"Финансовая газета", 2007, N 30

ПРИМЕНЕНИЕ СОВРЕМЕННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ

В СОВЕРШЕНСТВОВАНИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ

В настоящей статье рассматриваются возможный способ структурирования современных управленческих технологий, их укрупненное описание во взаимосвязи друг с другом, а также варианты применения на практике.

В современных условиях эффективная деятельность крупных предприятий в долгосрочной перспективе возможна только с использованием новых управленческих технологий. Опыт консалтинговых проектов компании "IDS Scheer Россия и страны СНГ" подтверждает повышенный интерес к ним со стороны руководителей российских компаний.

Управленческая мысль в отрасли развивается по сценарию, который схож с мировым опытом. Ввиду множественности современных управленческих технологий и сложности взаимосвязей между ними актуальным является их структурирование.

Структура современных управленческих технологий

Компания "IDS Scheer Россия и страны СНГ" выработала оригинальный подход к структурированию управленческих технологий, в основе которого лежит понимание структуры компании и тех элементов, которые ее определяют (рис. 1).

Определение структуры компании

/ \

/ \

/ \

/ \

/Стратегия\ ¦ Цели

/ \ ¦

/-------------\ ¦ Принципы

/ Система \ ¦ Правила

/ управления \ ¦ структуры

/-------------------\ ¦

/ Бизнес-процессы \ ¦ Деятельность

/-----------------------\ ¦

/Информационные технологии\ \¦/ Информация

     
   ———————————————————————————
   

Рис. 1

Суть управления компании определяется ее целями, которые обычно формулируются в рамках стратегии. Все остальное в управлении компании необходимо для того, чтобы достичь эти цели.

Таким образом, классификация стратегии обусловливает систему управления компании. Чтобы пояснить термин "система управления", необходимо рассмотреть деятельность компании.

Деятельность компании направлена на достижение целей. Цели достигаются посредством выполнения действий ее сотрудниками. Деятельность, как правило, представляют в виде бизнес-процессов и проектов. Для большинства компаний основным видом деятельности являются бизнес-процессы, поэтому в дальнейших рассуждениях остановимся на них.

Ежедневная работа персонала компании связана с выполнением действий в бизнес-процессах. Эти действия выполняются последовательно/параллельно, поэтому возникает необходимость в их согласовании в различных бизнес-процессах.

Система управления определяет правила, необходимые для управления различными объектами, в том числе бизнес-процессами и проектами. По поводу объекта управления возникает управление: планирование - учет - контроль - анализ - принятие решений.

Кроме того, система управления определяет структуры. Наиболее популярными структурами являются организационная, финансовая и т.д. Совокупность правил, принципов, структур планирования образует подсистему планирования, которая обычно называется планово-бюджетной системой.

В соответствии с перечнем основных функций управления обычно выделяют:

планово-бюджетную систему;

систему управленческого учета, которая реализует функцию учета;

систему анализа финансово-хозяйственной деятельности, которая выполняет функции контроля и анализа;

систему принятия решений, которая реализует функцию принятия решений.

К базовым подсистемам управления необходимо добавить систему мотивирования персонала, которая выполняет функцию мотивирования субъектов управления.

Следует отметить, что от системы управления зависит механизм реализации структуры и достижения целей. Руководители компании отслеживают цели и регулярно комбинируют настройки системы управления, подсистем управления, бизнес-процессов, информационных систем и добиваются требуемого результата и эффективности в достижении целей.

Наиболее важные бизнес-процессы компании поддерживаются с помощью информационных технологий. Это может гарантировать, например, выполнение бизнес-процесса с требуемыми характеристиками: последовательность, сроки выполнения.

Следовательно, современные управленческие технологии призваны обеспечить построение ключевых элементов управления таким образом, чтобы повысить эффективность и результативность достижения целей. Рассмотрим каждую из них более подробно.

Стратегия

Основными управленческими технологиями в стратегии являются технологии разработки стратегии и сбалансированной системы показателей.

Разработка стратегии - это наиболее исследованная область управления. Однако и здесь остаются "белые" пятна. Ключевым моментом при разработке стратегии считается последовательность выполнения "известных" шагов. Приблизительная последовательность этих шагов приведена на рис. 2. Главный фактор, влияющий на качество разработки стратегии, наличие в компании достоверной информации о внешней среде, в том числе о рынках, конкурентах, технологиях и т.д. Как правило, руководители компании обладают необходимой информацией. Недостающую информацию можно получить в результате специализированных исследований, услуги по проведению которых широко представлены на рынке информационных услуг. Заказчик должен сформулировать требования к исследованиям. Для этого руководителям необходимо хорошо понимать назначение собираемой информации.

Логика разработки стратегии

     
   —————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————¬
   |Определение миссии, видения, горизонта планирования                                 |
   |———————————————————————————¬———————————————————————————¬———————————————————————————¬|
   ||   Формулирование миссии  ||   Формирование видения   ||   Определение горизонта  ||
   ||                          ||                          ||       планирования       ||
   |L———————————————————————————L———————————————————————————L———————————————————————————|
   L—————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————
   

¦

\¦/

     
   —————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————¬
   |Проведение стратегического анализа внешней и внутренней среды                       |
   |————————————————¬————————————————¬————————————————¬———————————————¬————————————————¬|
   ||   Проведение  ||Сегментирование||     Выбор     ||  Проведение  ||  Формализация ||
   ||анализа отрасли||     рынка     ||привлекательных|| SWOT—анализа ||  конкурентной ||
   ||               ||               ||   сегментов   ||              ||    позиции    ||
   |L————————————————L————————————————L————————————————L———————————————L————————————————|
   L—————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————
   

¦

\¦/

     
   —————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————¬
   |Определение стратегии развития компании                                             |
   |———————————————————————————¬———————————————————————————¬———————————————————————————¬|
   || Разработка стратегических||   Выбор стратегических   || Детализация целей бизнеса||
   ||        альтернатив       ||        альтернатив       ||                          ||
   |L———————————————————————————L———————————————————————————L———————————————————————————|
   L—————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————
   

¦

\¦/

     
   —————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————¬
   |Разработка стратегического плана развития компании                                  |
   |—————————————————————————————————————————¬—————————————————————————————————————————¬|
   || Разработка стратегического бизнес—плана||   Разработка стратегического бюджета   ||
   |L—————————————————————————————————————————L—————————————————————————————————————————|
   L—————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————
   

Рис. 2

Как видно из рис. 2, стратегию компании можно представить в виде бизнес-плана и бюджета.

Другой наиболее востребованной управленческой технологией является сбалансированная система показателей (ССП).

Особенностью разработки ключевых показателей результативности (КПР) целей является форма представления стратегии. Это удобно делать в виде "дерева целей", содержащего их полное и непротиворечивое множество. Детализация целей на подцели должна быть логичной. При наличии продуманных стратегических альтернатив построение "дерева целей" может быть выполнено быстро. В противном случае его разработка будет связана с экспресс-формализацией стратегии, которая потребует от менеджеров значительных усилий. Опыт подтверждает, что все компании справляются с задачей построения "дерева целей" успешно.

Следующая особенность касается определения КПР целей. Практика показывает, что около 80% КПР, требуемых для оценки целей, уже сегодня измеряются в компании. В связи с этим необходимо в первую очередь проанализировать существующие ее планы и отчеты. После этого следует переходить к разработке КПР, которые могут стать для компании новыми. Каждый новый КПР потребует дополнительных трудозатрат на доработку ее существующих подсистем управления.

Технология ССП предполагает обязательное структурирование бизнес-процессов и проектов компании в разрезе целей, на достижение которых эта деятельность направлена, поэтому важно, чтобы это были существующие бизнес-процессы и проекты.

В заключение необходимо отметить, что для руководителя компании ССП - это простой и понятный вариант реализации системы управления на стратегическом горизонте.

Система управления

Для эффективного управления нужно оценивать систему управления с двух позиций:

"сверху вниз", т.е. отталкиваясь от главной цели и стратегии (ответ на вопрос: зачем);

"снизу вверх", т.е. с точки зрения действий (деятельности) компании и способов управления этими действиями (ответ на вопрос: как).

С помощью данного метода можно оперативно проверить, выполняет ли компания действия, которые приводят к реализации стратегии и достижению главной цели (рис. 3).

Структурирование деятельности и целей компании

     
                ———————¬
                |Цель 1|
                |      |
                L———T———
   

------------+------------¬

\¦/ \¦/ \¦/

     
    ———————¬    ———————¬     ———————¬
    |Цель 2|    |Цель 3|     |Цель N|
    |      |    |      | ... |      |
    L———————    L———————     L———————
   

------------------------------\

¦ Производство /

L-----------------------------/

     
   ——————————————————————————————\
   |      Ремонт оборудования     /
   L—————————————————————————————/  
   ——————————————————————————————\
   |Планирование и бюджетирование /
   L—————————————————————————————/
   
   Рис. 3
   
   При взгляде "сверху вниз" структурируются все цели компании — столько, сколько их есть в действительности. Это множество целей позволяет в полной мере определить организационную структуру, которая действительно необходима компании. Взгляд "снизу вверх" дает возможность установить структуру, которая фактически уже сложилась. Различия в данных структурах помогают понять, чем компании следует заниматься, а что является лишним.
   При структурировании деятельности и установлении в ней слабых мест можно определить, насколько организационная структура обеспечивает эффективное управление компанией.
   В практике управления сложился набор базовых типов организационных структур, которые эффективны для управления деятельностью компании или группой компаний в определенных условиях: линейно—функциональная; дивизиональная; проектная; матричная; холдинговая.
   В зависимости от особенностей конкретного вида деятельности, внешних факторов, требований и ограничений, предъявляемых к системе управления компании, каждый тип или комбинация типов организационной структуры могут быть более или менее приемлемы.
   Как правило, выбор одного типа организационной структуры для всей компании в целом невозможен. Реальная организационная структура является комбинацией классических типов организационных структур и выстраивается сверху вниз. При этом задача сводится к определению последовательности комбинирования типов организационной структуры. Любая ошибка в таком выборе обязательно проявится, что потребует применения других способов структуризации управления за счет:
   регламентов взаимодействия между службами заместителя генерального директора. Например, в линейно—функциональной структуре компании необходимы будут регламенты взаимодействия служб главного инженера, финансового директора, коммерческого директора и т.д.;
   решений в области мотивирования. Например, в той же линейно—функциональной структуре придется применять специальные схемы мотивирования функциональных менеджеров на развитие новых продуктов, производственных технологий.
   Таким образом, рациональная организационная структура компании позволяет минимизировать любые риски, связанные с доработкой системы управления, за счет регламентов и/или других инструментов управления.
   
   Управление бизнес—процессами
   
   Ключевым конкурентным преимуществом любой компании является способность повышать эффективность ее деятельности. Этого можно добиться путем повышения эффективности управления.
   Основу деятельности большинства компаний составляют бизнес—процессы, поэтому рост эффективности деятельности компании определяется ростом эффективности управления бизнес—процессами.
   Управление бизнес—процессом необходимо строить с учетом управления его результатом и структурой. Модель полного цикла управления бизнес—процессом приведена на рис. 4.
   
   Контуры управления бизнес—процессом
     
   ——————————————————¬      ——————————————————¬  /        ——————————————————¬
   |    Описание/    |      |    Внедрение    | /         |   Планирование  |
   |  регламентация, +—————>|    структуры    +——————————>|    результата   +——————¬
   |совершенствование|      | бизнес—процесса |    ——————>| бизнес—процесса |      |
   |    структуры    |      L——————————————————    |      L——————————————————      |
   | бизнес—процесса |                     /       |                               |
   L——————————————————                    /        |                               |
           /|\           ———————————¬    /—————————+————————¬————————————¬        \|/  
   —————————+————————¬   |Управление|   /Принятие решений по|| Управление|——————————————————¬
   | Принятие решений|   |структурой|  / несоответствующему ||результатом||    Выполнение   |
   |   о структуре   |   |  бизнес— | \  результату бизнес— ||  бизнес—  || бизнес—процесса |
   | бизнес—процесса |   | процесса |  \      процесса      ||  процесса |L————————T—————————
   

L------------------ L----------- \-------T------------L------------ ¦ /¦\ \ ¦ /¦\ ¦ ¦ ------------------¬ \ ¦ ¦ ------------------¬ ¦ ¦ ¦ Учет, контроль, ¦ \ ¦ ¦ ¦ Учет, контроль, ¦ ¦ L--------+ анализ структуры¦<-------- L------+анализ результата¦<---- ———— ¦ бизнес-процесса ¦ \ ¦ бизнес-процесса ¦ L------------------ \ L---------------- ———— Рис. 4 Управление результатом бизнес-процессов - это повседневная деятельность компании. В ее планах, например бизнес-плане, бюджете на месяц, квартал или год, планируются эти результаты. В отчетах содержится фактическая информация о их достижении. Управление структурой бизнес-процесса в компаниях, которые не внедрили процессного управления, осуществляется нерегулярно. Здесь бизнес-процессы обычно изменяются через приказы генерального директора. Это происходит при возникновении существенных проблем во взаимодействии подразделений. В условиях динамично изменяющейся внешней среды весьма актуально быстрое изменение бизнес-процессов. Быстрота изменений может быть обеспечена только путем привлечения к этой работе менеджеров компании на местах. Международный стандарт ISO 9001-2000 описывает правила построения системы управления компанией и содержит всю необходимую информацию для того, чтобы реализовать полноценное управление бизнес-процессами. Из рис. 4 видно, что фазы учета, контроля, анализа результатов и структуры бизнес-процессов необходимы для реализации управления. Иногда деятельность, относящаяся к этим фазам, называется контроллингом бизнес-процессов. Рассмотрим вопрос организации контроллинга структуры бизнес-процесса более подробно, так как это наименее изученная область управления во многих компаниях. При организации контроллинга необходимо решить две важные задачи: определить методологическую реализацию; установить ИТ-реализацию. Задача выбора ИТ-реализации является важной, поскольку в управлении бизнес-процессами приходится оперировать большими массивами данных. Например, работа с 300 тыс. процессов и с более чем 25 млн сохраненных экземпляров процессов при проведении исторических оценок считается обычной. Причем это касается только управления структурой бизнес-процесса. Как правило, функционал контроллинга бизнес-процессов существует в системах workflow в качестве стандартного набора. Однако для трансакционных систем (ERP), не содержащих автоматизированных процессов, необходимо применять другие решения. Решение задач контроллинга достигается посредством внедрения специализированных информационных систем поверх внедренных трансакционных систем. В этом случае появляется возможность в реальном времени отслеживать показатели бизнес-процессов и тенденции их изменения. Контроллинг условно может означать установку датчиков в цепочках выполнения бизнес-процессов. Датчики позволяют регистрировать необходимые показатели бизнес-процесса. Регистрируемая информация собирается в информационном хранилище и сразу анализируется. Реализация такого подхода возможна с помощью информационной системы ARIS PPM, разработанной компанией IDS Scheer AG. Алгоритм реализации прост. В рамках внедрения системы контроллинга производится сбор информации по существующим процессам и информационным системам, на основе чего определяются процессы для контроллинга и контрольные точки, в которых будут собираться КПР. В дальнейшем осуществляются развертывание и настройка системы в части сбора информации из других систем, настройки клиентских мест и отчетности. Как правило, проект внедрения системы контроллинга бизнес-процессов занимает около одного месяца, поэтому руководители компании могут достаточно быстро получить инструмент для эффективного управления бизнес-процессами. (Окончание см. "Финансовая газета", 2007, N 31) В.Грачев Директор Департамента управленческого и финансового консалтинга Компания "IDS Scheer - Россия и страны СНГ" В.Самоделов Руководитель Отдела совершенствования корпоративных систем управления Компания "IDS Scheer - Россия и страны СНГ" Подписано в печать 25.07.2007 ————