"Предприниматель без образования юридического лица. ПБОЮЛ", 2007, N 2

О ВРАГАХ НАДО ЗНАТЬ ВСЕ

В настоящее время сложно найти какой-либо сегмент рынка, где не происходили бы ожесточенные баталии между конкурентами. Это соперничество чаще всего имеет весьма неорганизованный характер - вместо разработки уникальных достоинств своих товаров и упрочения своего имиджа конкуренты делают мелкие и крупные гадости друг другу. От такого поведения никто не выигрывает, а наиболее пострадавшей стороной оказывается потребитель.

Чтобы занять сильную позицию на рынке, нужно знать своих конкурентов "в лицо"; четко понимать, кто из них представляет реальную угрозу в настоящее время, а кто может нанести удар завтра; знать, какую политику они ведут и чего от них следует ожидать.

Есть несколько различных методик, с помощью которых можно разделить конкурентов на различные группы. Благодаря такому анализу поведение на рынке и цели конкурирующих участников рынка станут более очевидны, а понимание собственной позиции по отношению к ним поможет скорректировать уже имеющуюся или разработать более выгодную политику продвижения.

Конкурентный лист

Первым шагом в изучении конкурентов должен стать грамотно составленный конкурентный лист. Конкурентный лист - это список участников рынка, выпускающих или продающих товары, аналогичные вашей продукции. Для упрощения систематизации полученной в результате такого мини-исследования информации используется следующая схема (см. таблицу 1):

Таблица 1

Конкурентный лист

     
   —————————————————————————————————————————————————————————————————¬
   |Наименование конкурента, адрес, год основания                   |
   +————————————————————————————————————————T———————————————————————+
   |Правовое положение конкурента (форма    |Размер конкурента      |
   |собственности, например ООО, ИП и т.п.) |                       |
   +————————————————————————————————————————+———————————————————————+
   |Товары или услуги, которые предлагает   |Рынок, на котором      |
   |конкурент. Данные об ассортименте       |выступает конкурент    |
   L————————————————————————————————————————+————————————————————————
   

Благодаря полученным данным вы сможете более четко представить свое конкурентное окружение и оценить свои возможности в данном сегменте. Безусловно, информация в конкурентном листе должна периодически обновляться и корректироваться, этот вид документа не создается один раз и навсегда.

Конкурентный лист - это лишь первое и начальное исследование, на базе которого вы сможете провести более подробный анализ конкурентной среды.

Анализ конкуренции и конкурентов

В отношении поведения конкурентов и места, занимаемого ими на рынке, может понадобиться самая различная информация. Ведь комплексный анализ предполагает постоянное наблюдение за деятельностью в вашем сегменте рынка и регулярное отслеживание движений конкурирующих участников рынка. Но зачастую бывает сложно определить, что именно нужно знать о конкурентах и где эту информацию искать. В этом вам поможет таблица 2.

Таблица 2

Анализ конкурентов

     
   ————————————————————T————————————————————————T———————————————————¬
   | Нужная информация |На что обращать внимание| Где искать данные |
   +———————————————————+————————————————————————+———————————————————+
   |Конкуренты         |Наименования,           |Регистры,          |
   |и их первичная     |их количество           |справочники, личные|
   |характеристика     |                        |наблюдения         |
   |(данные            |                        |                   |
   |конкурентного      |                        |                   |
   |листа)             |                        |                   |
   +———————————————————+————————————————————————+———————————————————+
   |Стратегии и методы |Тенденции               |Собственные        |
   |конкурентной борьбы|в ценообразовании,      |наблюдения,        |
   |                   |уровень продаж товаров, |отслеживание       |
   |                   |оценка сервиса и рекламы|публикаций         |
   +———————————————————+————————————————————————+———————————————————+
   |Доля рынка, которую|Доля рынка за предыдущий|Статистическая     |
   |занимает конкурент |период                  |информация,        |
   |                   |                        |имеющаяся в доступе|
   +———————————————————+————————————————————————+———————————————————+
   |Тенденции          |Частота выпуска новых   |Собственные        |
   |в развитии еще     |товаров в данном        |наблюдения,        |
   |большей            |сегменте, появление     |статистическая     |
   |конкуренции,       |новых услуг, изменение  |информация,        |
   |ее интенсивность   |распределения долей     |имеющаяся в        |
   |                   |рынка, характер         |доступе, регулярный|
   |                   |рекламных сообщений     |обзор СМИ          |
   +———————————————————+————————————————————————+———————————————————+
   |Ценовая политика   |Цены на товары и услуги |Собственные        |
   |конкурентов        |                        |наблюдения,        |
   |                   |                        |статистическая     |
   |                   |                        |информация,        |
   |                   |                        |имеющаяся в доступе|
   +———————————————————+————————————————————————+———————————————————+
   |Инновации,         |Новые товары, уровень   |Собственные        |
   |применяемые        |качества,               |наблюдения,        |
   |конкурентами       |конкурентоспособность   |приобретение       |
   |                   |новинок                 |товаров            |
   |                   |                        |конкурентов, опросы|
   |                   |                        |покупателей        |
   +———————————————————+————————————————————————+———————————————————+
   |Анализ сильных     |Перечень и оценка       |SWOT—анализ        |
   |и слабых сторон    |                        |                   |
   |конкурирующих      |                        |                   |
   |участников рынка   |                        |                   |
   +———————————————————+————————————————————————+———————————————————+
   |Степень            |Оценка                  |Опросы покупателей,|
   |соответствия       |                        |оценки по баллам   |
   |товаров и услуг    |                        |                   |
   |конкурентов        |                        |                   |
   |требованиям        |                        |                   |
   |потребителей.      |                        |                   |
   |Оцениваются        |                        |                   |
   |следующие          |                        |                   |
   |параметры: цена,   |                        |                   |
   |внешний вид,       |                        |                   |
   |надежность,        |                        |                   |
   |функциональность   |                        |                   |
   +———————————————————+————————————————————————+———————————————————+
   |Реакция конкурентов|Наблюдение за действиями|Личное наблюдение, |
   |на следующие ваши  |конкурентов             |опросы покупателей |
   |действия: выведение|                        |                   |
   |нового товара      |                        |                   |
   |на рынок, изменение|                        |                   |
   |цен на товар,      |                        |                   |
   |увеличение доли    |                        |                   |
   |предприятия,       |                        |                   |
   |изменение методов  |                        |                   |
   |реализации товара, |                        |                   |
   |активную рекламную |                        |                   |
   |политику, улучшение|                        |                   |
   |сервисных услуг    |                        |                   |
   +———————————————————+————————————————————————+———————————————————+
   |Методы             |Наблюдение за следующими|Личное наблюдение, |
   |стимулирования     |действиями конкурентов: |опросы покупателей,|
   |спроса, применяемые|снижение цен на товар,  |отслеживание       |
   |конкурентами       |поощрение потребителей, |публикаций в СМИ   |
   |                   |активная рекламная      |                   |
   |                   |политика, сервис        |                   |
   +———————————————————+————————————————————————+———————————————————+
   |Результаты         |Прибыльность            |Отраслевые         |
   |коммерческой       |деятельности            |справочники,       |
   |деятельности       |конкурентов,            |публикации в СМИ,  |
   |конкурентов        |рентабельность, издержки|информационные     |
   |                   |                        |материалы          |
   |                   |                        |для акционеров     |
   |                   |                        |и инвесторов,      |
   |                   |                        |экономический      |
   |                   |                        |шпионаж            |
   +———————————————————+————————————————————————+———————————————————+
   |Численность        |Число работников        |Наблюдение,        |
   |кадрового состава  |                        |отслеживание       |
   |                   |                        |информации         |
   |                   |                        |о вакансиях        |
   +———————————————————+————————————————————————+———————————————————+
   |Реклама конкурентов|Оценка эффективности    |Наблюдение         |
   |                   |рекламной кампании      |за рекламой        |
   |                   |                        |конкурентов        |
   +———————————————————+————————————————————————+———————————————————+
   |Ситуация           |Обеспеченность сырьем,  |Наблюдение         |
   |со снабжением      |его качество            |за завозом сырья,  |
   |конкурирующих      |                        |промышленный       |
   |участников рынка   |                        |шпионаж            |
   |сырьем             |                        |                   |
   +———————————————————+————————————————————————+———————————————————+
   |Качество сервисного|Оценка качества         |Наблюдение, опросы |
   |обслуживания       |                        |покупателей        |
   +———————————————————+————————————————————————+———————————————————+
   |Интенсивность      |Количество покупателей  |Наблюдение, пробные|
   |продаж, организация|за определенный период  |покупки,           |
   |торгового процесса,|                        |хронометраж        |
   |уровень сервиса    |                        |                   |
   +———————————————————+————————————————————————+———————————————————+
   |Участие конкурентов|Оценка                  |Наблюдение         |
   |в конкурсах,       |                        |                   |
   |выставках и т.п.   |                        |                   |
   +———————————————————+————————————————————————+———————————————————+
   |Психологический    |Оценка                  |Наблюдение         |
   |портрет менеджеров |                        |за деятельностью   |
   |конкурентов        |                        |конкурентов,       |
   |                   |                        |их реакцией на     |
   |                   |                        |различные изменения|
   +———————————————————+————————————————————————+———————————————————+
   |Психологический    |Оценка                  |Наблюдение         |
   |портрет            |                        |                   |
   |руководителей      |                        |                   |
   |конкурентов        |                        |                   |
   L———————————————————+————————————————————————+————————————————————
   

Итак, с помощью данной таблицы вы сможете составить себе полное представление о деятельности конкурентов, их планах и возможностях. Теперь стоит поговорить о том, какие типы конкурирующих участников рынка существуют.

Производимый товар - целевая аудитория

По производимому товару и ориентации на потребителя конкурирующие организации можно разделить на четыре типа. Делать это удобно с помощью таблицы 3.

Таблица 3

Типы конкурентов

     
   ———————————————————————T—————————————————————————————————————————¬
   |                      |                  Товары                 |
   |                      +———————————————————T—————————————————————+
   |                      |       Схожие      |      Различные      |
   +—————————T————————————+———————————————————+—————————————————————+
   | Целевая |Одна и та же|Прямые конкуренты  |Косвенные конкуренты |
   |аудитория+————————————+———————————————————+—————————————————————+
   |         |  Различная |Товарные конкуренты|Неявные конкуренты   |
   L—————————+————————————+———————————————————+——————————————————————
   

Прямые конкуренты - это участники рынка, предлагающие аналогичные товары одному и тому же сегменту потребителей. Если у вас пиццерия, продающая пиццу служащим, работающим в соседнем офисном здании, и жителям окрестных домов, а за углом находится пиццерия с другим названием, но с тем же выбором и такими же ценами - вы прямые конкуренты.

Товарные конкуренты предлагают аналогичные товары разным группам покупателей. Опять-таки, если ваша пиццерия расположена прямо в офисном здании и продает пиццу служащим офиса, а соседняя ориентирована на студентов из расположенного рядом университета и находится на первом этаже учебного корпуса, вы - товарные конкуренты.

Косвенные конкуренты реализуют разный товар организациям одной и той же отрасли или потребителям одного и того же сегмента. Например, индивидуальный предприниматель продает обои, а фирма - декоративную шпатлевку для внутренней отделки помещений, значит, они косвенные конкуренты.

Неявные конкуренты - это бизнес-единицы совершенно разного профиля. Они предлагают разный товар разным сегментам населения. Например, семья может потратить деньги на ремонт квартиры или поехать в отпуск. В таком случае, казалось бы, туристическое агентство и магазин отделочных материалов не являются конкурентами, но при этом потребитель выбирает между ними именно как между конкурентами.

Стратегические группы

Еще одно деление конкурентов на группы базируется на используемых стратегиях. Таким образом, получаются три стратегические группы (см. рисунок 1):

Стратегические группы конкурентов

     
                        ———————————————————————¬
                        |Конкурентные стратегии|
                        L———————————T———————————
   

------------------------+-----------------------¬

     
   —————————+——————————¬ —————————————————————¬ ————————————+———————¬
   | Ценовое лидерство | |  Дифференцирование | |Концентрация усилий|
   |    (низкая цена   | |(предложение особого| |    (ориентация    |
   |      товара)      | |по свойствам товара)| | на узкий сегмент) |
   L———————————————————— L————————————————————— L————————————————————
   

Рисунок 1

Ценовое лидерство. Члены этой группы максимально минимизируют затраты на производство и распределение товаров для того, чтобы снизить цены на свой товар и завоевать как можно больше потребителей.

Дифференцирование. Данные бизнес-единицы стараются повысить качество продукта или предложить товары, которые удовлетворят запросы потребителя как можно лучше. Улучшение может касаться состава продукта, качества упаковки и других отличительных черт товара.

Концентрация усилий. Эта группа концентрирует внимание на узких сегментах рынка, именно в расчете на эти сегменты они развивают стратегии дифференцирования.

Рассмотрим стратегические группы на примере.

Пример. Допустим, необходимо произвести анализ работы кафе. Разделим все кафе на три группы, назовем их условно X, Y и Z.

Предположим, кафе группы X характеризуются следующими особенностями:

- снимают небольшое, но аккуратное помещение;

- имеют минимальный штат работников, берут на работу студентов и людей без должной квалификации;

- платят небольшие зарплаты;

- вкладываются только в самое необходимое оборудование;

- имеют в меню лишь несколько дежурных блюд;

- не дают обширной рекламы;

- цены держат невысокие, не рассчитывают на чаевые.

Отрицательные стороны таковы:

- зачастую довольно низкое качество;

- невысокий уровень сервиса;

- отсутствие выбора;

- непрестижность.

Положительными сторонами являются:

- малая затратная часть;

- наличие постоянных клиентов;

- небольшой, но достаточно стабильный бизнес.

Кафе группы X ведут политику ценового лидерства, основывая свой бизнес на снижении всей затратной части. У них есть свои постоянные клиенты, которых устраивают и меню, и сервис, и цена. Как правило, это могут быть студенты, жители соседних домов или работники располагающегося рядом офисного здания или другого учреждения.

Кафе группы Y строят бизнес иначе:

- снимают большие помещения в престижных районах, делают хороший ремонт, обращают внимание на наличие автомобильной парковки и удобного подъезда;

- имеют достаточно большой штат работников;

- уделяют внимание обучению сотрудников;

- нанимают персонал лишь при наличии соответствующего образования и опыта работы;

- платят достаточно высокие зарплаты, чтобы не допустить текучесть кадров;

- вкладывают свободные средства в приобретение современного оборудования (либо берут кредиты для этих целей);

- заботятся об имидже, дают обширную рекламу в СМИ, охотно участвуют в PR-мероприятиях;

- клиенты таких кафе - это обеспеченные люди, для которых важно не только качество самой еды и обслуживания, но и престижность, и "модность" места;

- цену держат высокую, неохотно идут на ее снижение, но готовы рассматривать особые варианты поощрительных систем для постоянных клиентов, например разработку для них дисконтных программ.

Отрицательная сторона: высокие цены зачастую являются лишь гарантией качества обслуживания, но не качества продукта; клиенты платят только за имидж.

Положительные стороны таковы:

- высокая прибыль;

- раскрученность и престижность места.

Кафе группы Y ведут политику дифференцирования, они рассчитывают на обеспеченных клиентов. Они предлагают клиенту отличный сервис, обещают высокое качество приготовления еды, но при этом повышают цену. Те клиенты, которым важны престижность и качество обслуживания, идут именно в эти заведения.

Кафе группы Z выбирают для себя третий путь:

- располагаются в непосредственной близости от клиента - прямо в офисном здании или университетском корпусе;

- имеют маленький штат работников;

- обладают минимальным количеством оборудования;

- не дают рекламы;

- рассчитывают только на тех людей, которые работают или учатся в данном здании;

- держат невысокую цену;

- ассортимент соответствует нуждам выбранной целевой аудитории.

Отрицательная сторона: полная зависимость от работы офиса или другого учреждения, угроза появления конкурента.

Положительные стороны:

- низкая затратная часть;

- постоянный круг клиентов;

- легкость планирования ассортиментной части и объемов производства.

Кафе типа Z ведут политику концентрации усилий. Они выбирают свой узкий сегмент рынка и концентрируют все усилия на работу с этим сегментом.

Каждая из рассмотренных стратегий выгодна по-своему. Ее выбор в первую очередь зависит от наличия ресурсов для развития бизнеса и ситуации на рынке. Когда рынок жестко поделен и свободных ниш очень мало, удачна стратегия концентрации усилий; в случае наличия свободного капитала, безусловно, лучше стратегия дифференцирования, а при общей тенденции к завышению цен на товары хороша стратегия ценового лидерства.

Посмотрите, что представляют собой ваши конкуренты, какой стратегии они придерживаются. Бывают ситуации, когда просто необходимо снизить цены или же, наоборот, это невозможно и невыгодно. В отдельных случаях рынок требует престижных товаров и услуг, но случается, что участников рынка, предоставляющих комфорт и высокое качество, уже и так много. Зачастую какая-либо отрасль настолько развита, что остается лишь сконцентрироваться на узком сегменте и максимально удовлетворить его потребности. И тогда конкурентная борьба дастся легче, а прибыль станет заметно больше. Ведь кому-то нужны дешевые товары (средний класс, мелкие организации и т.д.), кому-то важнее качество и престиж, а кому-то необходимы весьма специфические предложения (определенные товары, территориальное удобство и т.д.).

Позиция на рынке

В зависимости от позиции, которую вы занимаете на рынке, выделяют четыре приоритетные группы конкурентов: рыночные лидеры, рыночные претенденты, рыночные последователи, бизнес-единицы, нашедшие свою рыночную нишу.

Рыночные лидеры - это участники рынка, занимающие лидирующее место. Как правило, они оказываются лидерами и в ценовой политике, и в разработке новейших товаров, и в оптимизации систем сбыта, и в маркетинговых исследованиях. Чтобы сохранить и упрочить свою позицию, рыночные лидеры должны постоянно работать над расширением рынка сбыта (за счет завоевания новых потребителей, увеличения объемов производства). Рыночные лидеры вынуждены постоянно оберегать себя от посягательств конкурентов, то есть занимать оборонительную позицию.

Рыночные претенденты - это те, кто претендует на занятие позиции рыночного лидера. Они ведут активное завоевание рынка, и у них должны быть какие-либо преимущества, позволяющие им добиться лидерства (более высокое качество продукта или лучшая по отношению к конкурентам цена). Чтобы реализовать свои цели, рыночные претенденты пользуются атаковыми стратегиями.

Рыночные последователи идут за другими членами отрасли, не принимают никаких рискованных решений и держатся за свою долю рынка. Позиция рыночного последователя не вызывает активных действий конкурентов в его адрес, но рыночные последователи должны быть готовы к атаке рыночных претендентов. Плюсами позиции рыночного последователя является то, что он перенимает опыт лидеров и использует лучшие их достижения.

Бизнес-единицы, нашедшие свою рыночную нишу, работают на удовлетворение одного маленького сегмента рынка. Это может быть сегмент в сегменте. Их деятельность не вызывает интереса конкурентов, но при этом приносит весьма ощутимый доход за счет того, что наилучшим образом удовлетворяет потребности выбранного сегмента. Такой сегмент должен обладать потенциалом роста, быть необходимым клиентам и не вызывать активных действий конкурентов.

Очевидно, что приоритетными конкурентами для рыночных лидеров являются другие лидеры, а также некоторые рыночные претенденты. Для рыночных претендентов приоритетными конкурентами выступают другие рыночные претенденты и некоторые лидеры.

Практически во всех отраслях есть рыночные лидеры. Как правило, это крупные организации, зачастую столичные либо зарубежные представительства, либо компании, давно существующие на рынке и лидирующие на нем. Чтобы пошатнуть позицию лидера, рыночные претенденты должны вести очень активную политику - делать ставку на продуманный яркий имидж, открывать все новые и новые торговые точки, предлагать более выгодные цены и наиболее качественные товары, завоевывать внимание потребителей различными промомероприятиями. Рыночные последователи просто внимательно следят за тем, что делают рыночные лидеры и рыночные претенденты, и повторяют их действия, только с некоторой задержкой и с меньшим размахом.

Теперь стоит подробнее рассмотреть методы конкурентной борьбы, а именно оборонительные и атаковые стратегии.

Можно выделить шесть видов оборонительной позиции.

Позиционная оборона - это создание участником рынка непреодолимых барьеров, оберегающих его рыночные позиции. Например, можно постоянно обновлять ассортимент своей продукции за счет выпуска новых наименований.

Фланговая оборона - это прикрытие слабых сторон, на которые в первую очередь может прийтись удар конкурентов.

Упреждающая оборона - это разработка мер, которые предугадывают и опережают действия конкурентов, делая их попытки по завоеванию позиции лидера невозможными.

Оборона с контрнаступлением - этот вариант используется в том случае, когда не дали эффекта упреждающая и фланговая оборона. Лидер ищет слабое место у конкурента и ударяет в него. Зачастую для этого используется рекламное противопоставление товаров.

Мобильная оборона - это завоевание новых рынков сбыта с тем, чтобы упрочить свою позицию в качестве лидера.

Сжимающая оборона - это позиция, базирующаяся на том, что лидер отдает слабые рыночные территории конкурентам, а сам усиливает свое внедрение на сильных и перспективных сегментах.

Что касается атаковой стратегии, выделяют пять ее видов.

Фронтальная атака - это активные действия, связанные с попыткой превзойти сильные стороны конкурента. Для фронтальной атаки необходимо обладать серьезными финансовыми ресурсами, превосходящими отведенный на эти же цели бюджет конкурента.

Фланговая атака - это поиск слабых сторон в деятельности конкурента и неожиданный удар в эти места.

Атака с окружением - это одновременный удар по всем позициям конкурента. Такой метод применяется, когда есть возможность и ресурсы в короткое время сломить сопротивление конкурента.

Обходная атака - это косвенная атака, которая предполагает либо завоевание географически нового сегмента, либо технологическое обновление производства, либо диверсификацию.

Партизанская атака - это постоянные небольшие атаки на конкурента с разных позиций. Такой метод рассчитан на изматывание противника.

Определив свою позицию по отношению к конкурентам (и соответственно их позицию относительно вас), можно разрабатывать свою оборонительную или атакующую позицию.

SWOT-анализ

Для грамотного и непредвзятого определения позиции собственного предприятия по отношению к конкурентам помогает матрица SWOT (от англ. Strong - сила, Weakness - слабость, Opportunity - возможность, Treats - угрозы) (см. таблицу 4).

Таблица 4

Матрица SWOT

     
   ————————T————————————————————————————T———————————————————————————¬
   |       |         Возможности        |           Угрозы          |
   +———————+————————————————————————————+———————————————————————————+
   |Сильные|Сила и возможности          |Сила и угрозы (внешние     |
   |стороны|(внутренние факторы, которые|факторы, которые помешают  |
   |       |помогут вашему бизнесу      |реализации сильных сторон  |
   |       |в реализации возможностей)  |вашего бизнеса)            |
   |       |Квадрант А                  |Квадрант В                 |
   +———————+————————————————————————————+———————————————————————————+
   |Слабые |Слабости и возможности      |Слабости и угрозы (внешние |
   |стороны|(внутренние факторы, которые|факторы, которые еще       |
   |       |помешают вашему делу        |сильнее повлияют на и      |
   |       |в реализации возможностей)  |без того слабые внутренние |
   |       |                            |стороны вашего дела)       |
   |       |Квадрант Б                  |Квадрант Г                 |
   L———————+————————————————————————————+————————————————————————————
   

При заполнении данной матрицы могут возникнуть проблемы, ведь не всегда понятно, что можно считать возможностями, а что - угрозами. Рассмотрим подробнее все четыре параметра матрицы. К сильным сторонам можно отнести: - адекватные финансовые ресурсы; - компетентность, высокую квалификацию в области маркетинга; - стратегическую изобретательность; - лидерство на рынке; - эффективность, базирующуюся на размере рынка; - защищенность от сильного конкурентного давления; - прогрессивные технологии производства; - инновационные возможности; - преимущества в области издержек; - преимущества в области конкуренции; - высокое качество товара; - выгодные цены; - принципиально лучший уровень обслуживания и сервиса. К слабым сторонам (ограничениям) относятся: - недостаток финансового потенциала; - слабость управленческих кадров; - низкая квалификация в области маркетинга; - недостаточный контроллинг, то есть слабый контроль над сотрудниками и деятельностью предприятия; - плохое представление о рыночной ситуации; - уязвимость по отношению к давлению конкурентов; - отставание в области новых разработок; - слабые производственные возможности; - устаревшее оборудование; - внутренние разногласия; - недооценка конкурентной угрозы. Возможностями можно считать: - перспективы выхода на новые рынки или сегменты рынка; - увеличение объемов производства; - расширение ассортимента; - производство сопутствующих товаров; - недооценка потенциала предприятия конкурентами; - возможность стимулирования спроса; - проблемы, возникшие у конкурентов; - выгодная государственная политика. Угрозами являются: - возможность возникновения новых конкурентов; - выход на рынок сильных конкурентов; - появление на рынке товаров-заменителей; - снижение цен конкурентами; - замедление роста рынка или вовсе его спад; - финансовый кризис; - затухание деловой активности; - неблагоприятные решения правительства; - усиление давления со стороны поставщиков или покупателей; - изменение потребностей и вкусов покупателей; - неблагоприятные демографические изменения. Если после заполнения матрицы SWOT оказалось, что преимущественно вы располагаете ресурсами в квадранте А, значит, нужно ориентироваться на использование сильных возможностей своего дела с тем, чтобы получить от них отдачу. Позиционирование в квадранте Б показывает, что существуют новые возможности, за счет которых можно попытаться преодолеть слабости своего бизнеса. Квадрант В предполагает, что вы будете использовать свои сильные стороны для устранения угроз со стороны конкурентов. Если же вы оказались в квадранте Г - это знак того, что вы никак не сможете воспрепятствовать конкурентной угрозе, слишком слабы для этого позиции вашего бизнеса. С помощью матрицы SWOT вы можете проанализировать не только положение собственного дела, но и ситуацию, которая имеется у конкурентов. Сравнение же своей матрицы и матрицы конкурента позволит разработать стратегию поведения. * * * Итак, кто осведомлен - тот вооружен. Пользуясь предложенными методиками, можно четко описать конкурирующих с вами участников рынка и разработать собственную стратегию. Для начала важно определить, кто именно является вашими прямыми, товарными и косвенными конкурентами; затем выяснить, какой стратегии они придерживаются (ценовое лидерство, дифференцирование, концентрация усилий). Далее попытайтесь для себя обозначить, кто какую позицию занимает на рынке и каких стратегий (оборонительных или атакующих) придерживается. Затем критично посмотрите на деятельность своего бизнеса: возможно, вы неудачно расходуете ресурсы и вам следует сделать ставку на другую стратегию. И помните, что ситуация на рынке меняется с каждым днем и важно не только не упустить из внимания действия своих конкурентов, но и спрогнозировать и предвосхитить их. И.В.Сироткина Руководитель Имидж-агентства "Ген Гениальности", заместитель генерального директора Компании "Блик" Подписано в печать 24.01.2007 ————