"Управление персоналом", 2007, N 12

Интервью с Воробьевым Антоном Александровичем, управляющим партнером консалтинговой группы "ФИНЭКС", директором ЗАО "ФИНЭКС Качество".

- Лидерами рождаются или становятся?

- Гены, безусловно, играют свою роль, но для становления лидера более важно воспитание. Лично я убежден в том, что стать лидером в зрелом возрасте уже невозможно.

Лидерские качества формируются в начальных классах средней школы, а может, даже и раньше - в детском саду... Уже среди детей можно увидеть лидеров - они более активны, являются предводителями и заводилами, за ними тянутся остальные дети.

Почему это происходит? На мой взгляд, самым важным здесь является воспитание родителей, большую роль играют также первые воспитатели и учителя. Важно не подавлять в ребенке инициативу, не одергивать его, даже если он не прав, вести себя с ним как со взрослым человеком.

- Была ли у вас мечта детства?

- Конечно, была, как и у любого нормального ребенка. В детстве я увлекался биологией, даже инициировал озеленение придомовой территории. А мечты были масштабнее - заняться озеленением космических пространств, поэтому хотел стать не просто космонавтом (как многие мальчишки), а космическим биологом, даже нашел соответствующую специальность в университетских справочниках.

- В какой среде вы росли? Какое влияние на вас оказывало окружение? Как оно способствовало формированию у вас лидерских качеств?

- Вырос я в рабочих окраинах большого города, тогда еще Свердловска. Среда была соответствующая... В такой среде нельзя было расслабляться, надо было выживать. Слабых в те времена били, поэтому они и на улицу особо не высовывались. Я же всегда находился в центре дворовой жизни, хотя приходилось трудно отстаивать свои права, особенно перед старшими ребятами. Они мне прямо ставили в укор то, что я был отличником, но я не комплексовал по этому поводу, а потом в дневнике за поведение у меня часто были двойки...

- Как вы готовите крупные достижения - "шаг за шагом" или "одним махом"?

- Может быть, это и плохо, но я очень люблю все планировать, детально прорабатывать каждый шаг, а не принимать спонтанных решений.

- По каким качествам вы отличаете реальных лидеров от "фунтов"?

- Реальный лидер - это не "выскочка", не надо об этом трубить на каждом углу, люди сами тянутся к настоящим лидерам.

- Существует ли для лидера "потолок достижений" и можно ли его определить?

- По роду своей деятельности я уже 7-й год являюсь консультантом по управлению, и мне часто доводится сталкиваться с реальными лидерами, которые находятся внизу управленческой иерархии, но при этом имеют авторитет среди коллег. А бывает и наоборот - человек занимает высокий пост, но уважения к нему нет, поскольку лидером для коллектива он не является. Так что это еще вопрос, что считать "потолком достижений". По моему мнению, это отнюдь не карьерные высоты, а признание как можно большего числа окружающих тебя людей. А если будет такое признание, то и все остальное приложится.

- Опираетесь ли вы в своих действиях на интуицию?

- Интуиция - это подсознательная форма предыдущего опыта и достижений. Если в прошлом особых успехов не было, то и интуиция будет на нуле. Поэтому интуиции доверять можно, если она у тебя есть. Лично я доверяю своей интуиции, но все равно при принятии решений все логически взвешиваю.

- Какими полномочиями следует наделять, а какими - ни в коем случае топ-менеджеров?

- У менеджера на каждом уровне полномочия должны быть ровно такими, чтобы их было достаточно для выполнения своих обязанностей, ни больше, ни меньше. Иначе будут перекосы. Но это еще не все! Важно, чтобы профессиональные и управленческие способности менеджера соответствовали этим полномочиям! О профессиональных способностях говорить не буду - с ними все и так понятно (к примеру, дворников в бухгалтерию на работу не принимают).

А вот с оценкой соответствия управленческих способностей (лидерства, другими словами) возникают проблемы... Поэтому мы часто и сталкиваемся с такой ситуацией: великолепный специалист (профессионал своего дела) является посредственным руководителем. Два года назад мы занялись поиском методик оценки управленческих способностей, в результате чего вышли на позиционные технологии. С тех пор у нас установились партнерские отношения с разработчиками данных технологий - НВК "Позиция" (Москва).

- Как, когда и насколько следует доверять людям, компаньонам, сотрудникам?

- Наш бизнес (консалтинговый) строится на доверии. Если не будет доверительных отношений между компаньонами, сотрудниками и клиентами, то не будет успеха. А если человек один раз повел себя некорректно, то на бизнесе можно ставить крест, поскольку репутация здесь решает все!

- Какие качества лидера наиболее важны в бизнесе?

- Наша компания предоставляет консультационные услуги по разработке и внедрению систем менеджмента качества по стандартам ИСО 9001. Один из 8 принципов менеджмента качества - это "Лидерство руководителей". Суть этого принципа в следующем. Лидеры должны создавать и поддерживать внутреннюю среду такой, чтобы сотрудники становились полностью вовлеченными в достижение целей организации. Для этого необходимо уметь слушать подчиненных, оказывать им систематическую помощь, быть для них тренером, наставником. Сотрудники не должны обвиняться в отклонениях и недостатках, так как большинство из них являются следствием несовершенства системы управления. Наказывать надо лишь за халатность и злой умысел.

- Что в бизнесе можно принести в жертву в случае кризиса?

- Все, кроме людей! В кризисе самое главное - сохранить костяк коллектива, особенно это важно в консалтинге. У нас тоже были тяжелые времена, когда было мало заказов. Мы с компаньоном отказались от своих вознаграждений, переехали в более скромное помещение, сэкономили еще на чем-то. Но самое главное, что нам удалось сделать, - это сохранить в штате профессиональных консультантов, которые сейчас приносят хороший доход компании. Если бы стали экономить на зарплате сотрудников, то таких профессионалов удержать не удалось бы, и где бы мы сейчас были - непонятно...

- Нужна ли лидеру харизма?

- Я бы этот вопрос переформулировал так: "Можно ли стать лидером без харизмы?" Считаю, что, не обладая харизмой, можно быть потенциальным лидером, а для реального проявления лидерства харизма все-таки нужна.

- Какой должна быть команда, способная работать без лидера?

- Плохо, когда в команде нет лидера. С другой стороны, может быть, еще хуже, когда в команде несколько лидеров с разными целевыми установками.

Потребность в лидерстве уменьшается, когда необходима монотонная, рутинная работа с четким соблюдением регламента. Лидер не выдержит такого и будет либо что-то менять (а это не всегда действительно необходимо), либо покинет такую среду.

- Как вы действуете в случае столкновения с оппозицией?

- На мой взгляд, оппозиция может возникнуть в том случае, если упрямо гнуть свою линию и не учитывать чьих-то мнений. Опять возвращаемся к тому, что необходимо уметь выслушивать - и, более того, слышать!

В нашей терминологии это предупреждающие действия, которые не только не доводят до столкновения с оппозицией, но даже не дают ей сформироваться.

- Ваши лидерские качества развивались стабильно или были периоды спада?

- Скорее были не периоды спада, а периоды всплеска.

К примеру, в школе - публичное несогласие с учителями и отстаивание своей позиции, в студенческие годы в колхозе - самостоятельное решение выйти из "борозды" и стать сначала "грузом", а потом заместителем командира уборочного отряда, после нескольких лет работы на хорошем месте в банке - решение перейти в только еще формирующуюся, никому не известную консалтинговую компанию с существенным проигрышем в зарплате.

Видимо, сказывается моя потребность брать на себя ответственность и вести за собой людей.

- Были ли у вас провалы и неудачи?

- В моей компании был очень серьезный провал, когда началась "война собственников" в промышленной группе, предприятия которой являлись основными нашими клиентами. В один миг прекратились все консалтинговые проекты, и мы остались без работы. Наступила "черная полоса", часть партнеров и консультантов ушли в другой бизнес. И у меня тоже были такие мысли... Но интересная работа и сплоченный коллектив дали очередной импульс к развитию, и сейчас благодаря этому мы находимся в "белой полосе".

- Вы возьмете на работу человека, который ранее руководил более крупной компанией, чем ваша?

- Консалтинг нуждается именно в таких людях, и я их с удовольствием беру на работу. В нашей компании ни я лично, ни один из моих консультантов никогда не будет руководить большим коллективом, зато мы консультируем руководителей компаний численностью до нескольких тысяч человек, и они прислушиваются к нашим советам.

- За что вы увольняете людей?

- Это было всего пару раз, и оба случая были связаны с некорректным поведением консультанта по отношению к клиенту. Причем я досконально разбирался в причинах такого поведения и принимал решение об увольнении, только убедившись в том, что этот человек никогда не сможет профессионально консультировать и приносить пользу нашим клиентам. А главное - в обоих случаях я взял вину на себя и признал свою ошибку в поспешном приеме этих сотрудников на работу (тогда я оценивал людей исключительно по знаниям, а их проблема была в неумении выстраивать отношения и общаться с людьми).

Подписано в печать

13.06.2007

————