"Управление персоналом", 2007, N 11

ТРЕНИНГ ПЕРЕГОВОРОВ ВНУТРИ КОМПАНИИ. КАК АДАПТИРОВАТЬ?

(Опыт послетренингового сопровождения)

Проблема распространения в компании имеющегося опыта

и лучшей практики

Все чаще перед активно развивающимися торговыми компаниями встает задача, связанная с повышением квалификации работающих у них менеджеров по продажам. При этом в организации, у ее лучших продавцов, "костяка" компании уже имеется значительный опыт продаж и проведения результативных переговоров с клиентами, например сетевой розницей. Уже отработаны на практике методы и приемы, позволяющие договориться с таким сложным сектором российского рынка, как сети.

Но почему порою лучшие практики и этот накопленный опыт не распространяются внутри компании или это происходит крайне медленно? А иногда они просто неизвестны другим менеджерам по продажам! Мне (как тренеру-консультанту сейчас и руководителю отдела продаж в прошлом) довольно часто приходится слышать недоумение продавцов: "Как? Неужели мы смогли договориться с этим клиентом? Да еще и без скидок? Не может быть!"

Особенно актуальным этот вопрос становится с приходом в компанию новых продавцов, когда ощущается разница в умениях, навыках "старых" и "новых" сотрудников. Как продуктивнее использовать уже имеющийся положительный опыт достижения договоренностей с закупщиками в сетях, как обобщить и распространить опробованные методы в реальной работе?

Одним из решений обозначенной выше проблемы является внедрение в компании эффективной системы наставничества. И первым шагом на этом пути может стать тренинг по навыкам переговоров с сетевыми клиентами. Но какой тренинг по переговорам нужен в такой ситуации?

В этой статье мы расскажем о практике сотрудничества компании A-T Trade Food & Beverages и тренинговой компании Strategic Training & HR Solutions по подготовке и проведению тренинга, адаптированного под бизнес-задачи организации и реконструирующего положительный переговорный опыт собственных продавцов.

Компания A-T Trade Food & Beverages хорошо известна на российском рынке прежде всего как производитель и поставщик бренда Fruiting - прохладительных напитков, представляющих собой необычное сочетание сока и кусочков фруктов, придающих напитку больше натуральности и уникальность вкуса. Напиток Fruiting поставляется в большинство московских и региональных розничных сетей, с которыми компания уже заключила и продолжает заключать взаимовыгодные соглашения. Эффективность работы с этой перспективной категорией клиентов определяется умением вести переговоры сотрудниками компании.

В компании A-T Trade Food & Beverages программа обучения специалистов отдела продаж существует уже несколько лет. Ведущие менеджеры, развивающие продажи в регионах, обучались в группах с дифференцированным уровнем обучения. Трехуровневая система обучения позволяла охватить весь торговый персонал - от торговых представителей до ведущих региональных менеджеров. Результатом такого 3-летнего обучения стало появление "взращенных" менеджеров из числа "костяка" компании, способных к наставничеству.

На 2007 г. в компании A-T Trade Food & Beverages разработана и поэтапно реализуется годовая Программа обучения торгового персонала, в рамках которой переговорным навыкам уделяется важная роль.

В этом году руководством компании было принято решение привлечь появившихся "наставников" к процессу обучения менее опытных менеджеров и составить "смешанные" группы для обучения. Это дало возможность, с одной стороны, ведущим сотрудникам озвучить и попытаться передать накопленный ранее положительный опыт ведения переговоров с "трудными" сетями, с другой стороны, менее опытным сотрудникам - получить информацию о реальных результатах, достигнутых при переговорах, и "зарядиться" общей идеей: "Невозможное - возможно", увидеть цель для самосовершенствования навыков продаж.

Общая задача обучения на первом этапе реализации программы была сформулирована руководством следующим образом: поддержание и развитие навыков ведения переговоров у представителей компании, работающих на региональных и московских рынках.

Как лучше подготовить тренинг по переговорам?

Сначала, на этапе диагностики и подготовки, была уточнена заявка в ходе двух предварительных встреч с топ-менеджерами, HR-руководителем и директором по маркетингу компании. Чтобы проанализировать ситуацию (не только с точки зрения руководства компании, но и сотрудников - будущих участников обучения), мы дополнительно проинтервьюировали управляющих региональными продажами.

Выяснилось следующее: существует ряд проблем как на функциональном, так и личностном уровне.

Наиболее очевидными оказались проблемы функционального уровня. Не все менеджеры имели необходимый объем знаний, умений и навыков для проведения переговоров и заключения взаимовыгодного соглашения с сетевыми клиентами. Зачастую общение с розничным закупщиком строилось по схеме продажи, но не переговоров. Уступки использовались ими как аргумент в процессе убеждения. Практически отсутствовал этап подготовки к переговорам, формулирования целей, параметров переговоров и предварительного варианта "пакетного соглашения" для "входа" к клиенту.

Для того чтобы переговоры с сетью состоялись, необходимо их тщательно подготовить:

- проанализировать интересы свои и партнера;

- определить параметры переговоров и цели по каждому из параметров;

- определить область торга - диапазон шагов-целей между "целевой точкой" и "точкой сопротивления" по каждому из важных параметров;

- проранжировать уступки и продумать процесс обмена уступками;

- составить варианты соглашений (как минимум три).

На личностном уровне, как отмечали топ-менеджеры компании, проблемы проявлялись в том, что у ряда сотрудников компании сформировался "барьер страха" в общении с сетевыми закупщиками, ведущими жесткую переговорную политику. Некоторые продавцы были не готовы отказаться от сложившегося стереотипа восприятия самого процесса переговоров с сетью как навязывания себя клиенту - отсюда установка: "Мой товар им все равно не нужен". В результате давались необоснованные скидки, менеджеры легко уступали напору сети. Требовались преодоление стереотипа и переход к более естественному (свободному, активному, творческому, "коммуникативно-раскованному"), но вместе с тем четко продуманному поведению.

В результате были определены следующие задачи:

1) проработать подготовку к процессу торга, в первую очередь для придания уверенности переговорщикам;

2) отработать технику ведения торга как поэтапного обмена уступками для обеспечения большего "выхода" из контактов с сетевыми клиентами и решения проблемы затягивания переговорного процесса продавцами. При этом необходимо реконструировать в рамках тренинга, "встроить" в него результативные переговорные практики, накопленные в компании;

3) скорректировать отношение менеджеров к процессу переговоров с сетевыми клиентами как взаимовыгодному партнерскому взаимодействию. На примере моделирования трудных переговоров из материала участников разобраться с "ловушками", в которые чаще всего попадает продавец в переговорных ситуациях, разрушить стереотипы о невозможности достичь соглашения с сетью, о жесткой позиции закупщиков;

4) усовершенствовать коммуникативные навыки участников, научить формулировать аргументы при преодолении возражений по продукту и преимущества бренда Fruiting.

Как мы подошли к решению этих задач?

В ходе проведения второй встречи, в которой участвовали HR-руководитель и директор по маркетингу, обсуждались варианты достижения поставленных задач.

Было решено:

1) разработать структуру и содержательные блоки предстоящего тренинга в соответствии с выявленными проблемами (стандартная тренинговая программа по переговорам для поставленных задач не подходила);

2) определить входящие в тренинг продукты (методики, ролевые игры, упражнения), в частности ролевые игры предстояло прописать по уже реализованным проектам с сетевыми клиентами. В тренинговой практике данный подход известен как метод конкретной ситуации, моделирующий реальное положение организации (либо менеджера в ситуации переговоров), которая является имитацией реального случая из жизни или же искусственно созданной, но отражающей типичные проблемы;

3) согласовать структуру тренинга и сценарии ролевых игр с руководителями компании.

Сформулировать ожидаемые результаты.

При разработке методики и сценариев ролевых игр были проанализированы наиболее успешные и уже осуществленные соглашения с семью ключевыми сетевыми клиентами:

- изначальные позиции и "входные" условия обеих переговаривающихся сторон;

- как происходил процесс уступок;

- какие аргументы использовались;

- как считалась прибыль;

- как и за счет чего в итоге удалось достичь взаимовыгодного соглашения и т.д. Большую помощь в сборе необходимого материала для адаптации тренинга и составления ролевых игр оказало руководство: топ-менеджеры и HR-руководитель компании.

На основе полученной информации было написано пять сценариев с типичными вариантами переговоров (вход в ассортиментную матрицу, ввод нового SKU, расширение SKU и др.). Для того чтобы в полной мере приблизить ситуацию к реальной, участники тренинга могли "сыграть" свои роли, отработав навык торга, для обеих сторон были заданы области торга - выделены разные диапазоны целей по каждому из параметров: "точки сопротивления" и "целевые точки". Области торга частично совмещались, и достигнутые в действительности условия сделки находились в арене торга, о чем стороны, естественно, не знали заранее. "Целевые точки" совпадали с исходными, озвученными в реальности позициями сторон. В процессе игры стороны могли добавлять новые и изменять по ситуации параметры переговоров.

Таким образом, в рамках тренинга были созданы условия для того, чтобы участники смогли повторить путь достижения реальной договоренности с сетевым клиентом либо найти свой вариант соглашения.

Как проходила отработка навыков по готовым сценариям?

По ходу тренинга каждая группа участников получила готовые сценарии и задания. Предстояло подготовиться к переговорам с противоположной стороной:

1) продумать варианты соглашений, которые будут выгодны обеим сторонам, просчитать прибыли и представить это противоположной стороне. Обозначить уступки, на которые они готовы пойти, определить их ценность для себя и партнера, расставить их по приоритетам;

2) предвидеть возражения партнеров и подготовить аргументы, ответы на них. Чтобы научить правильно использовать в ходе переговоров финансовую и аналитическую информацию о состоянии рынка прохладительных напитков, деятельности конкурентов, в задании была дана небольшая вводная часть с описанием текущего положения дел и цифровым материалом;

3) подготовить сам процесс проведения переговоров по этапам.

Затем происходило проигрывание переговорных сессий. По окончании каждой из ролевых игр участники просматривали видеозапись, получали обратную связь от наблюдателей (своих коллег) и оценку качества своих переговоров по заранее разработанным таблицам с критериями и шкалой.

После этого группе давалась информация о реальном варианте соглашения с сетевым клиентом и называлось имя представителя, который смог провести переговоры с сетью и достичь взаимовыгодного соглашения. (В эти моменты в аудитории звучали аплодисменты.) Таким образом, слушатели отрабатывали не только общие правила ведения переговоров (за что получали соответствующие баллы), но и анализировали и сравнивали результаты собственных переговоров (что получилось, что нет и почему) с "эталоном", уже состоявшимися и успешными переговорами, в одной и той же деловой ситуации с сетевым клиентом.

Выводы

Конечно же, корпоративный тренинг, особенно направленный на отработку определенных технологичных навыков, не сможет в одночасье решить проблемы компании-заказчика, привести к необходимым изменениям на личностном уровне менеджеров по продажам, обеспечить комплексные результаты.

Тем не менее использованная методология обучения - корпоративный тренинг с реконструкцией реализованных бизнес-проектов - оказалась вполне эффективной и полезной, и в первую очередь с точки зрения распространения и популяризации лучшего опыта и практики собственных продавцов. Большинство обучавшихся приняло идею о том, что жесткость позиции закупщика вовсе не означает, что с ним невозможно договориться и он сам не желает того же. После подробного разбора на тренинге способов манипуляции и самых распространенных уловок стало очевидным: используемое в процессе переговоров психологическое и позиционное давление - "проверка силы" друг друга - обычная российская практика. "Сильные" переговорщики обучены тактике ведения жестких переговоров и всегда стараются пугать и давить, а заявления: "Или на наших условиях, или никак!" - на самом деле не означают, что они отказываются вести переговоры и не пойдут на уступки. Главное - заранее быть готовым к процессу торга, надо найти взаимодополняющие интересы, достижение которых быстрее и дешевле обойдется только при совместных усилиях. Суметь просчитать это и представить противоположной стороне!

Участники тренинга отмечали: "Оказывается, с сетевыми закупщиками можно договориться"; "Если клиент идет на переговоры, значит, есть потребность в нашем продукте, надо проявить профессионализм и суметь договориться"; "Получили информацию о новых, нестандартных подходах в переговорах с сетями"; "Нужно постоянно учиться у лучших"; "Интересно было узнать, как наш управляющий региональными продажами смог проявить гибкость и найти решение в, казалось бы, безвыходной ситуации".

По мнению Валерии Великовской, HR-менеджера компании A-T Trade Food & Beverages: "Следует отметить тщательную подготовку программы и методики тренингов, а также учет потребностей нашей компании. Хорошо разработанная методика тренинга позволила участникам проанализировать и осмыслить свой собственный опыт проведения переговоров, понять свои сильные и слабые стороны на каждом из этапов переговорного процесса, освоить технику торга и продемонстрировать готовность применять полученные новые знания и навыки в работе. Используемые на тренинге критерии и шкала оценок для подготовки и проведения переговоров помогли участникам легко оценить уровень развития собственных навыков и понять, как именно их нужно совершенствовать".

По окончании тренинга был подготовлен отчет, который содержал не только подробный анализ проведенного мероприятия, но и конкретные рекомендации по дальнейшему профессиональному развитию продавцов. В частности, было рекомендовано отслеживать, опираясь на разработанные критерии и шкалу оценки, выполнение сотрудниками стандартов подготовки к переговорам.

На рынке тренинговых услуг явно прослеживается тенденция: стандартные обучающие программы становятся все менее интересными, заказчики требуют индивидуального и творческого подхода к своим проблемам. Каждая компания неповторима с точки зрения накопленного опыта, его анализ лежит в основе адаптации тренинга переговоров внутри компании и поиска решений существующих проблем.

М.Белова

Директор по обучению,

бизнес-тренер

компании "Стратегический тренинг"

Подписано в печать

31.05.2007

————