"Налоги" (газета), 2007, N 4

СКОЛЬКО ДЕНЕГ ВЫ НЕ ЗАРАБОТАЛИ?

Знаете анекдот о лесорубе? Купил лесоруб японскую пилу. Пилит себе лес, но никак не может сделать норму, указанную в техпаспорте. Приехали японцы, посмотрели, разобрали, собрали - все в порядке... Вывод - что было бы, если бы наш лесоруб завел пилу?!

Для любого бизнеса ключевым является вопрос снижения потерь, снижения себестоимости, а еще более важным является вопрос: сколько могли заработать, но не заработали? Если бы наш лесоруб действительно мог контролировать свою пилу, его производительность мгновенно бы выросла. Так и на фирме - чем лучше коммерческий директор, финансовый директор будут контролировать финансовые потоки и эффективность вложения денег, тем больше будет этих денег.

Знают ли ваши сотрудники, откуда берутся деньги и как их личная продуктивность влияет на доход компании? Задайте своим сотрудникам (всем) один вопрос: как то, что они производят, влияет на доход компании? Как работа секретаря (одна из самых ключевых должностей для целей увеличения дохода) влияет на доход? Вы услышите много интересного. Какова финансовая устойчивость вашего предприятия? Насколько ваш бизнес рентабелен в сравнении с вашими конкурентами? Сколько оборотных средств вам необходимо, чтобы увеличить объемы производства или объемы продаж? Как можно сделать то же самое, не увеличивая сумму оборотных средств? Много вопросов, и на все эти вопросы финансовый директор или коммерческий директор должен знать ответы.

Давайте проведем краткий анализ финансового состояния своего предприятия в динамике изменения ключевых показателей. Для этого каждый ключевой показатель положим на бумагу в виде графика статистик так, чтобы можно было сравнивать количество сделанного за период времени с предыдущим периодом. Например, если на этой неделе отдел продаж продал на миллион, а на предыдущей - на 960 тысяч, то явно отдел продаж сработал хорошо. Очень важным является момент читаемости графика. Самая высокая цифра на левой стороне ординат не должна быть больше чем в 2,5 - 3 раза самой маленькой цифры на этой оси. И это не всегда ноль. В приведенном выше примере это могло бы выглядеть так <*>.

     
   ————————————————————————————————
   

<*> График не приводится. Рассмотрим первые пять финансовых показателей: сумма оборотных средств (оборотного капитала); дебиторская задолженность; кредиторская задолженность; чистая прибыль; суммы, выплаченные владельцам компании, поступившие в распоряжение владельцев компании. Оборотный капитал - это часть средств производства, целиком потребляемая в течение производственного цикла. Исходя из структуры и профиля деятельности вашего предприятия, вам необходимо определиться, что вы включите в этот раздел. Обычно включают денежную наличность, материалы, сырье, топливо, энергию, полуфабрикаты, запчасти, незавершенное производство, даже расходы будущих периодов, исчисляемые в денежном выражении, а также малоценные и быстро изнашивающиеся предметы. Стоимость оборотных производственных средств определяется суммированием стоимостей их отдельных видов. Дебиторская задолженность - это то, что должны вам. Это сумма долгов, причитающихся предприятию, фирме, компании со стороны других предприятий, фирм, граждан, являющихся их должниками. Кредиторская задолженность - это то, что должны вы. Временно привлеченные предприятием, организацией, учреждением денежные средства, подлежащие возврату кредиторам в установленные сроки. Это кредиты, займы, товарные кредиты, долги по каким бы то ни было обязательным платежам (аренда, электроэнергия, налоги и т.д.). Чистая прибыль - деньги, остающиеся в распоряжении предприятия после уплаты из валовой прибыли налогов и отчислений. Суммы (деньги), поступившие в распоряжение владельцев компании, - дивиденды, деньги, направленные на покупку недвижимых активов, резервы компании, которыми распоряжаются только владельцы бизнеса. Далее, выбрав единицу измерения (рубли или у. е.) и выбрав расчетные периоды, наносим цифры на график. Период выбирается в зависимости от продолжительности производственного цикла предприятия, но чем он меньше, тем лучше. Идеально это неделя или месяц. Что здесь важно, так это анализировать все пять статистических показателей одновременно. Их нельзя смотреть в отрыве друг от друга. Если вы рассматриваете статистику оборотных средств и не смотрите "кредиторку", то может случиться так, что ваши оборотные средства растут за счет растущих долгов. Аналогично по "дебиторке" и оборотным средствам. Увеличивая "дебиторку", вы часто обесцениваете свой товар или услугу. Эти деньги не работают, хотя они попадают в оборотные средства. Следующий ключевой показатель - скорость оборачиваемости оборотных средств. Необходимо высчитать, за какой период времени ваши оборотные средства делают полный оборот. Если сумма оборотных средств равна 100 млн руб., то в течение какого периода времени вы получите эти 100 млн руб. в виде выручки от реализации в кассу или на расчетный счет. Например, этот период составляет 112 дней. Далее посчитайте, сколько дополнительно прибыли получит ваше предприятие, если вы сократите этот период до 100 дней. И здесь необходимо разработать и реализовать программу по увеличению скорости оборачиваемости капитала. Он может включать такие вещи, как повышение эффективности работы персонала, снижение дебиторской задолженности, грамотное финансовое и налоговое планирование и т.д. Сделав это, можно перейти к показателю эффективности работы персонала в целом и отдела продаж в частности. Очень простой и очень эффективный показатель. Вначале рассчитайте точку выживания вашего предприятия. То есть сколько денег ваше предприятие должно зарабатывать, чтобы покрыть все необходимые расходы, включая расходы по минимальной заработной плате. Обязательно включите в расходы аренду, коммунальные платежи, стоимость услуг, сырья, материалов, необходимых для процесса производства, стоимость рекламы и т.д. Зная рентабельность, вы легко узнаете, на какую сумму за период времени вам нужно продавать товаров или услуг. Затем эту сумму разделите на количество сотрудников отдела продаж, и вы получите минимальную квоту по объемам продаж на одного сотрудника, ниже которой не имеет права опускаться ни один сотрудник отдела продаж. То же самое проделайте, чтобы определить эффективность компании на одного ее сотрудника. Затем посмотрите, сколько на самом деле зарабатывает компания, и сравните полученные цифры с вашими конкурентами, наметив план повышения продуктивности вашего персонала. Есть еще много показателей, которые вы могли бы использовать для увеличения прибыли своего предприятия. Один из ключевых - эффективность вложения денег. Этот показатель включает в себя и норму прибыли (рентабельности), и скорость оборачиваемости денег, и количество человеко-часов, необходимое для производства и продажи продукта (услуги). Также этот показатель включает в себя контроль над расходами. Ибо любая организация, сколько бы денег у нее ни было, обязательно потратит все и постарается залезть в долги. В последнем случае помогает грамотное финансовое планирование. В.В.Туров Юридическая компания "Туров и партнеры" Подписано в печать 11.01.2007 ————