"Экономический анализ: теория и практика", 2007, N 10

ЭВОЛЮЦИЯ КОНЦЕПЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ

И ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕСА

Современные системы управления крупными предприятиями включают в себя огромное число составных элементов: технологии, финансово-экономической отчетности и учета, описания регламентов внутренних бизнес-процессов и схем взаимодействия с внешним окружением.

Однако результатом функционирования всего этого комплекса взаимосвязанных компонентов должен стать рост эффективности деятельности компании. Оценка эффективности деятельности хозяйствующих субъектов была актуальна в различные периоды исторического развития экономических отношений [1 - 3]. Причем сама трактовка эффективности была различной в зависимости от субъекта и объекта оценки, а также ряда других факторов (общего уровня развития экономики; уклада с учетом концепций волнового развития и т.д.).

Первоначально оценка эффективности происходила через призму эффективности товара (отслеживался и анализировался жизненный цикл товара), затем технологии (жизненный цикл технологии), а позже процессов (бизнес-процессов). Современная трактовка такова, что любые товары имеют ограниченный срок жизни, и даже лучшие из них быстро устаревают. Поэтому не товары, а процессы их создания приносят компаниям долгосрочный успех. Сегодня речь идет уже не столько о качестве конкретной продукции, сколько о качестве самого бизнеса, об эффективной организации процессов производства и управления бизнес-процессов.

В настоящее время эффективность деятельности компании подразумевает ее сравнительную оценку по отношению к аналогичным компаниям, но при этом данная оценка должна быть стоимостной.

Отдельный вопрос составляет существование разных систем измерения результатов хозяйственно-финансовой деятельности для разных целей. Анализ рисков на данном этапе будет вынесен за пределы текущего рассмотрения.

Таким образом, с точки зрения анализа интересны:

- современные концепции управления;

- современный инструментарий анализа и оценки эффективности компаний (схемы оценки, как сравнительной, так и стоимостной, причем как компаний и бизнес-единиц, так и бизнес-процессов).

Отметим ряд особенностей при рассмотрении концепций управления:

- поля анализа и оценки во многом схожи и определяются целевыми установками постановки задачи;

- каждая предыдущая методология входила элементом и/или инструментом следующей концепции.

Поэтому более целесообразно рассматривать группы концепций, объединенных едиными ключевыми понятиями. А при анализе и оценке эффективности бизнеса в первую очередь необходимо определить концептуальное поле или, иными словами, концепции управления, на основе которых строятся модели оценки.

Можно с достаточной степенью уверенности говорить о следующей последовательности в развитии управления в мире. Вначале в компаниях была внедрена и отлажена система административного управления (Administrative Management System - AMS), затем налажено бережливое производство <1>, потом автоматизирована административная система путем внедрения ERP-систем <2>, далее введена сертификация системы управления качеством по стандартам ISO <3>. Это что касается внутренней среды. Однако параллельно пришли к выводам, что в основе успешной деятельности компании лежит спрос со стороны потребителей (рынка), т.е. маркетинговое управление, учитывающее внешнюю среду и наложившее свой отпечаток на дальнейшее развитие в том числе процессных моделей управления. На современном же этапе на первый план выходит мотивация персонала, рост капитализации компании, что вытекает из управления стоимостью, активами и рисками. Схематично историческое развитие концепций управления представлено на рис. 1, 2.

     
   ————————————————————————————————
   

<1> Идея бережливого производства (lean production) - выявить и исключить из процесса производства все лишние материальные ресурсы, действия и операции, которые прямо не участвуют в создании новой потребительской стоимости, а значит, только вредят компаниям, увеличивая себестоимость продукции.

<2> С позиции администрирования ERP-системы - это управленческий сервис, целью которого является автоматизация информационных потоков в рамках существующей до автоматизации и эффективно работающей системы административного управления.

<3> Система менеджмента качества является неотъемлемой частью общей системы административного управления предприятием.

Концепции управления

Процессное

управление

(бизнес-процессы)

     
            ——————————————¬                                    —————————————————————¬  
         ———+———————————¬ |              /\                  ——+——————————————————¬ |  
       ——+————————————¬ | |           /      \             ——+——————————————————¬ | |
       |Управленческий| | | <————————— /|\ ——————————————> |      Качество,     | | |
       |учет, расчет  | | |     /    /  |  \       \       |менеджмент качества,| +——
   

¦себестоимости,¦ ¦ ¦ / / ¦ \ \ ¦ стандарты ИСО + ———— ¦планирование, ¦ ¦ / / ¦ \ \ ¦ . . . -

¦бюджетирование¦/ / ¦ \ \ . . .

¦ . . / ----------/------+------\-----------¬ \

. . / ¦ / ¦ \ ¦ \

/ ¦ / \ ¦ \

     
   —— — — —/           |      /       ——+—————————\———————¬|            \— — — — — — — —¬
        /              |     /        |            \      ||               \
   |   /               |    /         | |     Система     ||                \ Стратегия |
       \               |   /          |  административного||                /
   |    \              |  /           | |   управления\   ||               /            |
   L — — —\            | /            |       /        \  ||            /— — — — — — — ——
   

\ ¦/МаркетинговоеL-+---/-----------\--¦ /

\ / управление / \ ¦ /

\ /¦ L- \¦ /

/\L-----------------------------------\/

     
           —————————/—————\                             /   \  —————————————————————¬  
         ——+—————— L ———————¬\                       /       ——+——————————————————¬ |  
       ——+————————————————¬ |   \                 /        ——+——————————————————¬ | |
       |Мотивация, система| |      \           /           | Стоимость компании:| | |
       |   управления     | |         \     /              |фундаментальная     | | |
       | (организационная | |           \ /                |рыночная            | | |
       |     структура)   +——                              |                    | | |
       |           .  .  .—                                |        Риски:      | | |
          .  .  .                                          |финансовые          | +——
   

¦нефинансовые + ———— ¦ . . . -

. . .---¬

¦ ¦

     
           ———————¬                                                 \—  L/
           |      |                                                  \  /
           |      | Операционное управление                           \/
           L———————                                        —————————————————————————¬
              / \                                          |  Управление стоимостью |
            /     \                                        |   Управление активами  |
            \     / Процессное управление                  |   Управление рисками  /|
              \ /                                          L—————————————————————————
   

Рис. 1

Вектор исторического развития концепций управления

Вектор исторического развития

     
        ———————————————————————————————————————————————————————>
                        |                      |
     
   —————————————————————+——————————————————————+———————————————————¬
   |    Операционное    |      Процессное      |     Управление    |
   |     управление     |      управление      |     стоимостью    |
   L————————————————————+——————————————————————+————————————————————
   

-------------------¬ ¦ ¦

¦ Административное ¦

¦ управление ¦ ¦ ¦

+------------------+---------¬

¦ Маркетинговое управление ¦ ¦

L--------------T-----+-------+-------------------¬

¦ Процессно ориентированное ¦

¦ управление ¦

     
                ——+—————+——————————————————————+————+—¬
                | Функционально—стоимостное управление|
                L———————+——————————————————T———+——————+——————————¬
                                           |Управление стоимостью|
                        |                  L—T—+—————————————————+——¬
                                             |   Зона поиска новых  |
                        |                    | |     решений        |
                                             L———————————————————————
   

¦ ¦

Рис. 2

Все концепции эффективного управления направлены в конечном счете на решение конкретных управленческих задач. Ни одна концепция, выраженная в модели, не сделает систему управления эффективной, однако она может более или менее эффективно решить ту или иную управленческую задачу, стоящую перед бизнесом. Различные концепции эффективного управления предназначены для определенного круга задач. Другими словами, начинать надо с содержательной стороны вопроса, с того, что должно быть реализовано, а не с того, как это будет реализовано. Начинать надо именно с поиска бизнес-задач.

Административное управление [4, 5] зародилось в США в начале XX в. Административная школа, опираясь на методы научной организации труда, начала вырабатывать подходы к совершенствованию управления организацией в целом, стремясь при этом наилучшим образом создать организационную структуру, разделив организацию на подразделения с учетом их специализации, и посредством создания рациональной системы документооборота наладить эффективное взаимодействие между ними.

Система административного управления, всецело направленная на бережливое производство, упрощает процесс управления и одновременно повышает его эффективность. И, как следствие, она позволяет существенно снизить себестоимость производства товаров (услуг), повысив долговременную конкурентоспособность компаний без существенных вложений в модернизацию производства.

Система административного управления позволяет на практике качественно решить две основные задачи управления, направленные на рост производительности труда: рациональная организация труда; мотивация каждого работника организации к производительному и качественному труду.

Исходя из этих задач систему административного управления можно разделить на две взаимосвязанные подсистемы:

1) административного управления организацией (организационная система управления); основная задача - за счет правильной постановки планирования, организации труда и контроля обеспечить рациональное движение материальных и информационных потоков в рамках всего предприятия в целях получения максимально возможной прибыли; отвечает на вопросы: кто, что, как и когда должен делать в организации для выполнения ее целей и задач;

2) административного управления персоналом (рациональная модель трудовых отношений, базирующаяся на эффективной системе оплаты труда); основная задача - обеспечить высокий уровень производительности и качества труда, трудовой, производственной и исполнительской дисциплины на каждом рабочем месте за счет правильного регулирования трудовых отношений и использования эффективной системы оплаты труда; отвечает на вопросы: как нужно каждому работать, как работникам строить отношения с руководителями и коллегами, как оплачивается труд, как руководителям правильно управлять персоналом.

Маркетинговое управление [4, 5] представляет собой реальный инструмент управления продажами, закупками и складскими запасами, позволяющий не только оперативно реагировать на ситуацию, но при необходимости соответствующим образом менять тактику поведения предприятия на рынке, оперативно привлекая дополнительные способы исследования рынка, продвижения товара и привлечения клиентов, устраивая распродажи, корректируя плановые и проводя экстренные внеплановые закупки товара. Для решения таких задач недостаточно только "целевого" объединения подразделений, устраняющего их "личные" промежуточные цели. Необходимо оптимально задействовать все доступные ресурсы компании, сведя к минимуму потери времени и искажения, сопутствующие многократной передаче информации при постановке, обсуждении и усвоении задач различными подразделениями после утверждения принятого решения. Для этого специалисты, отвечающие за выполнение различных функций, должны быть объединены в единые "целевые" подразделения.

Маркетинговое управление позволяет на основе минимума данных управленческого учета оперативно определить результирующий вектор движения предприятия, выявить имеющие место проблемы и локализовать их на уровне конкретного подразделения или товарной позиции, определить критические точки в функциональной, структурной организации деятельности предприятия.

Среди целей маркетингового управления выделяются:

- оперативная оценка деятельности отдельных подразделений и всего предприятия в целом;

- анализ состояния предприятия как с внутренней точки зрения, так и внешней - рыночной, будь то требование планового текущего контроля за деятельностью, неординарной ситуации на рынке предприятия или ситуационного анализа, инициированного разработкой нового проекта.

Для каждого конкретного периода или в зависимости от ситуации (постоянный, циклический, итерационный процесс) маркетинговое управление ставит, решает или организует решение следующих задач, что, как правило, всегда выражается в цифрах, графиках, схемах (пункты не пронумерованы, так как на разных итерациях любой из них может стать исходным, но алгоритм требует прохода всех остальных):

- определение и согласование направлений деятельности предприятия, рынков предприятия и его положения на них;

- определение стратегических и тактических целей предприятия, постановка задач для их достижения;

- разработка и выполнение мероприятий по систематическому исследованию рынков предприятия;

- выбор/разработка товаров/услуг, анализ параметров, издержек по реализации, ценообразование;

- разработка, организация и выполнение мероприятий по продвижению товара - каналы сбыта, реклама, стимулирование продаж;

- непосредственное участие в определении размеров, источников и схем финансирования достижения поставленных целей;

- постановка задач по разработке и корректировке функциональной и организационной структур предприятия, схем взаимодействия подразделений, документооборота;

- непосредственное участие в организации материальных и финансовых потоков в соответствии с требованиями достижения поставленных целей (управленческий учет);

- постановка задач по разработке мероприятий соответствующей организации производственной базы;

- постановка задач по определению и организации кадрового состава, условий труда, способов и форм мотивации труда сотрудников всех уровней;

- определение контрольных параметров деятельности предприятия и разработка методик их расчета (управленческий учет);

- контроль параметров текущей деятельности и развития предприятия (ситуационный анализ, обратная связь - завершение и начало цикла).

Маркетинговое управление - базис и движущая сила бизнес-инжиниринга, основа комплексного подхода к управлению предприятия как к подсистеме взаимосвязанных рыночных процессов.

Суть процессного управления [4 - 6] заключается в том, чтобы устранить причины, снижающие эффективность административного управления. Многие предприятия на Западе чрезмерно разрослись, и система административного управления на них излишне усложнилась. Усложнение касается того, что в рамках предприятия появляется много различных направлений по производству, которыми становится сложно централизованно управлять. Предприятия при этом теряют гибкость, труднее приспосабливаются к изменениям на рынке. Падает их эффективность.

Процессное управление направлено на ревизию существующей на предприятиях административной системы управления для того, чтобы устранить причины, снижающие их эффективность, - отделить друг от друга все сквозные процессы производства товаров и услуг. По сути речь идет о необходимости разукрупнения компаний в целях создания узкоспециализированных бизнес-единиц. Чем уже специализация каждой бизнес-единицы, тем эффективнее работает административная система управления, а значит, эффективнее работает и сама компания.

Цель процессного управления - оперативная оценка деятельности отдельных подразделений и всего предприятия в целом. Процессное управление позволяет наладить взаимодействие подразделений разросшейся структуры компании и тем самым снизить длительность производственного цикла и затраты.

Во многих работах описание преимуществ процессного управления начинается с сопоставления процессного и функционального подходов, принципиально различных, по мнению авторов, и взаимно несовместимых.

Однако функции и процессы не являются противоположностями, а представляют лишь различные уровни абстракции. Функция - это задача, которую решает компания для собственного выживания и для достижения поставленных целей. Функция отвечает на вопрос, что делать.

Бизнес-процесс в свою очередь - это реализация функции во времени, способ решения бизнес-задачи. Бизнес-процесс описывает то, как функция выполняется, в какой последовательности и в каких вариантах, а также то, как функции взаимодействуют между собой в работе компании. Бизнес-процесс отвечает на вопрос, как делать. Одну функцию можно реализовать множеством бизнес-процессов.

Главное достоинство идеи анализа бизнес-процессов предприятия посредством создания его модели - ее универсальность. Во-первых, моделирование бизнес-процессов - это ответ практически на все вопросы, касающиеся совершенствования деятельности предприятия и повышения его конкурентоспособности. Во-вторых, руководитель, внедривший эту методологию, будет иметь информацию, которая позволит самостоятельно совершенствовать предприятие и прогнозировать его будущее.

Основной инструментарий методологии - реинжиниринг бизнес-процессов (BPR) - фундаментальное переосмысление и радикальное перепланирование бизнес-процессов компаний, имеющее целью резкое улучшение показателей их деятельности, таких как затраты, качество, сервис и скорость (а в настоящее время еще и стоимостные значения и риски).

Отдельным вопросом является стандартизация деятельности компании. Для того чтобы остановиться в нужный момент, полезно помнить о классификации Минцберга по степени жесткости:

1) стандартизация "по входу", когда стандартизуется только уровень исполнителей, что характерно, скажем, для юридических, стратегических или инновационных служб предприятия;

2) стандартизация "по выходу", когда стандартизуется результат деятельности организационной единицы или должностной позиции, "неважно, как ты этого добьешься, но мы должны стать лидером продаж в этом регионе";

3) стандартизация "по процессу". Та самая, которая позволяет рисовать красивые диаграммы, карты процесса и т.п., когда каждому исполнителю говорят: что, когда, в какой последовательности и в каких случаях он должен сделать.

Как можно увидеть, стандартизация по процессу лишь одна из ряда возможных. Соответственно, принимая управленческие решения, надо учитывать весь спектр, и критерием для принятия решения будет конкретная задача.

В таблице показана сравнительная характеристика концепций управления. Концепция управления стоимостью вынесена в отдельное рассмотрение.

Сравнительная характеристика концепций управления

     
   ————T——————————————T————————————————T—————————————T———————————————T——————————¬
   | N | Наименование,|Административное|Маркетинговое|   Процессно—  |Управление|
   |п/п|характеристика|   управление   |  управление |ориентированное|стоимостью|
   |   |              |                |             |   управление  |          |
   +———+——————————————+————————————————+—————————————+———————————————+          |
   | 1 |Цель          |Обеспечение     |Оперативная  |Оперативная    |          |
   |   |              |наиболее        |оценка       |оценка         |          |
   |   |              |эффективного    |состояния    |деятельности   |          |
   |   |              |способа         |компании     |отдельных      |          |
   |   |              |управления      |исходя из    |подразделений  |          |
   |   |              |организацией    |потребностей |и всего        |          |
   |   |              |                |рынка;       |предприятия в  |          |
   |   |              |                |состояния и  |целом          |          |
   |   |              |                |возможностей |               |          |
   |   |              |                |предприятия  |               |          |
   +———+——————————————+————————————————+—————————————+———————————————+          |
   | 2 |Задачи        |Обеспечить      |Контроль     |Налаживание    |          |
   |   |              |производство    |параметров   |взаимодействия |          |
   |   |              |высококачест—   |текущей      |подразделений  |          |
   |   |              |венных товаров  |деятельности |компании для   |          |
   |   |              |и услуг с       |по товарным  |снижения       |          |
   |   |              |максимальной    |направлениям,|длительности   |          |
   |   |              |производитель—  |подразделени—|производствен— |          |
   |   |              |ностью и        |ям и функциям|ного цикла и   |          |
   |   |              |минимальной     |исходя из    |затрат         |          |
   |   |              |себестоимостью  |рыночных     |               |          |
   |   |              |                |целей        |               |          |
   |   |              |                |компании и ее|               |          |
   |   |              |                |внутренних   |               |          |
   |   |              |                |возможностей |               |          |
   +———+——————————————+————————————————+—————————————+———————————————+          |
   | 3 |Краткое       |Направлена на   |Инструмент   |Моделирование  |          |
   |   |содержание    |бережливое      |управления   |бизнес—        |          |
   |   |Время         |производство,   |продажами,   |процессов для  |          |
   |   |создания/     |упрощает        |закупками и  |совершенство—  |          |
   |   |применения    |процесс         |складскими   |вания          |          |
   |   |              |управления и    |запасами,    |деятельности   |          |
   |   |              |одновременно    |влияющий на  |предприятия и  |          |
   |   |              |повышает его    |достижение   |повышения его  |          |
   |   |              |эффективность   |рыночных     |конкурентоспо— |          |
   |   |              |Начало XX в. —  |целей в      |собности;      |          |
   |   |              |по настоящее    |процессе     |конец XX в. —  |          |
   |   |              |время           |стратегичес— |по наст. вр.   |          |
   |   |              |                |кого         |               |          |
   |   |              |                |планирования |               |          |
   |   |              |                |и при        |               |          |
   |   |              |                |осуществлении|               |          |
   |   |              |                |практической |               |          |
   |   |              |                |деятельности,|               |          |
   |   |              |                |позволяющий  |               |          |
   |   |              |                |оперативно   |               |          |
   |   |              |                |реагировать  |               |          |
   |   |              |                |на ситуацию и|               |          |
   |   |              |                |менять       |               |          |
   |   |              |                |тактику      |               |          |
   |   |              |                |поведения    |               |          |
   |   |              |                |предприятия  |               |          |
   |   |              |                |на рынке     |               |          |
   |   |              |                |Конец XX в. —|               |          |
   |   |              |                |по настоящее |               |          |
   |   |              |                |время        |               |          |
   +———+——————————————+————————————————+—————————————+———————————————+          |
   | 4 |Ключевые      |Рациональная    |Натуральный  |Реинжиниринг   |          |
   |   |факторы       |организация     |оборот       |бизнес—        |          |
   |   |(показатели)  |труда           |Условная     |процессов      |          |
   |   |              |Мотивация       |прибыль      |Стандартизация |          |
   |   |              |каждого         |Уравнение    |               |          |
   |   |              |работника       |баланса,     |               |          |
   |   |              |организации к   |планирование,|               |          |
   |   |              |производитель—  |ценообразова—|               |          |
   |   |              |ному и          |ние,         |               |          |
   |   |              |качественному   |графический  |               |          |
   |   |              |труду           |метод        |               |          |
   L———+——————————————+————————————————+—————————————+———————————————+———————————
   

Value-Based Management (наиболее подходящий перевод данного термина - управление, нацеленное на создание стоимости) [4, 6, 7 - 9] - концепция управления, направленная на качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации усилий всех лиц, принимающих решения на ключевых факторах стоимости (рис. 3). Появилась данная концепция на рубеже 1990-х гг. Из всего множества альтернативных целевых функций в рамках концепции VBM выбирается максимизация стоимости компании.

Управление стоимостью

     
   ———————————¬           ——————————————————————————————————————————¬
   |          |           |Ключевой инструмент повышения            |
   |          | —¬——¬———\ |эффективности, обеспечивающий точный     |
   |          | L—L——L——/ |критерий оценки результатов (стоимость), |
   |          |           |на основе которого можно строить         |
   |          |           |деятельность организации                 |
   |          |           L——————————————————————————————————————————
   

¦ ¦ ------------------------------------------¬ ¦ ¦ ¦Стоимость компании является объектом ¦ ¦ ¦ ¦стратегического планирования, мониторинга¦ ¦Управление¦ ¦и управления (эффективность управления ¦ ¦стоимостью¦ -¬--¬---\ ¦предприятием определяется не его ¦ ¦ ¦ L-L--L--/ ¦ликвидностью или рентабельностью, не ¦ ¦ ¦ ¦величиной прибыли, а увеличением ¦ ¦ ¦ ¦стоимости бизнеса) ¦ ¦ ¦ L---------------------------------------- ———— ¦ ¦ ------------------------------------------¬ ¦ ¦ ¦Интегрирующий процесс, направленный на ¦ ¦ ¦ -¬--¬---\ ¦качественное улучшение стратегических и ¦ ¦ ¦ L-L--L--/ ¦оперативных решений на всех уровнях ¦ ¦ ¦ ¦организации за счет концентрации общих ¦ ¦ ¦ ¦усилий на ключевых факторах стоимости ¦ L----------- L---------------------------------------- ————

Рис. 3

Цели внедрения управления стоимостью - переход к финансированию под стратегию, а не под отдельные, пусть даже эффективные, проекты.

В стратегии должны присутствовать следующие элементы управления стоимостью (рис. 4):

- оценка стоимости стратегии и основных определяющих ее допущений;

- "взвешивание" стоимостей альтернативных стратегий, которые были отвергнуты, а также причин отказа от них;

- определение потребности в ресурсах;

- обобщение прогнозов, на которых строится стратегическое планирование, с особым акцентом на ключевые факторы стоимости (их следует дополнить анализом рентабельности инвестиций (и их компонентов) за некоторый промежуток времени, а также в сравнении с аналогичными показателями основных конкурентов);

- анализ нескольких альтернативных сценариев, позволяющий выявить потенциальные угрозы со стороны конкурентов и их возможности.

Цели и задачи внедрения управления стоимостью

     
              —————————————————¬                ———————————————————¬  
            ——+——————————————¬ |              ——+————————————————¬ |  
          ——+——————————————¬ | |            ——+————————————————¬ | |  
   ———————+————————————————+—+—+¬   ————————+——————————————————+—+—+¬
   |Цели:                       |   |Задачи:                        |
   |— повышение эффективности   |   |— создание системы показателей |
   |деятельности компании и ее  |——\|оценки деятельности            |
   |подразделений с точки       |L—/|подразделений компании на      |
   |зрения роста стоимости      |   |разных уровнях управления      |
   |компании                    |   |(факторов стоимости)           |
   |— мониторинг                |——\|— выявление и формализация     |
   |ведущих факторов            |L—/|рисков и прогнозирование       |
   |стоимости                   |   |потока выгод                   |
   |— оценка мероприятий и      |——\|— внедрение стоимостного       |
   |проектов с точки зрения     |L—/|мышления в стратегические      |
   |роста стоимости компании    |   |решения                        |
   |— повышение эффективности   |——\|— развитие у работников        |
   |мотивации сотрудников       |L—/|компании стоимостного мышления,|
   |(разработка КПЭ)            |   |основанного на ключевых        |
   L—————————————————————————————   |факторах стоимости             |
                                    L————————————————————————————————
   

Рис. 4 Задачи внедрения управления стоимостью: - создание системы показателей оценки деятельности подразделений компании на разных уровнях управления, в которой будет учтено распределение ответственности и полномочий (увязывание профессиональных задач персонала компании с итоговым, интегрирующим показателем стоимости); - мониторинг ведущих факторов стоимости, система "раннего предупреждения" негативных, разрушительных процессов на разных уровнях управления с точки зрения критерия стоимости, выявление "разрушителей стоимости", "зон особого внимания"; - развитие у всех работников компании стоимостного мышления, основанного на ключевых факторах стоимости; - стратегическое планирование инвестиционной стоимости капитала владельцев, внедрение стоимостного мышления в стратегические решения: во-первых, необходимо описать бизнес-модель, в частности выбрать качественные параметры, характеризующие привлекательные особенности ее стратегии и конкурентные преимущества, т.е. дать качественный портрет фундамента создания стоимости; во-вторых, нужно измерить движущие силы бизнеса и перевести их на язык конкретных показателей - ведущих факторов стоимости, а значит, подобрать конкретный вариант расчетного алгоритма и способ построения финансовой модели; - наметить цели и пути изменения корпоративной культуры: изменения в коммуникациях с заинтересованными сторонами компании, и прежде всего с ее инвесторами; описание бизнес-процессов внутри компании, умение транслировать культуру организации и бизнес-процессы; - определить конкретные задачи финансовой деятельности; перестройки привычных процедур бизнес-планирования и изменения приемов бюджетирования; - освоение "стоимостного видения" должно материализоваться и в вознаграждении: оценивать работу менеджера следует исходя из долгосрочных и краткосрочных целевых нормативов, которые служат показателями успеха в достижении конечной общей цели создания новой стоимости. Говоря о концепциях управления, отметим, что понятия эффективного управления, эффективного бизнеса зависят от конкретной компании, конкретной рыночной ситуации, совокупности всех значимых внутренних и внешних факторов (драйверов), стратегии компании и т.д. На смену административной системе управления и функциональному мышлению, представителем которого является частично и маркетинговое управление, приходят процессно-ориентированные модели управления, основанные на стоимостном мышлении. Предпосылкой появления концепции управления стоимостью было стремление руководства компаний к усилению управленческой функции за счет органического согласования интересов разных групп в рамках единого понятного всем стоимостного показателя. Для того чтобы реализовать многовекторную политику управления большим бизнесом, нужно было иметь комплексную систему стратегических целей и ключевых показателей, а также хорошо организованную и сбалансированную систему стратегического измерения, что позволяет реализовать концепция управления стоимостью. Данная концепция отличается от других тем, что основные показатели эффективности деятельности компании в ней интегрируются с учетом причинно-следственных связей между результирующими показателями и ключевыми факторами стоимости, под влиянием которых они формируются и имеют стоимостное выражение. Идеи административной системы управления, функционального и даже процессного управления, а иногда и "зачатки" управления стоимостью в настоящее время можно обнаружить практически в любой современной компании. Однако лишь правильность и своевременность применения каждого из этого набора инструментов позволит говорить об эффективности бизнеса. Ведь любые концепции являются лишь инструментами повышения эффективности компании. Для эффективного их использования необходимо знать показания к применению, области применения, а также другие инструменты, существующие для решения подобных задач. Причем в одних случаях они выступают как целевые факторные модели, а в других как инструментарий (основной или вспомогательный). Это определяется в первую очередь историческим развитием, а во-вторых, сменой концептуальных подходов и целевых ориентиров управленческой науки. Литература 1. Косоруков О.А. Исследование операций: учебник / О.А. Косоруков, А.В. Мищенко; Под общ. ред. д. э. н., проф. Н.П. Тихомирова. - М.: Издательство "Экзамен", 2003. - 448 с. 2. Пузов Е.Н., Яшин С.Н. Сравнительная оценка: практические аспекты (мониторинг экономической безопасности региона; стратегический анализ компаний и бизнес-единиц): монография. - Ниже-город. гос. техн. ун.-т. - Нижний Новгород, 2006. - 100 с. 3. Пузов Е.Н. Концепция эволюции сложных экономических структур // Опыт и проблемы социально-экономических преобразований в условиях трансформации общества: регион, город, предприятие: сборник материалов международной научно-практической конференции. - Пенза: РИО ПГСХА, 2003. - С. 212 - 215. 4. Пузов Е.Н. Современный инструментарий оценки и анализа эффективности бизнеса. Трехфокусная модель управления стоимостью: монография. - Нижегород. гос. техн. ун.-т. - Нижний Новгород, 2006. - 117 с. 5. Управление организацией: учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 669 с. 6. Масленников В.В., Крылов В.Г. Процессно-стоимостное управление бизнесом / Инфра-М, 2006. 7. Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление: Пер. с англ. - М.: Изд-во ЗАО "Олимп-Бизнес", 2005. - 576 с. 8. Фишмен Дж., Пратт Ш., Гриффит К., Уилсон К. Руководство по оценке стоимости бизнеса. М.: ЗАО "Квинто-Консалтинг", 2002. 9. Эванс Ф., Бишоп Д. Оценка компании при слияниях и поглощениях: создание стоимости в частных компаниях. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. Е.Н.Пузов К. э. н., доцент кафедры "ИЭиОТ" Нижегородского государственного технического университета Подписано в печать 23.05.2007 ————