"Финансовая газета. Региональный выпуск", 2007, N 32

ВЗАИМОСВЯЗЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ,

БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

(Окончание. Начало см. "Финансовая газета. Региональный выпуск",

2007, N 31)

Декомпозиция планов

При построении системы планирования важно учитывать тот факт, что реализация оперативных планов одновременно означает и реализацию части (этапа) долгосрочного (стратегического) плана компании. Если она не достигает текущих показателей, запланированных в соответствии со стратегическими целями, то и стратегический план по их достижению выполнен не будет. Таким образом, бюджетное управление органично встраивается в систему стратегического управления и позволяет реализовывать долгосрочную стратегию компании. Взаимосвязь бюджетного и стратегического контуров приведена на рис. 4.

- - - - - - - - - - - - - - - -¬

Стратегический план Контроль ---------¬

¦ развития компании ¦ -----------+ Анализ +---------¬

     
     ——————————¬                                     |          L—————————         |
   |—+Миссия   |                  |                  |                             |
    ||    —————+————¬                 Соответствие   |                 ———————————¬|
   ||L————+Цели     |<— — — — — — +— — — — — — — — — +               ——+————————¬ ||
    L——T—>|    —————+————¬                           |             ——+————————¬ | ||
   |   |  L————+Стратегия|        |                 \|/            |  Бюджет  | +——|
       L————T—>|    —————+———————¬            ——————————————¬      |инвестиций+——  |
   |        |  L————+    План    || Финансовое|  Финансовый |   ———+—————T—————    |
            |       |мероприятий:|  выражение |     план    |   | Бюджет |         |
   |        L——————>|1. Покупка  ++——————————>|1. Инвестиции+——>|компании|         |
                    |оборудования|            |2. _________ |   +—————————         |
   |                |2. _________||           |3. _________ |   |                  |
                    |3. _________|            L——————————————   |        ———————¬  |
   |                L—————————————|                             |        | БДДС |  |
   L — — — — — — — T — — — — — — ——                             |        L———T———  |
                   |                                           \|/          \|/    |
                   |                            —————————————————¬       ———————¬  |
                   |   Физическое               | Бюджетирование +——————>|Баланс+———
   

¦ осуществление L----------------- L----- ———— ¦ /¦\ /¦\

\¦/ ¦ ----+--¬

     
             —————————————¬                          ———————————+—¬      |  БДР |
             |Оргструктура+—————————————————————————>| Финансовая |      L———————
   

¦ ¦ ¦ структура ¦

     
        —————+————T————————                          L———————T————+————¬  
      ——+  Отдел  |                                          |  Центр  +—¬  
    ——+ |снабжения|                                          |  затрат | +—¬
    | | L———————T——                                          L—T———————— | |
    | L———————T——                                              L—T———————— |
    L——————————                                                  L——————————
   

Рис 4. Взаимосвязь бюджетного и стратегического контуров

Процесс декомпозиции целей и планов начинается с формирования бизнес-идеологии - это разработка миссии, в соответствии с которой определяется вся дальнейшая деятельность компании - будут поставлены цели, разработана стратегия по их достижению, подготовлен план мероприятий, например, из-за сильного износа оборудования предусмотрена закупка нового оборудования. Данное мероприятие будет осуществляться через организационную структуру, в которой есть подразделение, функционально ответственное за выполнение такой деятельности, в частности отдел снабжения. В финансовом выражении все запланированные мероприятия будут представлены в финансовом плане, где появится строчка "Инвестиции".

На базе организационной структуры будет создана финансовая структура, в рамках которой возникнет центр затрат "отдел снабжения". Финансовый план превратится в бюджеты, которые будут рассчитываться каждым ЦФО, т.е. будет запущен процесс бюджетирования. В результате будут получены три основных прогнозных бюджета - БДДС, БДР и Баланс, которые проанализируют и при их утверждении станут рабочим документом, по которому будет функционировать в течение очередного запланированного периода (года) компании. Таким образом, выполнение годового плана будет означать выполнение очередного этапа стратегического плана, и бюджетирование как оперативная система органично встраивается в систему стратегического управления.

Построение эффективной системы планирования

Результаты последних исследований показали, что сегодня для руководства крупнейших компаний России вопросы стратегического и оперативного управления, а точнее, их эффективной взаимосвязи, являются наиболее актуальными. Всего лишь 10% российских компаний полноценно реализуют свою стратегию, у 60% - отсутствует какая-либо взаимосвязь между бюджетами и стратегией.

Чтобы создать в компании эффективную систему планирования, отражающую стратегические цели и ведущую к их реализации, необходимо учитывать следующее:

бюджет компании должен отражать поставленные в стратегическом плане ключевые показатели ее деятельности. При его разработке каждый ЦФО должен знать и понимать цели компании на следующий год (период). Чтобы согласовать бюджет со стратегией, при составлении финансового плана нужно учитывать основные положения стратегического плана;

стратегии часто формулируются на основе различных инициатив, поэтому бюджет компании должен отображать эти инициативы. Для этого процесс бюджетирования следует осуществлять с учетом различных вариантов развития. К сожалению, многие системы (например, электронные таблицы) дают ограниченное видение процесса бюджетирования, осуществляемого обычно только с какой-либо одной точки зрения (например, текущая хозяйственная деятельность). В результате распределение ресурсов и проведение анализа результатов с точки зрения всевозможных стратегических инициатив в рамках таких систем оказываются невозможными;

стратегия компании должна быть обязательно доведена до сведения менеджеров каждого звена. Непосредственным участникам процесса бюджетирования по мере составления финансового плана требуется доступ к соответствующей информации, позволяющей оценить, насколько их действия способствуют выполнению общей стратегии компании;

в целях повышения эффективности бюджетирования важно, чтобы составители бюджета вовремя информировали менеджеров высшего звена, каких показателей они могут достичь, а каких нет. Для этого, представляя бюджеты на рассмотрение руководства, непосредственные участники процесса бюджетирования должны не только отражать численные показатели, но и иметь возможность снабжать их комментариями и пояснительными записками, чтобы руководители могли провести их детальный анализ;

типичной ошибкой построения системы планирования в компании является то, что бюджеты как в целом предприятия, так и отдельных его подразделений составляются на основе финансового планирования, произведенного в предыдущем году, хотя составление бюджета должно основываться на анализе различных целей и задач.

Например, от отдела маркетинга требуется составить бюджет своего ЦФО или предоставить в планово-экономический отдел информацию о доходах/расходах на планируемый период. Эти данные при взаимоувязанных системах стратегического планирования, бизнес-планирования и бюджетирования должны быть получены следующим образом (рис. 5). Согласно стратегическому плану компании на следующий период объем продаж определенных видов продукции должен быть увеличен на 50%. Бюджет продаж будет сформирован исходя из поставленной цели/задачи в стратегическом плане и детализирован специалистами соответствующей службы. В свою очередь, для того чтобы выполнить данную задачу, отдел маркетинга должен разработать бизнес-план, включающий перечень мероприятий по стимулированию сбыта для выполнения плана продаж в рамках достижения поставленной цели в стратегическом плане. С учетом стоимости запланированных мероприятий будет сформирован бюджет расходов по данному ЦФО (бюджет расходов на маркетинг) и закреплены ответственные за ту или иную статью бюджета.

     
   ————————————————————————————————————————————————¬
   |                     Цель                      |
   |             Повысить объем продаж             |
   L———————————————————————T————————————————————————
   

\¦/

     
   ————————————————————————————————————————————————¬
   |              Целевые показатели               |
   |     1. Динамика объема продаж — 50% в год     |
   | 2. Объем продаж — 500 тыс. у. е. на след. год |         ——————————————————————¬
   L———————————————————————T————————————————————————         |    Ответственный:   |
                          \|/                                |Коммерческий директор|  
             —————————————————————¬                          L——————————T———————————
   

¦Бюджет отдела продаж¦<----------------------------------- ———— ¦ (годовой) ----+---------¬ -------------¬ --------------¬ L-------------T--+бюджет продаж+---->¦ ...... +---->¦бюджет продаж¦ ¦ ¦ (январь) ¦ ¦ ¦ ¦ (декабрь) ¦ ¦ L------T------- L------T------ L------T----- ———— \¦/ \¦/ \¦/ ¦

     
              ————————————————————————————————————————————————¬             |
              |      План мероприятий отдела маркетинга       |<—————————————
   

¦ 1. Проведение рекламных акций ¦ ¦ 2. Участие в ярмарке (г. Москва) ¦ ¦ 3. Неделя скидок для оптовых покупателей ¦ LT--------------------------------------------- ———— \¦/ ------------------------------------------------¬ ---------------¬

     
   —————————————¬ |       Статьи затрат бюджета маркетинга:       | |Ответственный:|
   |   бюджет   | |          1. Затраты на командировки           | | Руководитель |
   |  расходов  +>|2. Затраты на изготовление рекламных материалов|<+    отдела    |
   |на маркетинг| |                    3. ......                  | |  маркетинга  |
   L————————————— L———————————————————————————————————————————————— L———————————————
   

Рис. 5. Формирование бюджета маркетинга с учетом стратегических целей компании Таким образом, в компании строится многоуровневая система планирования целей и стратегий, действий по достижению целей, а также стоимости данных действий, реализованная по схеме "стратегическое планирование - бизнес-планирование - бюджетирование" и ориентированная на выполнение задач. К.Гапонов Консультант отдела консалтинга и автоматизации Сибирского офиса ГК Инталев Подписано в печать 08.08.2007 ————