"Управление в кредитной организации", 2007, N 1

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ

В КОММЕРЧЕСКОМ БАНКЕ

В рамках II форума "Организационные технологии в банке", прошедшего 20 ноября 2006 г. в Москве, состоялось заседание секции "ИТ-поддержка банковских организационных технологий управления рисками". Проблематика управления банковскими рисками была представлена на секции широко, ниже мы предлагаем обзоры двух наиболее интересных докладов - консультанта правления АКБ "Форштадт" (Оренбург) М.А. Помориной и генерального директора компании Intersoft Lab В.И. Чаусова. Вела секцию Ю.В. Амириди, заместитель генерального директора по маркетингу и работе с клиентами компании Intersoft Lab.

Стратегические планы требуют постоянной корректировки

В начале своего доклада "Аналитические технологии в управлении банком" М.А. Поморина отметила, что сегодня ситуация на рынке банковских услуг меняется очень быстро. Банкам, чтобы сохранить конкурентоспособность, приходится совсем по-другому выстраивать свой бизнес, используя как традиционные, так и новейшие методы получения конкурентного преимущества. К традиционным источникам конкурентного преимущества докладчик отнесла лидерство в ценообразовании (цены должны быть ниже среднерыночных); лидерство в качестве предлагаемых продуктов и услуг (продукты не имеют аналогов или имеют привлекательные особенности); фокусирование на определенной "рыночной нише" (специализация). Современные задачи, решаемые банком в процессе поддержания конкурентоспособности: непрерывное обновление продуктов и технологий; миграция по сегментам рынка и его смежным областям; использование навыков специализации вне "рыночной ниши".

Таким образом, в современной ситуации борьба банка за конкурентное преимущество на отдельно взятом сегменте рынка становится бессмысленной. Кредитные организации вынуждены в постоянном режиме корректировать не только свои продуктовые ряды, но и стратегические планы развития. Из-за возросшей скорости распространения информации в конкурентной среде меняется парадигма управления банком. Раньше можно было строить долгосрочные планы и потом, по окончании планового периода, оценивать результаты их исполнения. В настоящее время отношение к стратегическим планам изменилось. Возможности рынка, условия обслуживания, предлагаемые клиентам конкурентами, могут так сильно меняться, что пунктуальное исполнение долгосрочного плана станет бессмысленным. Стратегический план на 5 лет может перестраиваться много раз, сейчас это не столько директива, сколько система ориентиров в бизнесе.

Насущная задача управления современным банком - создание таких инструментов, которые позволяют объединить долгосрочную стратегию и возможность обновления планов за счет новых идей. Как только на рынке появляются так называемые стратегические окна, то есть новые возможности, банк должен быстро адаптировать свою деятельность к новой ситуации, а не пытаться держаться за прежние ориентиры. Поскольку основная задача планирования - максимизация прибыли в долгосрочной перспективе, то в процессе планирования необходимо понимать, что на результат будут влиять, с одной стороны, правильно выбранные стратегические задачи, с другой - риски. Банк не может сразу предугадать объем потерь и влияние рисков на финансовый результат своей деятельности. Парадигму стратегического управления можно сформулировать как единство трех процессов:

1) процесса управления развитием, то есть стратегического планирования;

2) процесса управления затратами и маржой;

3) процесса управления рисками.

Сегодня в российских банках, несмотря на общее понимание единства данных процессов в контексте стратегического управления банком, на деле эти процессы, как правило, протекают раздельно - у них разные владельцы, разные вице-президенты - кураторы, в том числе на уровне информационных технологий, задействованных в их поддержке.

Что происходит на самом деле? Стратегия разрабатывается в контексте отдельных балансовых позиций, и, пока банк в своем развитии не достиг определенных контрольных точек, фигурирующих в стратегии, с ней не сверяются. Далеко не всегда стратегия четко разграничивает текущую деятельность банка и реализацию новых проектов, определяющих будущее кредитной организации. Параллельно со стратегическим планом часто разрабатывается много так называемых проектов развития (например, стратегия развития филиальной сети, систем дистанционного обслуживания), которые в процессе разработки бывают никак не связаны с ним и даже порой не учитываются. Когда же начинается выполнение плана, эти проекты развития начинают рассматриваться в контексте общей деятельности. Например, новому филиалу ставят на вид, что он не приносит прибыль, забывая о том, что за прошедший с момента открытия филиала срок он просто не мог выйти на уровень окупаемости. Бывает и обратная ситуация: срок выхода на уровень окупаемости для филиала давно вышел, а головной банк продолжает покрывать его убытки, оправдывая ситуацию тем, что филиал еще новый и ему необходимо время для развития.

Для стимулирования своего развития банк должен выделять в своем плане:

- сегменты текущего развития, когда стимулирование осуществляется за достижение финансового результата;

- сегменты с условным названием "проекты".

Если инновационный проект осуществляется действующим подразделением, до момента выхода данного проекта на самоокупаемость мониторинг результатов его выполнения должен происходить отдельно от мониторинга результатов текущей деятельности подразделения. При этом следует помнить, что финансовые результаты подразделения, занимающегося инновацией, могут быть некоторое время хуже, чем результаты других подразделений, занимающихся только текущей деятельностью, и наказывать его за это нецелесообразно, если реализуемый проект жизненно необходим для развития банка. Общая идея разработки стратегии такова: текущий бюджет представляется в разрезе стратегических бизнес-единиц, бюджет развития - в разрезе проектов как плановых единиц (которые необходимо "мониторить" отдельно).

Сегодняшняя ситуация с планированием такова, что при разработке стратегии риски учитываются редко. Финансовый план, в котором учитываются расходы, связанные с формированием резервов на потери, как правило, составляется, но внимания этому уделяется недостаточно. И меньше всего времени и внимания уделяется риску проектов и расчету достаточности капитала для покрытия рисков стратегии банка. Лимиты на проведение определенных банковских операций устанавливаются совершенно независимо от стратегии, в которую, по мнению М.А. Помориной, необходимо ввести понятие "стратегический лимит". Плановую альтернативу банк должен принимать к исполнению не только тогда, когда эта альтернатива помогает ему достичь желаемых финансовых результатов, но и когда имеющиеся источники покрытия (в виде собственных средств, капитала организации) позволяют ее реализовать по основным показателям оценки рисков.

Далее докладчик остановилась на основных аналитических задачах стратегического управления банком и ряде проблем, связанных с управлением издержками, рисками и планированием.

Основные аналитические задачи стратегического управления банком:

- оценка финансовых результатов деятельности банка (контроль издержек и аллокация расходов, эффективность подразделений, продуктов и эффективность в разрезе клиентов);

- оценка и контроль финансовых рисков (сбор информации о факторах риска, оценка рисков и анализ достаточности источников покрытия, мониторинг лимитов, оценка финансового результата с учетом риска - RORAC <1>);

- подготовка и согласование финансовых показателей и бюджетов при долгосрочном, среднесрочном и оперативном планировании (постановка целей, доходы, расходы и KPI на период планирования, активы и пассивы на период планирования, распределение риск-капитала и установление лимитов);

- контроль выполнения и анализ достижимости плана (мониторинг системы ключевых показателей плана - KPI <2> и целевые параметры, активы/пассивы, доходы/расходы, мониторинг внешней среды, анализ адекватности и достижимости планов развития).

     
   ————————————————————————————————
   

<1> RORAC - Return on risk adjusted capital.

<2> KPI - Key Performance Indicator.

Проблемы систем стратегического планирования российских банков:

- стратегические планы оторваны от текущих решений (план не дезагрегируется в разрезе продуктов, клиентов и др.);

- статические отчетные показатели "разгоняются" как динамические;

- стратегия не пересматривается при изменении внешних и внутренних условий, но редко разрабатывается система альтернативных планов;

- не учитываются риски;

- не выделяются компоненты, связанные с развитием (бюджет развития и текущий бюджет).

Проблемы управления издержками и текущими доходами:

- оценка финансовых результатов в разрезе подразделений, продуктов, клиентов в рамках единого подхода, из-за того что учет доходов и расходов оторван от операций;

- выбор модели трансфертного ценообразования (ТЦ), привязка ТЦ к сделке/операции;

- оценка прибыльности операций с учетом риска;

- трудности сокращения "общебанковских" расходов.

Отметила М.А. Поморина и такую концептуальную проблему управления издержками в банках: при возникновении проблем с расходами банки зачастую сворачивают новые проекты (те, что еще не успели принести прибыли), лишая тем самым себя будущего, программируя новые кризисы, связанные с неконкурентоспособностью.

К задачам управления рисками докладчик отнесла:

- оценку риска как сопоставление планируемых и ожидаемых денежных потоков от проводимой операции в соответствии со стандартами МСФО (32, 39) и теории управления рисками;

- накопление информации о потерях в разрезе инструментов, видов риска, направлений деятельности;

- оценку риска как распределения случайной величины;

- соответствие системы лимитов выбранной стратегии развития и имеющемуся капиталу, формирование лимитов на основе распределения капитала и оценки EAR <3> и VAR <4> факторов риска;

- корректировку системы лимитов при изменении внешних и внутренних условий функционирования на основе измененных оценок риска.

     
   ————————————————————————————————
   

<3> EAR - Earnings at Risk.

<4> VAR - Value-at-Risk.

Проблемы на уровне организации процессов стратегического управления:

- отсутствие единого информационного пространства, содержащего всю информацию, необходимую для стратегического управления;

- административные препятствия получения информации для принятия решений;

- большое количество подразделений, занятых поддержкой управленческих решений;

- несогласованность методологий подготовки управленческих отчетов.

Для решения всех описанных выше задач необходимо иметь единую информационную единицу для всех трех систем - системы управления рисками, системы разработки стратегии и системы управления затратами. По мнению докладчика, такой информационной единицей должна быть "сделка", которую необходимо описать не просто как операцию, начавшуюся и закончившуюся в некие моменты времени. Необходимо отслеживать финансовые потоки по каждой сделке - плановые (по договору), фактические (в бухгалтерской учетной системе) и прогнозируемые (мотивированные суждения менеджеров относительно уровня рисков данной операции и возможных изменений). При таком подходе можно формировать финансовую отчетность, которая позволит:

1) отслеживать причины выполнения плана;

2) выявлять причины невыполнения.

На основе сделки можно построить целиком баланс кредитной организации, рассчитать финансовый результат, сделать прогноз движения денежных средств по банку и оценить риски сделки. Подразделение банка планирует сделки (речь идет о портфельном планировании, конечно, т.к. планировать каждый потребительский кредит вряд ли возможно и нужно) в режиме реального времени, корректируя информацию. Ежедневно расписаны финансовые потоки по действующим сделкам, и имеются в наличии мотивированные суждения относительно будущей деятельности. Таким образом, ежедневно формируется план, который постоянно корректируется. Руководство банка в режиме реального времени получает все отчеты, связанные с управлением ликвидностью и оценкой рисков, поэтому способно оценить, насколько точно соблюдаются лимиты. Как только риски превышают плановый уровень, инициируется процедура пересмотра плана, в рамках которой специалисты подразделения выносят новые мотивированные суждения относительно того же массива сделок, и план пересчитывается. Данный подход позволяет сократить время планирования, так как, по сути, отменяются привычные запросы на предоставление плановой информации.

В заключение доклада М.А. Поморина остановилась на современных тенденциях развития систем планирования в банковском бизнесе:

- переход от планирования к прогнозированию на основе бизнес-модели;

- учетная система только как компонент информационной системы (ИС);

- отказ от создания универсальной ИС от одного поставщика;

- использование Хранилища данных (Data-Warehouse) и инструментов корпоративных приложений интеграции данных (EAI - Enterprise Application Integration);

- создание на базе ERP-систем приложений для решения задач BPM и CPM-систем;

- аналитика и планирование в реальном времени.

Система управления рисками должна быть комплексной

и вполне может быть "лоскутной"

Генеральный директор компании Intersoft Lab Валерий Чаусов начал свой доклад с озвучивания распространенного, но, по его мнению, спорного суждения, что управлять рисками можно, только создав (или приобретя) некую единую (и очень дорогую) информационную систему управления рисками. На самом деле задачу построения эффективной комплексной системы управления рисками можно решать по-разному, в том числе используя программные продукты от различных поставщиков. О своем видении вариантов построения такой системы докладчик и рассказал участникам секции, начав с задач и методологии риск-менеджмента.

Задачи и методология риск-менеджмента

Общеизвестно, что управление рисками начинается с выявления и оценки всех возможных угроз, с которыми банк сталкивается в процессе своей деятельности. После выявления рисков банк принимает их или решает от них уклониться. Принятие рисков подразумевает, что банк берет на себя ответственность по самостоятельному предотвращению и ликвидации последствий этих рисков.

Каждый финансовый менеджер имеет свое представление о видах рисков, способах определения их размеров и методах управления ими. Но, несмотря на все разнообразие подходов, практически каждый банк принимает для себя:

кредитный риск - опасность того, что заемщик не сможет осуществить процентные платежи или выплатить основную сумму долговых обязательств в соответствии с условиями договора с банком;

рыночные риски - процентный, валютный, фондовый, производных инструментов, товарный и т.д. Наиболее актуальны для большинства банков процентный и валютный риски: процентный риск - это опасность получения неблагоприятных результатов вследствие изменения процентных ставок, валютный - опасность получения неблагоприятных результатов вследствие изменения курсов валют;

риск несбалансированной ликвидности - отражает недостаток ликвидных денежных средств у банка на конкретный момент времени;

операционный риск - опасность получения убытков в результате неадекватных или ошибочных внутренних процессов, действий сотрудников и систем или внешних событий.

Требования по управлению перечисленными рисками содержатся в нормативных документах Банка России и в Соглашении Basel II, к которому Россия может присоединиться уже в 2008 г., поэтому докладчик ограничился только этими рисками при рассмотрении технологии управления.

В упрощенном виде можно выделить четыре общие задачи, решение которых обеспечивает управление рисками:

1) оценка рисков;

2) формирование резервов под возможные потери;

3) оперативное управление рисками;

4) мониторинг факторов, влияющих на размер риска.

Оценка риска. Для различных видов риска существует множество приемов и разнообразных методик для определения их величины. Часть подходов - универсальные для расчета различных видов риска, другие - специфические для конкретного вида. Процедуры VAR-анализа и стресс-тестирования применимы ко всем портфелям финансовых инструментов. GAP-анализ применяется как для оценки процентного риска, так и при управлении ликвидностью. Наряду с GAP-анализом применительно к процентному риску может применяться метод дюраций. Кредитный риск может определяться качественной и количественной оценкой внутреннего рейтинга заемщика или оценкой капитализации заемщика на фондовом рынке и уровня его долгов перед кредиторами. Каждый риск-менеджер использует свой уникальный набор методов оценки рисков, исходя из опыта, состава операций и размера банка, а также уровня технологий риск-менеджмента в банке. Но результат этой работы один - обоснованная информация о величине рисков, принимаемых банком.

Формирование резервов. В соответствии с требованиями Банка России и Соглашением Basel II банк обязан формировать резервы под возможные потери при наступлении рисковых событий. Практически для каждого вида риска существуют требования и методики расчета резервов. Например, при формировании резервов для кредитного риска учитываются рейтинги заемщиков, качество обеспечения ссуды, свойства кредитного продукта. Для расчета операционного риска принимается во внимание валовой доход по направлениям бизнес-деятельности. В итоге формируются резервы, способные компенсировать неблагоприятные последствия от принятых банком рисков.

Оперативное управление. После того как величина рисков оценена, сформированы под них резервы (на основании текущих и планируемых операций), требуется обеспечить оперативную работу по управлению ими. Для каждого вида риска существуют различные технологии управления.

Риск ликвидности может управляться изменением структуры портфеля активов и пассивов, хеджированием и краткосрочными заимствованиями.

Для управления рыночными рисками существует множество технологий оптимизации портфелей ценных бумаг.

Операционные риски минимизируются при оптимизации бизнес-процессов, совершенствовании информационных систем, работе с персоналом.

Кроме того, независимо от вида риска для всех бизнес-операций банка широко применяется технология установки и контроля лимитов. Ее суть заключается в том, что для обеспечения соответствия принятым рискам и сформированным резервам устанавливаются лимиты на выполнение операций в разрезе банковских продуктов и их свойств (сумм, сроков, видов обеспечения и т.д.), а также контрагентов, регионов и т.д. При определении лимитов за основу берется максимально допустимый единовременный размер потерь, который не повлечет за собой нарушения нормальной деятельности банка. Бизнес-подразделения банка обязаны работать в рамках этих лимитов.

Установка лимитов - нетривиальная задача, находящаяся в компетенции КУАП (комитета по управлению активами и пассивами) банка. Далеко не всегда математические методы расчетов риска являются основными при определении лимитов. Очень многое в решении этой задачи зависит от экспертной оценки, мотивированного суждения, опыта и понимания банковского рынка ключевыми сотрудниками банка. Чем меньше в распоряжении банка открытой объективной информации об участниках рынка, тем более ценна экспертная оценка клиентских и риск-менеджеров.

Мониторинг факторов, влияющих на размер риска. Ежедневно на рынке изменяются курсы валют и процентные ставки. Периодически изменяется финансовое состояние клиентов, банков-контрагентов, эмитентов ценных бумаг. Меняется качество обеспечения ссуд, залогов, накапливается информация об обслуживании кредитов. Совершаются новые операции по продаже банковских продуктов, изменяются структура и качество банковских портфелей. Все эти изменения должны своевременно отслеживаться, поскольку они влияют на величину рисков и, следовательно, на резервы и лимиты. Результаты мониторинга изменения факторов, влияющих на риск, приводят к переоценке портфелей, изменению рейтингов заемщиков и контрагентов, реклассификации ссуд и, как следствие, к пересчету резервов и установке новых лимитов. Таким образом, обеспечивается замкнутый цикл управления рисками.

"Лоскутная" автоматизация управления рисками

Как автоматизированные системы могут помочь эффективно управлять рисками в соответствии с задачами риск-менеджмента? Авторитетная аналитическая компания Gartner предложила следующее определение для систем автоматизации в области рисков: "Приложение для управления рисками в соответствии с требованиями Basel II - это платформа интегрированного управления рисками (integrated risk management platform), которая обеспечивает сбор и подготовку данных, вычисление и формирование отчетов о рисках, возникающих в банках при выполнении текущих и предполагаемых операций". Но такая автоматизированная система, как отмечают сами аналитики из Gartner, пока из области желаемого. Сегодня на рынке представлены разнообразные по архитектуре и составу продукты, не обеспечивающие комплексную автоматизацию процессов управления рисками (это характерно как для России, так и для всего мира).

Аналитики компании Gartner также дают понятие архитектуры системы автоматизации управления рисками. По их мнению, она должна содержать компоненты для хранения и управления данными, компоненты риск-механизма (risk engine components), которые обеспечивают вычисления для выявления, учета и моделирования факторов риска, измерения капитала и стресс-тестирования. Также в систему могут входить средства формирования отчетов и механизмы оповещения о чрезвычайных ситуациях. Если для компоненты риск-механизма применить более широкое понятие - просто "механизм обработки данных", то представленная трехслойная архитектура системы управления рисками может характеризовать вообще любую информационную систему. Как следствие такого общего определения, в категорию систем управления рисками, по мнению Gartner, попадают даже продукты компании Business Objects, разработчика BI-инструментов. Однако Business Objects не располагает собственным риск-механизмом, а предлагает клиентам решения своих партнеров - специалистов в этой области, поэтому продукты Business Objects нередко сочетаются с продуктами конкурентов при автоматизации управления рисками. Явные недостатки определения Gartner являются продолжением его достоинств, поскольку заостряют внимание на том, что систему управления рисками необходимо рассматривать не только с точки зрения методологии, но и с позиций архитектуры программного решения.

Сложившуюся ситуацию можно лучше понять, рассмотрев средства автоматизации российских банков, применяемые в задачах управления рисками, с позиций как методологии риск-менеджмента, так и трехслойной архитектуры автоматизированной системы управления рисками <5>.

     
   ————————————————————————————————
   

<5> Как пояснил В.И. Чаусов, при анализе архитектуры комплексной системы управления рисками в качестве примеров он рассмотрит только отечественные программные продукты. Однако аналогичные иностранные программные продукты (от SAS, IBM, Oracle, SAP и других производителей) выполняют ту же роль и занимают соответствующее место в комплексной системе управления рисками. Оценка риска. Программные продукты, ориентированные в первую очередь на оценку риска, то есть содержащие риск-механизмы, легче всего ассоциируются банкирами с понятием "система управления риском", но эти системы в силу своей специфики не могут охватывать все задачи методологии риск-менеджмента. Например, программные продукты от компании ИНЭК объективно являются самым распространенным в российских банках инструментом финансовых аналитиков. Они обладают богатой палитрой риск-механизмов, не уступающей аналогичным западным программным продуктам. Однако отсутствие развитой системы хранения и управления данными, особенно в части сделок, позволяет массовым пользователям использовать не более 10 - 20% возможностей системы без решения сложных задач по интеграции данных. К тому же задачи формирования резервов, оперативного управления и мониторинга факторов, влияющих на риск, вообще остаются вне области компетенции этих продуктов. Другой пример - продукты компании EGAR Technology. В них дополнительно присутствуют развитая система хранения и управления данными, а также функции оповещения (контроль лимитов). Задачи оперативного управления и частично мониторинга вполне обеспечиваются системой, но состав финансовых инструментов далеко не полный и никогда не может стать таковым, поскольку это уже область компетенции интегрированных банковских систем. Поэтому система не позволяет решать задачи комплексного управления рисками ликвидности для всех операций банка и операционными рисками, а также полностью соответствовать принципам замкнутого цикла методологии управления рисками. Хранилища данных, в том числе от компании Intersoft Lab, наиболее успешно решают задачи по оценке риска ликвидности, GAP-анализа процентного риска, подготовке отчетов о структуре портфелей финансовых инструментов и оперативному анализу реестров операций в разрезе всех (в отличие от локальных систем) финансовых инструментов банка, клиентов и контрагентов. Эта информация является основой для использования риск-механизмов, расчета резервов и установки лимитов. Также Хранилище данных - практически единственный инструмент, обеспечивающий ведение архива реализованных операционных рисков в соответствии с рекомендациями Basel II, поэтому Хранилище данных в задаче оценки риска имеет смысл рассматривать в первую очередь как компонент хранения и управления данными. Формирование резервов. Методы расчета резервов под возможные потери при наступлении рисковых событий однозначно регламентированы регулирующими органами. Банки не склонны формировать большие резервы, чем от них требуется, поскольку это ограничивает их бизнес-деятельность и уровень риска, принимаемый в действительности, а не "по отчетности". Поэтому формальное формирование резервов с точки зрения автоматизации является прерогативой интегрированных банковских систем, обеспечивающих клиентскими местами центральную бухгалтерию банка, ответственную за "отчет по нормативам". Источником информации о величине принятых рисков является для них служба риск-менеджмента, аккумулирующая сведения о величинах риска по различным направлениям деятельности банка, его клиентов/контрагентов. Эти сведения могут быть определены как самой службой, так и различными бизнес-подразделениями, отвечающими за измерение риска на своем участке бизнес-деятельности банка. В любом случае требуется организовать обмен информацией между бухгалтерией и подразделениями, причастными к формированию резервов. Пока что в этой области наряду с ИБС доминируют средства малой автоматизации (MS Office) и системы документооборота, а применение Хранилища данных может изменить в лучшую сторону технологию формирования резервов, обеспечив консолидацию необходимой информации от подразделений в заранее определенных шаблонах. Оперативное управление. Функционал для оперативного управления рисками "размыт" между различными информационными системами и отличается большим разнообразием. Оперативное управление ликвидностью, изменение структуры портфелей, хеджирование выполняют казначейство банка, дилинговые и другие торговые подразделения. Средства автоматизации для них - специализированные программные системы, такие как EGAR Trading Systems (EGAR Technology), NAVIGATOR (SoftWell), и соответствующие им по назначению подсистемы в составе интегрированных банковских систем. Управление операционными рисками достигается внедрением процессной технологии в АБС. Функциональность по управлению деятельностью подразделений в рамках установленных лимитов также распределена по различным системам. В первую очередь это CRM и фронтальные модули ИБС и специализированных торговых систем. Для ряда банковских продуктов невозможно полностью автоматизировать процесс контроля лимитов при совершении операций. Например, контроль на соответствие лимитам при выдаче кредита корпоративному клиенту выполняется на заседании кредитного комитета, а не в момент оформления кредитного договора. Также контроль лимитов находится в ответственности дилера, заключающего сделки, а не в информационной системе. Для таких банковских продуктов уместно реализовать функции оповещения об опасности нарушения лимитов, выполняемые по запросу при работе пользователей с информационной системой. Для ряда банковских продуктов (например, для потребительского кредитования) контроль лимитов при выполнении операции должен носить запрещающий характер. Для этого существуют специализированные кредитные системы, объединяющие в одном техпроцессе оценку риска (скоринг), контроль лимитов и непосредственно выполнение операции. Для автоматизации процесса установки и согласования между собой лимитов в разрезе банковских продуктов, контрагентов, клиентов и их групп, сроков, валют и т.д. чаще всего применяются локальные разработки, выполненные с применением средств малой автоматизации. Хранилище данных в процессе оперативного управления рисками является единым центром установки и хранения лимитов в историческом разрезе, источником данных для дистрибуции лимитов во фронтальные системы, обеспечивает сбор данных о выполненных операциях, накапливает статистику о нарушениях лимитов, обеспечивает эффективное взаимодействие процессов формирования резервов и контроля лимитов. Применение Хранилища данных в задаче контроля лимитов по технологии схоже с задачей финансового планирования, учета и "план-факт"-анализа. Мониторинг факторов, влияющих на размер риска. В результате мониторинга факторов, влияющих на размер риска, в ИБС фиксируются изменения курсов валют. В различных фронт-офисных системах фиксируются изменения в рейтингах клиентов и контрагентов, изменения качества обеспечений, вводятся операции обслуживания заключенных сделок, новые сделки. Появление этой информации приводит к необходимости выполнения различных расчетов. Переоценка в результате изменения курсов валют традиционно выполняется в ИБС, в первую очередь для решения задач бухгалтерского учета, затем эта информация используется при корректировках резервов и лимитов. Роль Хранилища данных в мониторинге факторов, влияющих на размер риска, заключается в аккумуляции информации об изменениях внутри банка и на рынке, фиксируемых в оперативных системах. Также механизмы Хранилища данных должны своевременно инициировать согласованные процессы по изменению резервов и лимитов. Таким образом, заключил свое выступление В.И. Чаусов, комплексная система управления рисками представляет собой "лоскутное одеяло", состоящее из различных систем, объединенных единым технологическим процессом и методологией риск-менеджмента. А.С.Воронин Издательский дом "Регламент" Подписано в печать 10.01.2007 ————