"Управление персоналом", 2007, N 12

МНОГОЛИКАЯ СТРУКТУРА

Структура - это совокупность внутренних связей, строение, внутреннее устройство объекта. В нашем случае объект - компания (бизнес). Это определение подсказывает нам, что, если мы хотим понять, как функционирует объект, каков результат его деятельности и как им управлять, необходимо описать его внутреннее устройство, то есть структуру. Применительно к бизнесу перед словом "структура" может стоять ряд прилагательных: "организационная", "финансовая", "корпоративная", "информационная". Хотелось бы разобраться, какой смысл вкладывается в эти понятия, как они соотносятся друг с другом и какую роль играют в успехе бизнеса.

Организационная структура

Организационная структура компании должна отвечать на вопросы: кто что делает и кому подчиняется. Таким образом, если компания существует, то у нее точно есть организационная структура, то есть каждый сотрудник выполняет определенные функции и подчиняется одному или нескольким начальникам. Рассмотрим, как формировалась организационная структура на примере компаний, которые в конце 80-х - начале 90-х гг. начали свой бизнес с нуля и к 2000 г. имели бизнес с оборотом 200 - 500 млн долл. в год. Все начиналось с 1 - 2 юридических лиц, директором коих являлся собственник бизнеса. Структура управления строилась под особенности главного действующего лица и была так называемой предпринимательской. Наверху ставим квадратик и пишем "Директор", рисуем горизонтальную ось и под ней указываем линии подчиненности - все просто, каждый может. Сначала в квадратиках под "Директором" стояли сотрудники (5 - 6 человек), потом появлялись отделы (8 - 10), потом дирекции (18 - 20). А далее у главного действующего лица возникли обоснованные сомнения, что он правильно живет: накапливалась усталость, надоело заниматься текучкой, хотелось нормально отдыхать, проводить время с семьей и, наконец, иметь время "подумать о великом".

Теперь, как показывает жизнь, возможны три основных варианта развития событий.

Вариант 1. Собственник теперь уже крупного бизнеса, состоящего из конгломерата нескольких десятков юридических лиц, принимает решение взять на работу наемного генерального директора и отдать ему всю исполнительную власть. Кроме того, хотелось бы наличие у нового топ-менеджера явно выраженного стратегического мышления, чтобы было о чем с ним поговорить.

Наверное, я не открою секрет, что вся наука об управлении разработана не для особенных предпринимателей, а как раз для наемных директоров. Вновь пришедший топ-менеджер, сколько бы денег не было заплачено за его поиск рекрутинговой фирме, руководить таким бизнесом столь же успешно, как основатель, не сможет по ряду причин. Во-первых, span of control - если речь идет о дирекциях, то их должно быть максимум 5 - 6, в крайнем случае - 7. Это значит, что привычная организационная структура не годится, а внедрение новой влечет за собой существенные изменения в бизнесе со всеми вытекающими из этого проблемами.

Во-вторых, наемному топ-менеджеру нужна стратегия, в противном случае он будет дезориентирован спонтанно принимаемыми решениями владельца бизнеса, не сдавшего позиций управленца. А кроме стратегии нужна технология ее реализации, которой в рассматриваемом нами случае, скорее всего, нет - это прерогатива регулярного менеджмента. Возникает вопрос: а отдаст ли собственник вот так, с "бухты-барахты" лидерство новому сотруднику? Опыт показывает, что нет. Отдать бы можно было, если бы сохранить при этом контроль. Но до этого еще очень долгий путь. Используя привычный для управленцев тезаурус, можно сказать, что для внедрения технологии реализации стратегии, так же как и контроля, необходимы система планирования, бюджетирования и ключевых показателей деятельности, а также адекватный управленческих учет, позволяющий измерять контролируемые показатели в реальном времени, в общем все то, что вкладывается в понятие "стоимостный подход".

Вариант 2. Назначить руководителем бизнеса одного из своих имеющихся заместителей или топ-менеджеров. В этой ситуации нередко приходилось слышать жалобы, что никто не хочет брать на себя ответственность или принимать решения и все приходится делать самому. Сказать по правде, это закономерно, управленческая команда формировалась в период лидерства собственника и в соответствии с его стилем управления. Даже если найдется соратник, который возьмет на себя нелегкий груз руководства бизнесом, он будет скован устоявшимися взаимоотношениями, политикой, привычками и приверженностью делать "как всегда".

Вариант 3. Привлечь консультантов. Это неплохая идея. Разработка новой организационной структуры, а тем более ее внедрение (этот процесс называют модным словом "реструктуризация") подразумевает существенное изменение внутренней среды функционирования компании. Не надо напоминать, что любой процесс изменений конфликтен и приносит дискомфорт как тем, кто проводит изменения, так и тем, кто этим изменениям подвергается. Поэтому реструктуризацию лучше поручить посторонним специалистам. Они всегда на стороне владельца бизнеса как клиента, не вовлечены в политические раздоры, не имеют в компании личного интереса (кроме желания хорошо выполнить проект и установить долгосрочные отношения с клиентом). Процесс разработки организационной структуры содержит в себе ряд важных моментов, о которых и хотелось бы поговорить, чтобы новая структура не легла пылиться на полку офисного шкафа толстым фолиантом отчета или не изменилась до неузнаваемости в процессе внедрения.

Сегментация бизнеса

Осуществляя сегментацию бизнеса, нужно ответить на три вопроса:

- Что мы делаем (в каких отраслевых сегментах)?

- Где мы работаем (в каких географических регионах)?

- Для кого мы работаем (кто наши клиенты, где рынки сбыта)?

Под сегментом мы понимаем составную часть бизнеса, которая по присущим ей рискам и рентабельности хозяйственной деятельности отличается от прочих сегментов (составных частей). МСФО 14 "Сегментная отчетность" подсказывает, что принятая сегментация бизнеса должна поддерживаться соответствующей организационной структурой и системой внутренней отчетности. Пусть мы пока не собираемся выходить на IPO и использовать Международные стандарты, но данная подсказка содержит экономическую логику. Так что же все-таки первично - сегментация бизнеса или организационная структура?

Представим себе предприятие, выпускающее ряд продуктовых линеек, имеющее производственные площадки и рынки сбыта в различных регионах Российской Федерации. Рассмотрим три возможных подхода к сегментации бизнеса.

1-й подход производственного блока: продуктовая сегментация. Это означает, что руководитель производства конкретного продукта будет руководить производством на всех производственных площадках, а руководитель продаж конкретного продукта руководит продажами во всех регионах сбыта.

2-й подход коммерческого блока: первичная сегментация географическая, вторичная - по каналам сбыта. Например, для предприятия продуктов питания каналами сбыта могут быть дилеры, оптовые клиенты, сети, универсамы и пр.

3-й подход собственника бизнеса: первичная сегментация географическая, вторичная - продуктовая.

Становится понятно, что если первый подход позволяет работать с функциональной структурой, то второй и третий подходы требуют матричной структуры.

Как будем разрешать возникшее противоречие? Хотелось бы заглянуть в стратегию бизнеса лет хотя бы на пять вперед.

Вот здесь и кроется первый важный момент: разрабатываемая организационная структура не должна строиться под настоящее и тем более прошлое бизнеса (хотя именно так часто и бывает). Стоимость компании определяется будущим бизнеса, и организационная структура должна поддерживать будущий бизнес, то есть быть масштабируемой - не требовать принципиальных изменений хотя бы в горизонте стратегического планирования.

Если стратегия предусматривает существенную экспансию в географическом плане, то выберем 3-й подход; если предполагается более существенное развитие новых продуктов и рынков сбыта, то 2-й подход.

Однако при внедрении матричной структуры в любом случае необходимо учесть органическое тяготение производственных подразделений к функциональным структурам, в противном случае результат внедрения будет отрицательным.

Централизация и децентрализация

Теперь хотелось бы решить, какую степень самостоятельности не на словах, а на деле мы готовы предоставить подразделениям (в соответствии с принятой сегментацией). Вопрос этот не праздный и имеет наиважнейшее значение для конструирования не только организационной, но и финансовой структуры. Если есть желание предоставить полную самостоятельность подразделениям, то речь идет о дивизиональной структуре. Не вдаваясь глубоко в теорию, напомню основные признаки дивизиональной структуры:

- каждый дивизион отвечает за производство и продажу продуктов и/или услуг и является центром прибыли или/и центром инвестиций;

- основным показателем деятельности дивизиона является показатель чистой прибыли или/и рентабельность инвестиций в дивизион (ROI, ROCE);

- дивизион имеет полную свободу действий на рынке в пределах общих стратегических планов и бюджетов.

Хотелось бы также отметить, что дивизиональная структура является наиболее затратной и у средних российских предприятий в чистом виде встречается крайне редко, хотя иногда декларируется в стратегии на долгосрочную перспективу.

Следуя практике, смещаемся в область частичной централизации. В первую очередь принято централизовать следующие функции: финансовое управление, маркетинг и рекламу, информационные технологии, управление персоналом, юридические услуги, стратегическое планирование и корпоративное развитие. Кроме того, могут быть централизованы: логистика, управление сбытом, закупки, строительство и хозяйственные функции.

Помним, что нам необходимо сбалансировать возможность непосредственного управления и контроля и сопутствующие этим процессам затраты.

Рассмотрим пример функции, которая централизована практически всегда.

Финансовый директор и его служба

Финансовый директор теоретически должен быть един в трех лицах: стратег, казначей, бухгалтер.

Стратегическое мышление в последние годы неукоснительно стоит в первых требованиях, предъявляемых к финансовому директору основателями бизнеса. Стратегическое мышление - интересная категория. Согласитесь, что оно наиболее присуще в России именно предпринимателям, основателям среднего и крупного бизнеса и базируется скорее не на знании теории, а на интуиции, способности брать на себя весьма неопределенные риски и еще одном качестве, которое проще всего выразить как "умение хотеть". Ведь если внутри отсутствует некая особая энергетика, присущая предпринимательскому духу, то выберем наименее рискованную, а следовательно, наименее доходную стратегию.

Что, безусловно, должен на себя брать финансовый директор - обеспечение опережения хотя бы на дюйм конкурентов в области структуры собственности и методов корпоративного финансирования, анализ стратегических решений с точки зрения теории управления рисками, обеспечение легитимности бизнеса.

Казначейское лицо финансового директора не менее интересно. Термин "казначей" пришло к нам из банковской сферы и подразумевает под собой обеспечение ликвидности, управление рыночными рисками и оборотным капиталом компании. Много ли вы видели финансовых директоров российских компаний, которым реально удается руководить оборотным капиталом (запасами, кредиторской и дебиторской задолженностью)? Чаще всего первые два элемента отданы на откуп коммерсантам, а финансовый директор может только выставить ключевые показатели и проконтролировать их постфактум. Что же касается управления рыночными рисками, имея в виду процентный, валютный и фондовый риски, то в наших условиях эта область находится в стадии начального развития.

Третья ипостась финансового директора разбивается на две части: контроллер, отвечающий за внутреннюю отчетность и выполнение бюджетных показателей, и главный бухгалтер, отвечающий за внешнюю отчетность.

Учитывая вышеперечисленные требования, рисуем организационную структуру централизованной финансовой функции.

Организационная структура финансовой службы

     
                               ————————————————————¬
                               |Финансовый директор|
                               L——————————T—————————
   

--------------------T---------+---------T-------------------¬

     
   —————————+———————¬ ——————————+————————¬ —————————+———————¬ ——————————+——————¬
   |     Главный    | | Начальник отдела | |Начальник отдела| |   Финансовый   |
   |    бухгалтер   | |бюджета и контроля| | управленческого| |    менеджер    |
   |                | |                  | | учета и анализа| |  казначейства  |
   L————————T———————— L————T——————————T——— L————————————————— L—T———————T———————
   

---------+-------¬------+-------¬--+-----------¬-------------+¬------+------¬ ¦Централизованная¦¦ Группа ¦¦ Группа ¦¦ Группа ¦¦ Группа ¦ ¦ бухгалтерия ¦¦операционногоперационногоперационног анализа ¦ ¦ ¦¦ бюджета ¦¦ бюджета ¦¦ бюджета ¦¦операционной¦ ¦ ¦¦ и контроля ¦¦ и контроля ¦¦ и контроля ¦¦деятельности¦ L-----------------L--------------L--------------L--------------L----------- ————

Рис. 1

Конечно, возможны различные модификации указанной структуры, а именно функция управленческого учета передана в бухгалтерию, а функция анализа операционной деятельности находится в отделе бюджета или функция казначейства передана в бухгалтерию и т.д.

Что может происходить со структурой

по мере роста организации?

Этап 1. Появляются дополнительные отделы, например отдел налогового планирования, отдел внутреннего контроля и аудита, отдел отчетности по МСФО и т.д.

Этап 2. Вводится дополнительный уровень управления - вице-президент по финансам, под которым могут оказаться также юридический отдел, отдел ИТ.

Этап 3. Появляется еще один уровень управления - региональный и/или отраслевой.

Этап 4. Численность централизованных подразделений растет, соответственно, увеличиваются затраты, теряется основное преимущество централизации.

Далее, вероятно, последует частичная децентрализация финансового управления, в результате которой корпоративная финансовая служба оставит за собой методические, контролирующие и, возможно, казначейские функции, а исполнительские передаст на места, что приведет к появлению матричной структуры.

Как же определить оптимальный уровень централизации?

С точки зрения эффективности бизнеса централизация должна обеспечивать не только контролируемость и управляемость, но и экономию затрат. Наиболее стандартизованным, а следовательно, простым примером является бухгалтерия. Состав и численность бухгалтерии производственного и торгового предприятий примерно одинаковы и зависят в основном от функций, возлагаемых на бухгалтерское подразделение. Как мы уже обсуждали, бухгалтерия может выполнять также функцию управленческого учета и расчетного центра или эти функции могут выполняться самостоятельными подразделениями.

Теперь осталось только сложить расчетную численность бухгалтерий отдельных предприятий, входящих в состав группы или холдинга, и сравнить с фактической численностью централизованной бухгалтерии. Далее на практике возможны два варианта.

Вариант 1. Фактическая численность централизованной бухгалтерии превышает сумму расчетной численности бухгалтерий самостоятельных предприятий. Понятно, что централизация бухгалтерии имеет смысл, если дает экономию затрат (по статистике экономия составляет порядка 30 - 40% от первоначального состава). В нашем случае необходимо рассмотреть вопрос о частичной децентрализации функции и оптимизации работы централизованной бухгалтерии. Возможно, могут приводить к неэффективной работе проблемы, связанные со структурой бухгалтерии, дублированием функций, неадекватным профессиональным составом. В структуре традиционных производственных бухгалтерий численность операторов составляет около 50%, бухгалтеров - 35 - 40%, руководителей - 10 - 15%. Для непроизводственных бухгалтерий характерны следующие показатели численности: руководители - 10 - 15%, бухгалтера - 50 - 60%, операторы - 20 - 25%.

Структура централизованной бухгалтерии

     
                                    ——————————————————¬
                                    |Главный бухгалтер|
                                    L————————T—————————
   

-------------------------------+---------------------------¬

¦ ------------------+------------------¬ ¦

     
   ———————————+———————————¬|   Заместитель главного бухгалтера  |        |
   | Заместитель главного ||          по участкам учета         |        |
   | бухгалтера по учету  ||                                    |        |
   |   юридических лиц    ||— Участок учета основных средств    |        |
   |                      ||— Участок учета товарно—материальных|————————+—————¬
   |— Главный бухгалтер 1 ||ценностей                           ||  Специалист |
   |— Главный бухгалтер i ||— Участок учета заработной платы    ||по налоговому|
   |— Главный бухгалтер N ||— Участок учета Банк и касса        || планированию|
   L———————————————————————L—————————————————————————————————————L——————————————
   

Рис. 2

Структура централизованной бухгалтерии должна строиться на принципах жесткой специализации, унификации участков учета на всех предприятиях группы или холдинга. Полезно также ввести категории ("грейды") главных бухгалтеров в зависимости от размера деятельности юридического лица. В среднем бизнесе функция налогового планирования может быть представлена одним специалистом или отдана на аутсорсинг. Помним, однако, что за функции, отданные на аутсорсинг, тоже кто-то должен отвечать. В более крупном бизнесе функция налогового планирования выделяется в отдельное подразделение, которое может быть непосредственно подчинено финансовому директору или вице-президенту по финансам.

Вариант 2. Фактическая численность централизованной бухгалтерии существенно меньше суммы (скажем, 25%) расчетной численности бухгалтерий самостоятельных предприятий. Это означает, что часть участков учета ведется упрощенно или не ведется вообще, что наверняка приводит к повышенному риску для группы или холдинга в целом.

Второй важный момент, на который хотелось бы обратить внимание: принятый уровень централизации/децентрализации функций требует к себе постоянного внимания. Без соответствующего анализа эффективности исполнения функций, сравнения с принятыми нормативами или наилучшей практикой неминуемо возникновение излишних уровней управления и рост затрат или потеря управляемости и контроля.

Функционал или проект

Подведем короткий итог. Мы решились на реорганизацию, произвели сегментацию бизнеса с учетом стратегии развития, рассчитали оптимальный уровень централизации основных функций. Следующий необходимый шаг - решить, какое количество проектов осуществляется в компании одновременно, каковы требуемые для них ресурсы. Не секрет, что для современного бизнеса наличие проектов весьма характерно. Для принятия решения обратимся к теории. Явными признаками проекта являются:

- временность (имеет начало и конец);

- уникальность результата (не рутинные продукты и услуги);

- четко определенный результат и жесткий временной график;

- необходимость осуществления межфункциональных взаимодействий.

Тогда получается, что интеграция нового предприятия, полученного в результате поглощения, запуск нового направления деятельности или филиала, разработка и вывод на рынок нового продукта, внедрение ERP-системы и многое другое - все это проекты. Возможно, что читатель примет это за шутку, но на практике неоднократно случалось видеть, как подобные действия осуществлялись вовсе без менеджера проекта или менеджером проекта назначался функциональный руководитель. Конечно, можно понадеяться на удачу, дескать, функциональные руководители сами договорятся между собой или назначенный функциональный руководитель окажется неплохим менеджером проекта. Однако чаще всего результатом оказывается полная неудача проекта, поскольку руководство проектами превратилось в профессию, требует специальных знаний, навыков и опыта.

Невнимание к указанному обстоятельству неоднократно приводило также к проблемам при выборе персонала на ключевые позиции.

Случай из практики

Рисуем вместе с клиентом портрет идеального кандидата, ранжируем требуемые навыки, знания и качества исходя из функций позиции, например: наличие дипломов (ACCA, MBA, СИМА и пр.), опыт работы на аналогичной позиции в известной компании, наличие конкретных знаний, навыков, умений и т.д. Проверяем кандидатов, выбираем лучшего из десятка специалистов. Проходит 2 - 3 месяца, и становится очевидно, что профессионал не устраивает компанию. В чем проблема? Выясняется, что требовался не функциональный специалист, а руководитель проектов. А можно два качества в одном? Можно, но очень редко. Например, средний возраст кандидатов на должности от финансового менеджера до финансового директора - 26 - 32 года. И это правильно. Как говорил знаменитый основатель компании McKinsey: много вы знаете великих открытий, сделанных людьми после 35 лет? Но в этих годах конечное количество астрономических часов, приходится выбирать, на чем специализироваться. Обратите внимание, что количество специалистов с функциональными дипломами существенно выше, чем количество сертифицированных менеджеров проектов. Наличие функционального диплома ничего не говорит о способности кандидата управлять персоналом в условиях проектной структуры. Даже психологические типы совершенно разные: функциональный специалист в большей степени человек процесса, по роду деятельности должен постоянно выполнять однообразный набор операций; руководитель проекта - человек результата.

Третий важный момент: если развитие бизнеса сопровождается существенным количеством проектов, необходимо учесть это обстоятельство при проектировании структуры, то есть предусмотреть специализированное проектное подразделение или выбрать смешанную проектно-функциональную структуру.

Вслед за этим следует довольно большое количество, казалось бы, "мелочей", без которых планируемые проекты вряд ли принесут ожидаемый экономический эффект. Если проектов много, необходимо предусмотреть модель ранжирования проектов и распределения ресурсов функциональных подразделений между исполняемыми проектами. Далее - разработать и внедрить матрицу согласования ответственности функциональных подразделений и проектной структуры, то есть решить, кто все-таки главнее: менеджер проекта или функциональный руководитель. Матрица согласования ответственности фактически определит тип нашей структуры (слабая, сильная или сбалансированная матричная структура).

Поскольку данная статья не является руководством по разработке организационной структуры, то мы лишь отметили ряд важных моментов, невнимание к которым очевидно приведет к неудаче.

Положения и инструкции - формальность или необходимость?

Закончить разработку организационной структуры целесообразно разработкой положений по подразделениям и должностных инструкций. Указанные документы должны обеспечить совместное функционирование квадратиков, гарантированное исполнение заданных функций и получение желаемого результата, если, конечно, они правильно написаны.

Возникает вопрос: а что значит "правильно"?

Положение по подразделению должно определять цели, задачи и функции подразделения, описывать структуру и руководство подразделением, межфункциональные взаимодействия. Для того чтобы положение не превратилось в формальный, неактуальный документ, очень полезно на практике использовать функциональную матрицу подразделения - перечень функций и сотрудников, их исполняющих, с указанием трудоемкости. Очень важно указать порядок внесения изменений в положение, иначе документ рискует превратиться в бюрократическую помеху.

Четвертым важным моментом проектирования организационной структуры является понимание и фиксация того факта, что у продукта или услуги, являющихся результатом функционирования любого подразделения, обязательно есть потребитель (внутренний или внешний). Казалось бы, очевидное утверждение. Однако часто на практике отсутствие адекватного документа приводит к непониманию того, кто выполняет определенную работу, где получить необходимый документ. Ощущение хаоса в организации иногда приводит к изумительному по своей логике утверждению об отсутствии организационной структуры. Данную проблему легко решить простенькой таблицей, в которой по вертикали указываются взаимодействующие подразделения, а по горизонтали - объекты взаимодействия на входе и выходе подразделения.

Таблица 1. Межфункциональные взаимодействия

     
   ————————————————T——————————————————————T—————————————————————————¬
   | Подразделение |  Получает результат  |  Представляет результат |
   |               |(информацию, документ,|  (информацию, документ, |
   |               |   продукт, услугу)   |     продукт, услугу)    |
   +———————————————+——————————————————————+—————————————————————————+
   |Подразделение 1|                      |                         |
   +———————————————+——————————————————————+—————————————————————————+
   |Подразделение 2|                      |                         |
   +———————————————+——————————————————————+—————————————————————————+
   |Подразделение 3|                      |                         |
   L———————————————+——————————————————————+——————————————————————————
   

Стандартная форма должностной инструкции определяет более или менее подробно функциональные обязанности, подчинение, права и ответственность должности. То есть должностная инструкция определяет процесс работы, но крайне редко четко обозначает результат деятельности, межфункциональные взаимодействия и оценочные показатели работы. Такая написанная по старинке должностная инструкция становится бесполезной в условиях современной организационной структуры с элементами матричного и проектного управления. Структура финансовая или управленческая? Итак, мы закончили разработку организационной структуры. Отвечает ли данная структура на вопрос: где конкретно образуется прибыль, осуществляются затраты, как оценивается деятельность? Вероятно, нет. Тогда возникает проблема: как всем этим управлять? В понятие управления входят: планирование, контроль, оценка деятельности, принятие решений. Здесь нам приходит на помощь другая структура, которая носит название финансовой - "модель организации в виде совокупности центров финансовой ответственности". Термин этот пришел к нам из управленческого учета. При этом полностью игнорируется тот факт, что современный управленческий учет все в большей степени базируется на использовании нефинансовых показателей именно для целей управления. Можно ли представить себе, например, центр дохода, чьим показателем деятельности является доход в натуральном измерении (метрах, тоннах, штуках и т.д.)? На практике именно так и происходит, поскольку в условиях группы или холдинга за ценообразование отвечает специальное подразделение. Тогда оставим привычную терминологию, назовем совокупность центров ответственности (как финансовой, так и нефинансовой) управленческой структурой. Пятый важный момент: управленческая структура не является простым отражением организационной структуры. Управленческая структура служит для отражения управленческих процессов, и при ее разработке необходимо учитывать специфические закономерности. Каждый центр ответственности должен принадлежать одному из пяти типов и являться основным или вспомогательным. Для каждого центра ответственности выбираются основные показатели деятельности в соответствии с его типом. Для обеспечения возможности последующего измерения, распределения и контроля факторы дохода и затрат должны быть однородны для каждого центра ответственности. Необходимо убедиться, что совокупность целей центров ответственности обеспечивает достижение стратегической цели и что мы можем измерить степень их достижения. И только теперь мы получили реальный инструмент управления: знаем, что измерять, можем контролировать, планировать и принимать решения. Итак, теперь мы обладаем уже двумя структурами. Однако структура собственности, распределения прав владения, распоряжения и распределения ресурсов нам по-прежнему неизвестна. Корпоративная структура Право собственности владельцев на активы группы или холдинга может быть оформлено несколькими различными способами. От того, какой конкретный способ выбран, будет зависеть эффективность управления правами собственности, юридическая защищенность в управлении активами, баланс между конфиденциальностью и прозрачностью структуры собственности группы, налогообложение, стоимость формирования и содержания структуры. Корпоративная структура также дает возможность снизить операционные риски, обеспечить разделение прав владения и использования активов и многое другое. При формировании корпоративных структур, как правило, учитываются общие закономерности, присутствующие в российских конгломератных группах, например: разделение владения нематериальными активами и долями дочерних компаний и операционной деятельности; отделение функций логистики, в том числе складских услуг, от прочей операционной деятельности; создание раздельных субхолдингов для осуществления производственной/торговой деятельности и управления недвижимостью. Для разработки корпоративной структуры целесообразно обратиться в специализированную компанию. В рамках настоящей статьи следует подчеркнуть шестой и последний важный момент: все три структуры описывают деятельность бизнеса в различных ракурсах и элементы структур должны быть определенным образом согласованы. Матрица соответствия элементов корпоративной, организационной и управленческой структуры в период становления и реструктуризации - инструмент исключительно полезный. Попробуйте и не удивляйтесь, если выяснится, что какое-нибудь юридическое лицо никак не обозначено ни в организационной, ни в управленческой структуре. Это означает, что доходы и расходы, а также активы (если они есть) этого юридического лица выпадают из управления. Может выясниться, что сотрудники одного центра ответственности оформлены на работу в разных юридических лицах, это означает существенные сложности при измерении ключевых показателей, а следовательно, замедление всех управленческих процессов. Полезным завершением разработки структур будет положение по холдингу или группе компаний, в котором кроме принципов функционирования и взаимодействия элементов структур придется рассмотреть и такие вопросы, как использование трансфертных цен, выбор ключевых показателей деятельности, распределение косвенных расходов вспомогательных, обслуживающих и управленческих подразделений на основные подразделения. Т.Мошкина Подписано в печать 13.06.2007 ————