"Финансовая газета. Региональный выпуск", 2007, N 31

ВЗАИМОСВЯЗЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ,

БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Каждый руководитель, задумываясь о вопросах повышения эффективности деятельности своей компании и достижении целей, которые бы соответствовали как его ожиданиям, так и ожиданиям акционеров и инвесторов, рано или поздно приходит к пониманию важности создания такой системы управления, которая приводила бы к реализации этих целей.

Топ-менеджмент сегодня уже осознал необходимость внедрения таких технологий управления в компаниях, как сбалансированная система показателей, система менеджмента качества, система бюджетирования, система взаимоотношений с клиентами и пр. Эффекты и результаты от внедрения подобных систем описаны их разработчиками и опробованы на реальном практическом опыте тысяч компаний как на Западе, так и в России. Но как связать отдельные блоки управления в единую систему, позволяющую руководству эффективно управлять не только отдельными сферами и элементами, но и в целом деятельностью компании? Рассмотрим данный вопрос на примере установления взаимосвязи между стратегическим и оперативным контурами финансового планирования в компании.

Цикл управления

По классической теории менеджмента управление любым объектом, в том числе и финансами, осуществляется в соответствии с циклом управления, этапами которого являются: постановка целей; планирование; исполнение; контроль; анализ; формирование управленческого воздействия; корректировка.

На первом этапе управленческого цикла ставятся цели компании, планируется их достижение, потом планы выполняются через исполнительную систему.

Далее исполнение планов контролируется через различные учетные системы, а данные учета в свою очередь подвергаются анализу на предмет точности выполнения искомых планов по достижению целей.

На стадии анализа выявляются возможные отклонения и их величина, определяются причины возникновения данных отклонений и в соответствии с ними формируется управленческое воздействие, направленное на восстановление движения к поставленным целям. Затем следует корректировка планов, а в каких-то случаях и самих целей.

Таким образом, функционирование каждой компании всегда проходит в рамках управленческого цикла. Оптимальность цикла управления компанией напрямую зависит от составляющих его элементов и эффективности их взаимодействия.

Система планов в общей схеме управления

Прежде чем перейти к рассмотрению вопроса о построении системы планирования в компании, определимся с основными понятиями.

Стратегический план - долгосрочный план по достижению поставленных целей.

Бизнес-план - "дорожная карта", изложение стратегии для обоснования создания нового или расширения действующего объекта бизнеса.

Бюджетное управление (бюджетирование) - оперативная система управления компанией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) - структурное подразделение, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от этих операций и отвечающее за величину данных расходов и/или доходов.

Стратегическое планирование - это логическое продолжение концепции развития компании, т.е. переложение миссии на язык долгосрочных планов (3 - 5 лет и более). Количество целей верхнего уровня обычно является небольшим и, если рассматривать финансовый аспект деятельности, основными из них считаются стоимость компании и отдача от вложенных инвестиций (Return On Investment, ROI). Стратегический план приобретает форму долгосрочного бюджета, в котором отражаются такие ключевые параметры деятельности компании, как общая характеристика рыночной стратегии, закономерности функционирования, основные изменения в производственных фондах.

Оперативное планирование - это разработка краткосрочных планов (квартальных, годовых) по достижению показателей, установленных для долгосрочного периода и отраженных в долгосрочном бюджете. При этом между долгосрочным (стратегическим) и оперативным бюджетами возникает тесное взаимодействие, т.е., с одной стороны, оперативный бюджет строится на основании стратегического как ступень его реализации, а с другой - в результате его исполнения происходит корректировка стратегии и связанных с ней долгосрочных бюджетов. Пример влияния оперативных и стратегических бюджетов друг на друга проиллюстрирован на рис. 1.

Взаимозависимость оперативных и долгосрочных бюджетов

     
               ———————————————————————————————————————————————————¬
               |         Реализация долгосрочного бюджета         |
               L———————————————————————————————————————————————————
   

/¦\

     
               ——————————————————————————+————————————————————————¬
               |            Долгосрочный бюджет — n лет           |
               L—————————————————————————T—————————————————————————
   

/¦\ /¦\ ¦ /¦\ /¦\

     
           ————————————————————T—————————+——————————T——————————————————¬
          \|/    |            \|/  |               \|/  |        |    \|/  
   ———————————————¬    ———————————————¬     ———————————————¬    ———————————————¬
   |Годовой бюджет+———>|Годовой бюджет+————>|Годовой бюджет+———>|Годовой бюджет|
   |— 1 год———————+———¬|— 2 года——————+————¬|—...  ————————+——¬ |— n год———————+———¬
   L———————+Реализация|L————————+Реализация|L——————+Реализация| L———————+Реализация|
           |бюджета 1 |         |бюджета 2 |       |бюджета...|         |бюджета n |
           L———————————         L———————————       L———————————         L———————————
   

Рис. 1

Основными отличиями оперативных бюджетов от стратегических являются горизонт планирования и детальность их составления.

Итак, разработав миссию, концепцию развития и цели компании, можно переходить к планированию стратегий их достижения, затем к составлению бизнес-плана мероприятий по реализации этих стратегий и к оперативному планированию деятельности компании на выбранный период (например, 1 год). После этого оперативный план компании трансформируется в финансовый, разрабатывается система бюджетов, описывающих финансовые характеристики планов, т.е. выстраивается полноценная система бюджетного планирования, или бюджетирования. Взаимосвязь планов в системе управления показана на рис. 2.

Система планов в общей схеме управления

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -¬

Управление

¦ -------------------------¬ ¦

     
         —————+         Миссия         |
   |     |    L————————————T————————————          |
         |                \|/
   |     |    —————————————————————————¬          |
         |    |          Цели          |<— —
   |     |    L————————————T————————————    |     |
         |                \|/
   |     |    —————————————————————————¬    |     |
         |    |  Исследование рынка,   + — >
   |     |    |      SWOT—анализ       |    |     |
         |    L————————————T————————————
   

¦ ¦ \¦/ ¦ ¦ ¦ -------------------------¬ ¦ +--->¦ Планирование стратегий ¦<- -+ ¦ ¦ L------------T---------- ———— ¦ ¦ \¦/ ¦ ¦ ¦ -------------------------¬ ¦ +--->¦Оперативное планирование¦<- -+ ¦ ¦ L------------T---------- ———— ¦ ¦ \¦/ ¦ ¦ ¦ -------------------------¬ ¦ +--->¦ Бюджетное планирование ¦<- -+ ¦ ¦ L------------T---------- ———— ¦ ¦ \¦/ ¦ ¦ ¦ -------------------------¬ ¦ L--->¦ Мониторинг, контроль, + - -> ¦ ¦ анализ ¦ ¦ L---T--------------------- ¦ L - - - - - - \¦/- - - - - - - /¦\- - - - - - ———— ---------------------+---¬

     
        —————>|       Реализация       +—————>
              L—————————————————————————
   

Рис. 2

Из рис. 2 видно, что бюджетирование является самым нижним уровнем системы планирования, где определяется уже непосредственно стоимость тех действий, через исполнение которых реализуются все вертикали планов - как оперативных, так и стратегических.

Пример из практики внедрения системы планирования

в региональной инвестиционной компании

Компания N работает на местном рынке инвестиционных услуг уже более 15 лет. Она входит в тройку лидеров на своем рынке. В начале 2006 г. ее руководство приняло решение о выходе на рынок инвестиционных услуг г. Москвы.

В целях реализации данной задачи компания обратилась к консультантам для построения такой системы управления, которая бы позволила ей реализовать цель на практике. Было решено использовать сбалансированную систему показателей. Для начала компания определила свою миссию, предназначение и бизнес-идеологию, далее выявила главную цель своего развития - завоевать лидерство на инвестиционном рынке России. После анализа внешней и внутренней среды она перешла к этапу стратегического планирования своей деятельности - была построена карта стратегических целей, разработаны показатели их измерения и определены стратегии по их достижению.

Затем следовал этап бизнес-планирования, т.е. планирования и разработки мероприятий и инициатив по достижению стратегически важных показателей. Например, для успешного выхода на московский рынок было принято решение о запуске новых услуг по инвестиционному кредитованию, создании своего собственного учебного центра, покупке офиса в Москве, автоматизации основных процессов (работа с клиентами, управление персоналом и финансами).

Для выполнения мероприятий бизнес-плана были разработаны системы оперативного планирования деятельности и бюджетирования, т.е. была построена полноценная система бюджетов компании, отражающая особенности финансового характера при реализации стратегических инициатив:

на основании исследования рынка и внутренних возможностей компании был составлен плановый бюджет продаж;

с учетом бюджета продаж были рассчитаны бюджет расходов на маркетинг, бюджет расходов на создание учебного центра и приобретение офиса в столице, бюджет расходов на персонал;

плановые данные из составленных функциональных бюджетов консолидировались в итоговые бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и баланс, что позволило спрогнозировать будущую рентабельность, платежеспособность и стоимость компании (рис. 3).

Система планирования компании N

     
   ———————————————————————————————————————————————————————————————————¬
   | ————————————————¬          ————————————————¬                     |
   | |  Исследования +—————————>| Бюджет продаж |                     |
   | |     рынка     |          |     (план)    |                     |
   | L————————————————          LT———T————————TT—                     |
   |        ——————————————————————   |        |L—————————————¬        |
   |       \|/                      \|/      \|/            \|/       |
   |————————————————¬——————————————————————¬————————¬————————————————¬|
   ||Бюджет расходов||  Бюджет расходов на ||  ...  ||Бюджет расходов||
   ||  на маркетинг ||создание учеб. центра||       ||  на персонал  ||
   |L————————————————L——————————————————————L————————L————————————————|
   |                    \                          /                  |
   |                     L———————————T—————————————                   |
   |                                \|/                               |
   |     ————————————————¬   ————————————————¬   ————————————————¬    |
   |     |      БДР      |   |      БДДС     |   |     Баланс    |    |
   |     |               |   |               |   |               |    |
   |     L———————T————————   L———————T————————   L———————T————————    |
   |            \|/                 \|/                 \|/           |
   |  ———————————————————¬ ————————————————————¬ ———————————————————¬ |
   |  |  Рентабельность  | | Платежеспособность| |     Стоимость    | |
   |  L——————————————————— L———————————————————— L——————————————————— |
   L———————————————————————————————————————————————————————————————————
   

Рис. 3 (Окончание см. "Финансовая газета. Региональный выпуск", 2007, N 32) К.Гапонов Консультант отдела консалтинга и автоматизации Сибирского офиса ГК Инталев Подписано в печать 01.08.2007 ————