"Организация продаж страховых продуктов", 2007, N 1

ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ АГЕНТСКОЙ СЕТЬЮ

Как наилучшим образом организовать работу с агентскими сетями? На основе собственного успешного опыта руководства одной из сильнейших екатеринбургских страховых компаний Александр Меренков дает читателям свой ответ на этот вопрос. В статье представлены данные по оптимизации процесса найма продавцов и организации последующей работы с ними.

Большинство руководителей компаний уверены: стоит повысить сотрудникам зарплату, и они станут дорожить своим местом и работать с большей отдачей. На наш взгляд, такой способ мотивации персонала уже давно не решает проблем текучки кадров и повышения эффективности труда. Необходимо делать ставку на системность работы и грамотное сочетание материальной и нематериальной мотивации. Если усилить "фильтрацию" кадров на начальном этапе, организовать многоуровневую систему обучения, то можно получить уникальные результаты - 70% страховых агентов остаются в компании после года работы, в то время как по России этот показатель всего 20%.

Для примера рассмотрим сложившуюся в одной компании ситуацию: сотрудники начали уходить из компании, несмотря на то, что им в очередной раз повысили зарплату. Оказалось, что повышение зарплаты усилило внутреннюю конкуренцию в коллективе, поскольку размер зарплаты зависел от личных качеств каждого работника. Сотрудники, посчитавшие, что не смогут много зарабатывать, или в случае конфликта с коллегами в борьбе за клиентов начали уходить. В итоге это сказалось на эффективности работы всей компании. На наш взгляд, случившееся является типичным проявлением заблуждения всех работодателей: сотрудник приходит и работает только потому, что ему платят хорошие деньги. Тех, кого можно привлечь одной высокой зарплатой, можно назвать "летунами". Таких сотрудников легко перекупить, заплатив им на 2 тыс. руб. больше. В первую очередь человек приходит в компанию для самореализации, которой он сможет достичь только в комфортных условиях труда.

Поэтому на начальном этапе необходимо определить, какими же качествами должен обладать страховой агент. Личностные качества страхового агента выглядят следующим образом:

1. Преданность компании.

2. Способность работать в команде.

3. Работоспособность.

4. Ответственность.

5. Обязательность и пунктуальность.

6. Мобильность (умение реагировать вовремя на изменения).

7. Профессионализм, компетентность.

8. Стремление к личностному и профессиональному росту.

9. Умение слушать и слышать собеседника.

10. Инициативность.

11. Рабочий оптимизм (работа с верой "в лучшее").

12. Аккуратность.

13. Умение убеждать.

14. Умение говорить понятно, точно и правильно (культура речи).

15. Умение находить компромисс, предотвращать и разрешать стрессовые ситуации.

16. Коммуникабельность.

17. Корректность, тактичность, вежливость.

18. Помощь, поддержка.

19. Порядочность.

20. Искренность.

21. Сдержанность.

22. Доброжелательность.

Следующий этап - где и как таких людей можно найти.

Методы поиска агентов

В процессе создания агентской сети сформировалось девять каналов поступления агентов в компанию. Они неоднозначны по эффективности набора, по качеству последующей работы пришедших, их эффективность меняется в зависимости от года. Сейчас попробуем разобраться с каждым из них.

1. Объявления в средствах массовой информации - самый эффективный канал привлечения новых агентов. Возникает несколько основных проблем:

- определять ежегодно СМИ как наиболее эффективные приходится наугад. Только попробовав три-четыре канала, можно понять, какой из них работает в этом году. Хорошо зарекомендовали себя объявления в бегущей строке, в бесплатных еженедельных газетах. Практически не дают эффекта радио-телеролики, объявления в транспорте;

- очень важен текст объявления, его компоновка и место расположения;

- лучше давать объявление в несколько газет и каналов сразу, но это дополнительные финансовые затраты;

- нужно быть готовым к большому количеству звонков и малому числу пришедших. По опыту, получается около 20 звонков в день, из ста позвонивших приходит один на собеседование. Проходит собеседование один из трех пришедших;

- меньше всего пришедших по итогам года по объявлениям. Из 10 пришедших остается 6 - 7 человек.

2. Через других агентов или сотрудников. Второй по количеству пришедших канал. До сих пор личные рекомендации одного человека для другого остаются наиболее важными. Другим важным моментом является личная ответственность того, кто привел кандидата. Потому работающий сотрудник или агент берет шефство и помогает начинающему быстрее включиться в работу.

3. Династии. Появились у нас в компании около трех лет назад. Родители приводят своих детей и помогают им стать хорошими страховыми агентами. Однако следует обратить внимание на то, что когда своих родственников устраивают штатные сотрудники, то в этом случае это не развитие агентской сети, а повышение оплаты штатных сотрудников путем получения комиссии их родственниками. Так как в этом случае часть договоров, ранее заключаемых сотрудником, передается родственнику-агенту, а комиссия делится. Поэтому говорить о династиях можно только в тех случаях, когда работающий агент приводит своего родственника для работы агентом.

4. Из студентов. Чаще всего студенты, становясь страховыми агентами, преследуют следующие цели:

1) получить приработок, чаще сезонный - на каникулах;

2) написать диплом на материале компании;

3) зарекомендовать себя для получения в дальнейшем постоянной работы в компании.

Очень удобно использовать студентов для продаж массовых, легко заполняемых, стандартизированных продуктов.

5. Из числа сотрудников партнеров. Оговоримся, что в данном случае рассматривать как полноценных агентов эту категорию нельзя. Это люди, которые становятся агентами для получения дополнительного заработка, оставаясь сотрудниками другой организации. Чаще всего таковыми становятся сотрудники магазинов (автосалоны, бытовая техника и т.д.). Им проще всего, продавая основной товар, продать страховой продукт.

6. Самопроявившиеся кандидаты. Иногда случается, что человек случайно приходит в группу просто от нечего делать, чтобы получить дополнительные знания, кого-то пытаются устроить родственники. Но бывают случаи, когда из таких кандидатов получаются высококлассные агенты.

7. Государственные агентства занятости. Способ привлечения новых агентов, достаточно эффективный в маленьких областных городах. Люди идут в агенты от безвыходности, а потом внезапно обнаруживают, что это дело может быть интересным и доходным. В крупных городах канал совершенно неэффективен. Связано это, по нашему мнению, с низким престижем профессии страхового агента.

8. Частные агентства по подбору персонала. Практически неработающий канал привлечения. Однако иногда достаточно успешно работает для малых населенных пунктов, куда самостоятельно ездить дороже. Проще привлечь профессионалов.

9. Из других компаний. На первый взгляд, самый интересный и эффективный способ расширения агентской сети. Тем более, считается, что человек приходит с готовым портфелем. Многие компании стараются не брать агентов из других компаний, а готовить своих, за исключением небольших городов. Причины этому следующие:

- агент, который уже ушел из одной компании, уйдет и из вашей;

- у агента появляется возможность регулярного шантажа;

- человек приходит из другой компании с иной корпоративной культурой. Для того чтобы помочь ему влиться в коллектив, требуются до полутора лет и серьезные денежные вложения;

- с агентом переходит не более 50% его клиентов, а чаще всего даже меньше, если у компании, в которой он работает, нет серьезных проблем;

- для того чтобы с агентом перешли его клиенты, требуется, чаще всего, снижение цен по сравнению с той компанией, откуда они переходят, а это дополнительные убытки.

Этап отбора и найма

Определение наличия вакантных мест: сначала руководители подразделений определяют для себя максимально возможное количество агентов, которых они могут принять в течение года. При этом они оценивают необходимое количество сотрудников, которые будут работать с агентами, отвечать на их вопросы, помогать заключать договоры. Учитывается возможность обработки поступивших полисов, квитанций, проверка отчетов. Заявка потребности в агентах передается в отдел по работе с персоналом, который совместно с учебно-методическим центром (УМЦ) организует набор.

Установочное собеседование проводится обязательно. В процессе собеседования выявляются психологические качества претендентов, их способность к общению с клиентами, доброжелательность, умение работать в коллективе, жизненные цели и ценности. После этого даются рекомендации для УМЦ по конкретному человеку для включения в группу подготовки.

Далее происходят принятие решения по каждому из претендентов, прошедших собеседование, оформление приказа, утверждающего состав группы, и составление учебного плана.

Основные вопросы к себе при найме продавца

Это перечень вопросов к компании, чтобы понять - нужен ли человек, для чего, как им управлять, в каком направлении развивать. В этот перечень могут входить следующие вопросы:

1. Для чего я нанимаю человека на работу?

2. Что я хочу, чтобы он продавал?

3. Почему он будет это продавать?

4. С какими клиентами он будет работать:

- потенциальными;

- имеющимися;

- физическими лицами;

- предприятиями;

- в каком регионе.

5. Какими качествами должен обладать человек?

6. Каково положение нового сотрудника в структуре организации?

7. Правильно ли я для себя определил его должность и описал ее?

8. Смогу ли я управлять им? Почему?

9. Кому будет подчинен этот человек?

10. Как назвать должность?

11. Будут ли у него помощники? Кто?

12. Какой возможен карьерный рост?

13. Сколько человек мне нужно для этой работы? Почему?

14. Какое необходимо оборудование, финансы, другие ресурсы?

15. По каким показателям я его буду контролировать? Как и когда он должен на них выйти?

16. Сроки и форма представления отчетов.

Обучение

Процесс подготовки агента должен включать несколько обязательных стадий, при этом общая продолжительность обучения, проходящего параллельно со стажировкой в подразделениях компании, составляет три месяца. Обучение ведется по следующим дисциплинам: технологии продаж, психология общения с клиентом, основы страховой деятельности и те страховые продукты, с которыми начинает работать агент.

Занятия с будущими агентами проводятся в три этапа:

1. Занятия в аудитории. Целью данного этапа является ознакомление агента с условиями страхования и порядком осуществления выплат. Программа занятий включает в себя следующие темы:

- за что компания платит (риски, тарифы, перезаключение договоров);

- за что компания не платит;

- аргументация для клиента;

- практическая работа по заполнению документов;

- зачет (теория и практика).

2. Стажировка в продающем подразделении по данному виду страхования под руководством наставника (с правом заключения договоров) продолжительностью 7 - 10 дней.

3. Занятие в аудитории (разбор ошибок и проблем, возникающих в практической работе).

После первого цикла занятий слушатели сдают аттестационный зачет и получают удостоверение страхового представителя. Компания заключает со слушателем агентский договор, выдает доверенность на ведение дел и прикрепляет к нему наставника (из числа опытных агентов). Во время стажировки обучающиеся уже приступают к работе по продажам страховых полисов. При этом во время стажировки новый агент имеет право обращаться к наставнику за помощью как для заполнения документов, так и для работы с клиентом. После корректирующих занятий, позволяющих выявить и исправить ошибки, мешающие эффективной работе молодого агента, он вновь возвращается к практической работе.

По истечении трех месяцев по рекомендации директора отделения и своего наставника агент приглашается на второй цикл обучения, который длится примерно 10 дней. Он изучает следующие дисциплины: технологии продаж, психология общения с клиентом, урегулирование убытков, а также дополнительно изучает еще несколько новых видов страхования. После аттестационного зачета выдается свидетельство об окончании курса и удостоверение финансового советника.

На сегодня в работе страхового агента - новичка можно выделить ряд наиболее распространенных проблем, которые необходимо учитывать при их подготовке:

- Изначально низкая уверенность в себе.

Для того чтобы повысить у будущих агентов уверенность в себе, необходимо обучать их технологии SMART при постановке целей, умению выстраивать планы и управлять рабочим временем. Это позволит им получать удовольствие от достижения одной цели и перехода к другой. Для повышения уверенности в работе с клиентом необходимо разрабатывать и передавать агентам речевые алгоритмы при телефонных звонках и личных встречах. Это дает возможность новичку на начальном этапе не задумываться о том, что и как говорить клиенту, вооружает его основными аргументами, ответами на типичные возражения.

- Плохое знание продукта.

Необходимо, чтобы агент четко понимал основные свойства продаваемого им страхового продукта, умел переводить их в выгоды для клиента по параметрам "цена - сервис - качество".

- Плохое понимание психологии клиента.

Необходимо обучать агента технологии выстраивания вопросов, для того чтобы понять потребности клиента, понять его желания и уметь сопоставить желания потребителя с выгодами продукта. Если агент умеет это делать, то тогда с помощью заранее приготовленных аргументов он сможет привести клиента к принятию решения о страховании.

- Нелюбовь к своей компании.

Преодолеть нелюбовь агента к компании, в которой он работает, помогает наличие корпоративной культуры. С первого же этапа занятий новичкам обязательно следует объяснять, как компания строит свою политику по отношению к клиентам и агентам, знакомить их с достижениями наиболее успешных агентов. Необходимо знание агентом ключевых преимуществ компании, понимание миссии фирмы и ценностей, ею провозглашаемых.

- Неготовность к подстройке под клиента.

Умение подстраиваться под клиента развивается путем постоянной отработки основных поведенческих навыков в переговорной работе. В роли клиента на тренингах последовательно выступают такие же агенты и тренер компании, затем реальные клиенты при прохождении практики в подразделениях и, наконец, "таинственный покупатель" для текущего контроля во время практики.

Кроме этого, по нашему мнению, для повышения эффективности подготовки агентов в компании необходимо:

1) иметь демонстрационные видеофильмы, показывающие различные варианты общения с клиентом;

2) перед обучением выяснять цели и задачи, с которыми человек пришел учиться, как он представляет себе работу агента, почему считает, что у него получится;

3) на занятиях давать больше практических заданий с анализом ошибок, давать учащимся домашние задания для самостоятельной отработки навыков;

4) во время стажировки давать новичкам для оформления мелкие договоры из портфеля отделения, которые нужно пролонгировать;

5) обязательно проводить для агентов занятия с психологами (так как проблем в общении много, самостоятельно решить их молодому агенту очень сложно, поэтому необходимо обучать технологиям работы с конфликтами и сложными клиентами);

6) выделять необходимое время для дополнительных занятий с детальной проработкой по видам страхования;

7) на всех занятиях по видам страхования делать больший упор на практическую часть - на аргументацию для клиента, на расчеты, технологию и правила оформления полисов по видам страхования;

8) при изучении страховых продуктов меньше пересказывать правила страхования, а уделить больше времени нюансам, которые существуют в каждом виде страхования, и "подводным камням" договора;

9) при систематизации материалов для агентов обращать особое внимание на выделение опорных моментов продаж - отдельно выделять скидки и льготы, рассказывать об особенностях подсчета тарифов и т.д.;

10) приводить как можно больше практических примеров из жизни на всех занятиях по видам страхования и теме "Страховые выплаты";

11) на занятиях по системе продаж делать наибольший упор на практические рекомендации и отработку навыков;

12) учитывая, что новички сталкиваются с массой новых терминов, составить толковый словарь для начинающих;

13) подготовить раздаточный материал с примерами, поскольку из-за обилия специальных терминов материал по страхованию тяжело воспринимается на слух;

14) обязательно проводить обучение правовым основам страхования с предоставлением информации на доступном для понимания простом языке, подробнее рассказывать о различных проблемах и особенностях в страховании;

15) своевременно проводить обучение и переподготовку обучающего персонала преподавательским навыкам (например, тренинг для тренеров), навыкам свободного общения с аудиторией, умению использовать неформальную коммуникацию и создавать положительный настрой;

По нашему наблюдению, на региональных рынках очень велика роль наставников. Но в связи с этим есть одна серьезная проблема - в наставники люди идти не хотят, так как это дополнительная нагрузка. Для того чтобы мотивировать наставника, необходимо:

1) сделать книгу наставника, где должны быть прописаны обязанности наставника, критерии его оценки и условия вознаграждения;

2) ввести в систему оплаты труда мотивационные факторы, значимые для наставников, в частности:

- доплаты за наставничество за каждого стажера на период наставничества;

- возможность получения ссуд и кредитов на различные нужды;

- оплату сотовых телефонов на период наставничества;

- оплату бензина или проездного билета на все виды транспорта на период наставничества;

- возможность частичной оплаты работы наставника за счет части агентского вознаграждения стажера;

3) оплату производить по предъявлении дневника стажера, который стажер ведет сам. В дневнике представляется план работы на месяц и отчет о проделанной работе. Дневник должен быть подписан наставником и стажером;

4) выдавать наставникам знаки отличия и фирменные сувениры.

В целом, при соблюдении всех этих условий, притом что период наставничества с одним стажером составляет не более двух-трех месяцев, система оказывается достаточно эффективной и удовлетворяет интересам всех трех сторон: и новичка, и наставника, и страховой компании в целом.

Основные моменты взаимодействия "наставник - стажер"

Любой человек, попавший в незнакомую обстановку, сразу не может начать работу - он теряется, пробует - не получается, поэтому у агента через неделю опускаются руки. Когда он обращается к сотрудникам компании, то обнаруживает, что им не до него. Поэтому, предоставленный самому себе, он медленно "остывает" и в конце концов уходит.

Для того чтобы это не происходило, в компании необходим институт наставников. Однако он тоже вызывает неоднозначную реакцию. При анализе ситуации с наставничеством выявляются обычно две полярные точки зрения в ответе на вопрос "Нужно ли наставничество в страховой компании?"

Часть людей считает, что нужно, потому что:

1) стажер не знает, с чего начать работу;

2) стажеру нужно преодолеть психологический барьер;

3) заполнение документов на практике - это не то же самое, что на учебе;

4) стажеру нужно преодолеть трудности и не бросить работу в течение первого года, когда не все получается;

5) стажер знает, куда, к кому обратиться;

6) стажер приобретает первый опыт общения с клиентом наставника;

7) стажер приобретает первый собственный опыт общения с клиентом (в сопровождении наставника);

8) осуществляется контроль со стороны наставника;

9) оказывается помощь со стороны наставника, чтобы легче влиться в коллектив;

10) происходит закрепление стажера в компании;

11) наставник получает социальные льготы;

12) происходит передача опыта наставника стажеру.

Другая часть людей считает, что не нужно, потому что:

1) оно отнимает много времени у наставника;

2) оно расслабляет стажера;

3) стажер не учится на своих ошибках;

4) стажеру нужно учиться бороться самостоятельно;

5) слушатели недостаточно хорошо учатся во время 1-го цикла обучения, пропускают занятия;

6) большая моральная и материальная ответственность падает на наставника;

7) иногда клиент не хочет, чтобы к нему приходили два агента;

8) нужно писать отчеты;

9) стажеры обращаются к наставникам в любое время суток;

10) возникают конфликты между наставником и стажером;

11) слишком большой период наставничества;

12) стажер нарушает планы наставника.

Основные проблемы наставничества и их решение

1. Отнимает много времени у наставника.

Нужно более четко планировать работу. Стажер должен подстраиваться под работу наставника. Наставник дает установку стажеру, чтобы он обращался к нему по существенным вопросам. Правила и тарифы стажер читает сам. Наставник дает консультации стажеру под запись. При повторном возникновении тех или иных вопросов наставник отсылает стажера к записям, сделанным ранее. Консультации можно проводить и по телефону.

Дополнительные рекомендации:

- Прежде чем брать стажера с собой на встречу с клиентом, пусть он прочтет еще раз Правила страхования. И сдаст мини-зачет: ответит на 45 вопросов, которые чаще всего задают клиенты.

- Планирование рабочего времени. Нужно указать стажерам промежутки времени в течение дня, когда наставник может поехать на встречу со стажером. Нужно сделать график общения по телефону и график встреч на следующую неделю.

- Стажировка включает в себя составление планов и отчетов, которые должны включать в себя следующие пункты: сколько телефонных разговоров нужно провести, сколько назначить встреч и провести за неделю, месяц. Кому звонил, что говорил, результат.

2. Наставничество расслабляет стажера.

Для того чтобы не расслаблять стажера, нужно иметь четкий план работы и осуществлять контроль за выполнением плана. Требовать знание тарифов и Правил страхования.

3. Стажер не учится на своих ошибках.

Наставник должен давать задания стажеру и, конечно же, контролировать выполнение этих заданий. Дать рассчитать тариф по определенному объекту, заполнить полис для тренировки.

4. Стажер должен учиться бороться самостоятельно.

Нужно выявить потребности стажера, сколько он хочет зарабатывать, в соответствии с этим запланировать его работу.

5. Стажер плохо учится на занятиях на 1-м цикле. После окончания учебы выясняется, что он пропустил то или иное занятие и у него пробелы в знаниях.

Так как обучение платное, отношение агентов к учебе и работе более серьезное, но бывает, что по тем или иным обстоятельствам человек пропустил занятие. Надо либо оплачивать дополнительное занятие, либо делать мини-зачет по пропущенному материалу.

6. Большая моральная и материальная ответственность наставника за работу со стажером.

Нужно составить методику работы для наставника. Стажер должен вести свой дневник работы. Провести занятие по этике отношений между наставником и стажером. Рекомендовать диспетчеру отправлять клиентов стажерам и вести строгий учет распределения клиентов.

7. Клиенту бывает неудобно, когда к нему приходят два агента - наставник и стажер.

Надо обязательно получить согласие клиента на встречу с двумя агентами. Когда такое согласие получено, дать установку стажеру, как себя вести, говорить ли что-либо либо только молча смотреть. Или же стажер проводит встречу, а наставник наблюдает и анализирует ее после окончания.

8. Наставнику нужно составлять отчеты о проделанной работе.

Отчеты составляет стажер: количество телефонных звонков, количество назначенных и проведенных встреч.

9. Стажеры обращаются к наставникам в любое время суток.

Ограничить время обращений, оговорить удобное для обоих время для общения. Стажер должен попробовать сначала решить проблему самостоятельно, если не получается, то обращаться к наставнику. В отделениях провести отдельное собрание для новичков.

10. Возникают конфликты между наставником и стажером.

В обучение добавить занятие по этике общения между наставником и стажером, познакомиться и начать работу со стажером еще до конца обучения.

11. Большой период наставничества.

К каждому стажеру нужно подходить индивидуально. Период наставничества может быть сокращен до трех месяцев в зависимости от результатов работы стажера.

12. Нарушаются планы наставника.

Нужно согласовывать свои планы как минимум за сутки.

13. Психологическая несовместимость.

Наставник имеет право отказаться от стажера, если они не могут найти общий язык. В таком случае стажер передается либо другому наставнику, либо руководителю отделения. Желательно наставнику посмотреть на работу стажера в группе во время обучения, познакомиться с анкетой и результатами тестирования, выяснить, что он проходит перед обучением.

14. Нарушается конфиденциальность.

Перед встречей надо дать установку, что можно делать и говорить, чтобы клиент не заподозрил, что у него выманивают какие-то сведения.

15. Внешний вид стажера не соответствует требованиям компании.

Провести занятие со стажерами, обратив их внимание на этику презентации себя, объяснить, как одеваться перед встречей с разными типами клиентов.

16. Неумение стажера работать с наставником.

Надо провести занятие с новыми агентами по этике взаимоотношений в коллективе, и в частности с наставником.

17. Моральная ответственность за назначенные стажером встречи. Встречи отменяются, и нарушаются планы наставника или сотрудника.

Следует познакомить с приказом по компании о разделении комиссионного вознаграждения по крупным договорам.

Алгоритм действий наставника

Для того чтобы наставник был эффективен, необходимо, чтобы он придерживался четкого алгоритма работы. Оптимальным по опыту работы является алгоритм следующий:

1. Первая личная встреча наставника и стажера, основные вопросы, которые нужно выяснить на встрече:

- телефон, адрес стажера;

- мотивация - хочет ли работать, почему, какие жизненные цели;

- ожидания - чего хочет достичь через год;

- приоритеты - что в жизни является ценным, моральные принципы;

- знакомство с Положением о наставничестве;

- обсуждение этических вопросов - что можно, чего нельзя, ценности компании;

- составление графика общения (когда можно звонить);

- нацеливание на договоры - определить тип клиента, основные продукты для продажи, наметить план действия.

2. Дневник стажера - нужен для отслеживания работы.

План на неделю:

- количество телефонных звонков;

- количество назначенных встреч;

- количество проведенных встреч;

- количество договоров + сумма.

3. Мини-зачеты перед назначенной встречей (наставник решает индивидуально, какие знания или навыки нужно проверить).

4. Домашнее задание, для того чтобы стажер развивался:

- Расчет тарифа.

- Заполнение полиса.

5. Встречи с клиентом наставника:

- Наставник работает, стажер смотрит (после встречи анализ).

- Стажер проводит встречу, наставник смотрит (после встречи анализ).

6. Проверка отчета стажера за неделю: соответствие плану с указанием, кому звонил, результат; с кем встречался, результат.

7. Составление плана работы на следующую неделю.

8. Отчетность наставника о работе за месяц.

Мотивация

Материальная мотивация

Рассмотрим вопрос агентского вознаграждения, которое для многих агентов является одним из существенных элементов при выборе компании. С нашей точки зрения, существенными моментами можно считать следующие. Агентское вознаграждение начисляется и выплачивается полностью за весь комплекс работ по заключению и обслуживанию договора страхования, включающий:

1) проведение разведки - поиск потенциальных страхователей;

2) проведение разъяснительной и рекламной работы;

3) оценку страхового риска (выяснение всех обстоятельств, влияющих на величину тарифа, в соответствии с действующими в страховой компании правилами, приказами, методическими рекомендациями и другими нормативами);

4) оформление всех принятых в компании документов при заключении договора страхования;

5) обслуживание договора страхования в период его действия, а именно:

- контроль за своевременным поступлением очередных страховых взносов;

- инкассацию очередных страховых взносов;

- консультирование страхователей по условиям договора страхования во время их действия;

- прием от страхователей заявлений об изменениях в договорах страхования;

- оформление договоров с изменениями после согласования в страховой компании;

- контроль сроков действия договоров страхования;

- своевременное переоформление заканчивающихся договоров на новый срок;

6) ведение картотеки перспективных страхователей и заключенных договоров по установленной в компании форме;

7) своевременное составление отчета за месяц о поступивших в страховую компанию взносах по установленной форме (дневник агента). Дневник должен быть проверен и подписан руководителем подразделения;

8) своевременную сдачу страховых документов и страховых взносов в страховую компанию.

Если у клиента агента появляется повышающий коэффициент за убыточность на следующий год страхования, комиссионное вознаграждение агента уменьшается по конкретному виду страхования.

Моральная мотивация

Позволяет агенту чувствовать себя в составе компании, ощущать принадлежность к большому коллективу. Все нижеперечисленные методы позволяют при проведении разъяснительной работы в компании сделать модными, престижными, значимыми те поощрения, которые введены.

Например, это могут быть:

- грамоты, значки, публикации, телевидение, участие в наставничестве;

- почетные звания, Доска почета;

- конкурсы, соревнования на звание "Лучший по профессии".

Аттестация

Основные принципы и задачи проведения аттестации:

- Должна проводиться ежегодно, так как чаще - мешает людям работать, реже - не позволяет оценить людей по достоинству.

- Основная цель - поиск кадрового резерва.

- Обеспечение дополнительными мотивационными факторами.

- Дифференцированное повышение оплаты труда.

- Определение потребности в обучении.

1. Проведение аттестации.

Во время проведения аттестации необходимо учитывать характеристику деятельности. Для штатных агентов составляются:

- должностная инструкция с дополнительными оценками по 10-балльной шкале по всем ее позициям;

- аналитическая форма с финансовыми показателями (план, фактическое выполнение, разбивка по видам, платежи, выплаты, финансовый результат).

Для внештатных агентов составляются:

- аналитическая форма с финансовыми показателями (план, фактическое выполнение, разбивка по видам, платежи, выплаты, финансовый результат);

- характеристика руководителя в произвольной форме.

2. Личностная характеристика.

Оценки ставятся по 10-балльной шкале по всем позициям личностных качеств, предварительно определенных.

3. Аттестационный лист, заполняемый менеджером по персоналу.

4. Опросный лист аттестуемого (по желанию) - заполняется самим аттестуемым.

5. Тестовые вопросы. Тестовые вопросы подготавливаются и выдаются аттестуемым заранее. Перед подачей характеристик (по деятельности и личностным качествам) на аттестуемых сотрудников (своих подчиненных) руководители подразделений проводят их ознакомление с проставленными оценками.

Критерии оценки по должностной инструкции:

1) трудовая деятельность сотрудника (что сделал или организовал сам) в соответствии с должностной инструкцией;

2) количественный и качественный результат работы:

- результат работы;

- финансовый результат;

- план и т.д.;

3) поведение человека (деловые и личностные качества).

6. Подведение итогов.

1) Вводятся коэффициенты для расчета общей итоговой оценки:

- для оценки по должностной инструкции - 1;

- для оценки личностных качеств (только для сотрудников и руководителей) - 0,8;

- для оценки тестовых вопросов - 0,5.

2) Используется шкала итоговых оценок по категориям - все оценки по должностной инструкции, по личностным качествам и по тестовым вопросам, скорректированные на соответствующие коэффициенты, складываются в общую сумму.

По результатам аттестации штатных страховых агентов присваиваются категории:

категория 1 - аттестован, соответствует занимаемой должности, имеет право на социальные льготы в рамках бюджета;

категория 2 - аттестован, соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций. Подлежит повторной аттестации через 6 месяцев;

категория 3 - аттестован, не соответствует занимаемой должности. Подлежит увольнению как не соответствующий занимаемой должности.

По итогам аттестации аттестационная комиссия имеет право рекомендовать администрации направление на обучение, внесение в кадровый резерв, перемещение внутри организации и другие способы поощрения.

Резюме

Необходимо обратить внимание на две проблемы, возникающие на начальном этапе внедрения систем работы с персоналом:

1. Рутинность работы и внедрения приводит к тому, что руководитель и сотрудники прекращают внедрять систему, а потом и вообще отказываются от нее как не оправдавшей надежды.

2. У руководителя возникает ощущение собственной ненужности, возникает угроза его статусу, особенно если это авторитарный руководитель. Появляются процессы, абсолютно от него не зависящие. Большинство руководителей живут и не знают того, что происходит в их компании.

Главные принципы успеха работы с агентами - это рутинность, системность и повторяемость. По предварительным оценкам, в России около 20% компаний выстраивают свою систему отбора и работы с персоналом, ставя во главу угла эти принципы. У 50% есть лишь ее отдельные элементы, и кадровые проблемы решаются по мере их возникновения. У остальных вопросами развития агентской сети не занимаются вообще. Если такая система выстроена, то компании не страшны дефолты, изменения на рынке и приход иностранцев в результате открытия ВТО.

А.В.Меренков

Генеральный директор

СК "Северная Казна"

Подписано в печать

10.01.2007

————