а ¦

¦ я ¦ ¦ \ \ / / ¦ ¦ ¦

¦ ¦ L--------------------- \ / --------------------- ¦ ¦

¦ / /---------------------\ \/ /---------------------\ \ ¦

¦ / / Правительство \ / Религия \ \ ¦

¦/ /-------------------------\ /-------------------------\ \¦

Рис. 1

Переход к системе управления страховой компанией, основанной на стратегическом подходе, принципиально невозможен без разработки так называемой "миссии", то есть базы для разработки бизнес-стратегий, бизнес-процессов, должностных инструкций и т.д. При этом миссия <*> служит носителем идеологических ценностей, которые сохраняют целостность всей организации. Кроме того, формирование миссии страховой компании является исходным пунктом процесса стратегического управления. Миссия позволяет находить компромисс между собственными интересами и интересами всех участников внешнего окружения (например, акционеры желают получить высокие дивиденды и повысить рыночную стоимость своих акций, менеджеры - увеличить свои доходы и власть, рядовые сотрудники - получать высокую зарплату в комфортных условиях труда и иметь гарантию занятости, страхователи - получать качественный страховой продукт по низкой цене и хорошее обслуживание, кредиторы - своевременно вернуть свои кредиты с процентами и т.п.), что увеличивает конкурентоспособность страховой компании. Миссия позволяет согласовать цели и возможности организации с интересами всех заинтересованных в ее деятельности сторон. Она не только определяет генеральный курс развития предприятия и бизнес-стратегии, но и повышает мотивацию и заинтересованность всех сторон.

     
   ————————————————————————————————
   

<*> Миссия может принимать также следующие формы: ценностные ориентации, набор девизов, перечень правил или принципов, философия, программное заявление, кредо.

Детальное описание миссии служит базой эффективного стратегического управления и позволяет внедрить технологии управления организационным развитием, основанные на упреждающих изменениях по итогам стратегического прогноза. Наличие миссии позволяет снизить управленческие издержки за счет повышения качества взаимодействия подразделений компании между собой и с внешней средой.

Миссия представляет собой результат позиционирования компании среди других участников рынка (рис. 2). Ее сущность заключается в постоянном пересмотре ответов на следующие вопросы:

- Где сейчас находится страховая компания?

- В каком направлении она должна развиваться в будущем?

- Как она собирается попасть в желаемое положение?

Матрица миссии

/¦\

¦

П¦

о¦

д¦

р.. . . . . . . . . . ..

. о¦ ..

. б¦ . .

. н¦ . .

. о¦ ---------¬. .

. . . с¦. . . .¦ Миссия ¦ .

. т¦ L--------- .

. и¦ . .

. ¦ . .

. L--------------.------.-------->

. / В Устремления. .

. / о . .

. / з . .

. / м . .

. / о . .

./ ж ..

..н . . . . . . . . ...

/ о

/ с

/ т

\/_и

Рис. 2

Можно сказать, что миссия представляет собой глобальную стратегическую цель страховой компании, сформулированную в виде ответов на следующие основные вопросы:

- Какие услуги хочет оказывать страховая компания?

- Где и кому будут их продавать?

- Что получают страхователи?

- Что получают работники?

- Что получают собственник и акционеры?

- Что получают менеджеры?

- Что получают партнеры и контрагенты?

- В чем отличие от конкурентов?

- Как мы будем взаимодействовать с государством и обществом?

Миссия имеет как внешнюю направленность, то есть определение социального предназначения страховой компании, так как общество ждет от любой организации удовлетворения каких-либо своих потребностей, так и внутреннюю направленность, то есть определение того, что хотят получить для себя стороны, заинтересованные в деятельности организации (NB - как минимум это обеспечение своего выживания, а как максимум - повышение собственного благосостояния). Следует отметить, что нередко происходит отождествление миссии с главной внутренней целью или же происходит сведение главной внутренней цели к цели одной из заинтересованных групп (как правило - собственника или главного акционера). В качестве другой крайности происходит отказ от выделения главной внутренней цели и просто перечисляются множество равнозначных целей.

Важным условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством сотрудников компании. Это обеспечит то, что цели и интересы отдельных лиц, участвующих в деятельности компании, будут подчинены целям компании как целого. Поэтому в процесс разработки миссии необходимо вовлечь всех ключевых сотрудников компании - от высшего руководства до ведущих специалистов.

Следует также иметь в виду, что миссия не должна:

- быть зависимой от текущего состояния страховщика, форм и методов его работы (так как миссия выражает устремленность в будущее!);

- быть обращенной во внутреннюю среду, так как это ограничивает возможные направления развития;

- быть ни слишком узкой, ни слишком широкой (в первом случае есть риск упустить часть рынка, во втором - иметь малую долю рынка и слабые конкурентные позиции).

Однако разработка миссии не является самоцелью - это только верхушка айсберга, так как миссия по большому счету выполняет функцию идеологии, которая объединяет все остальные элементы стратегического управления (рис. 3).

Миссия как идеология компании

     
                          —————————————————————¬
                          |       Миссия       |  
   —— — — — — — — — — — —>|      ценности      |<— — — — — — — — — —¬
   |                      L—————————————————————                    |
                                   / \
   |                       \      /   \      /                      |  
    ————————————————————————\    /     \    /L—————————————————————¬
   ||Анализ внутренней среды \  / SWOT— \  /  Анализ внешней среды ||
    |                        / / анализ  \ \                       |
   |L——————————————————————¬/ /———————————\ \———————————————————————|
                           / ——————————————¬ \
   |                         |   бизнес—   |                        |
                             |  стратегии  |
   |                         L————¬  ———————                        |  
     —————————————————————————————+——+—————————————————————————————¬
   | |                     Корпоративная культура                  ||
     |  ——————————————————————————T——T——————————————————————————————
   

¦ ¦ ¦ ¦ ¦ /\ ¦

¦ ¦ ---.--.--.--.--.--.--.--.-+.--.--.--.--.--.--.--.¬ / \

¦ ¦ ¦ . ------------------¬ ¦ ¦ -------------------¬. /¬ -\¦

¦ ¦ ¦ ¦ Управление ¦ ¦ ¦ ¦ Эффективность и ¦¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ . ¦ качеством труда ¦\-- L-/¦производительность¦. ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ L-------------T---- \ / L----T--------------¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ . /¦\ \ / /¦\ . ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ ¦ \/ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ . \¦/ \¦/ . ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ --+-----------------+-¬ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ . --------->¦ Клиентская ¦<-------¬ . ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ ¦ ¦ стратегия ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ . \¦/ L----------T----------- \¦/ . ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦---+-------------¬ /¦\ -------------+--¬¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ .¦ Коммуникации ¦ ¦ ¦ Возможности ¦. ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦L----------------- \¦/ L----------------¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ . ---------+---------¬ . ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ ¦ Информация ¦ ¦ ¦ ¦

¦\- L/ . L------------------- . ¦ ¦ ¦

\ / L-.--.--.--.-> Ключевые факторы успеха <--.-- .--- ¦ ¦

¦ \/ ¦ ¦ ¦

     
     ———————————————————————————————————————————————————————————  |
   | |                     Управление изменениями                 | |
     L—————————————————————————————————————————————————————————————
   

L - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ———— Рис. 3 Однако в России в большинстве случаев руководство страховых компаний не считает миссию необходимой для компании. Нередко разработка миссии сводится лишь к выбору корпоративного девиза (слогана) и набора ни к чему не обязывающих обещаний, то есть становится формальным документом (наподобие "Социалистических обязательств"). Миссия не воспринимается работниками как документ, положения которого необходимо неукоснительно исполнять. Поэтому жизненно важным является политическая воля руководства страховой компании и грамотный научный подход к выработке миссии с привлечением при необходимости сторонних страховых консультантов. Таким образом, можно сделать вывод, что ужесточение конкурентной борьбы требует пересмотра сложившейся практики и подходов к стратегическому управлению страховой компанией, так как в конкурентной борьбе смогут победить лишь те страховщики, которые гибко, быстро и адекватно реагируют на изменения внешней среды, имеют отлаженные взаимообусловленные процессы разработки и продажи своих страховых продуктов и их сервисного обслуживания, которые интегрированы в стратегическую систему управления с четко сформулированной миссией. И.Э.Шинкаренко Заместитель начальника управления ООО "Страховой брокер "НАРС" Подписано в печать 24.01.2007 ————