"Экономический анализ: теория и практика", 2007, N 9

КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ СРАВНИТЕЛЬНОЙ ОЦЕНКИ КОМПАНИЙ

В РАМКАХ СЦЕНАРНОГО ПОДХОДА С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ

МАТРИЧНОГО И РЕЙТИНГОВОГО АНАЛИЗА

В настоящее время сравнительная оценка компаний (бизнес-единиц) как элемент системы управления корпоративными структурами представляет собой особый интерес. Причем с различных точек зрения [1 - 3]:

- с позиции выделения наиболее проблемных точек и полюсов роста компании;

- для выбора направления вектора управленческих воздействий;

- для разработки стратегии и определения ключевых показателей эффективности компании в целом.

Возникновение новой волны интереса к данной проблематике связано и с тем, что многие компании, дойдя до определенной границы развития и применяя современные технологии анализа и оценки, все-таки оказываются перед проблемой, с которой чаще всего и начиналось их формирование [1 - 3]. Заключается она в следующем: на первом этапе была проведена реструктуризация, в ходе которой выделены бизнес-единицы, бизнесы, дивизионы, центры затрат, прибыли и т.п. Следующий этап подразумевал их новую сборку в современные корпоративные конструкции при соблюдении, тем не менее, отношения к бизнес-единицам как к самостоятельным структурным (функциональным) единицам. Иными словами, чтобы понять совокупную эффективность компании (и вклад каждой бизнес-единицы в общий эффект), компании поначалу были разделены на блоки, а затем "сконструированы" вновь. В связи с возникшими новыми управленческими реалиями и возникла необходимость сравнительной оценки.

Вопросы сравнительной оценки возникают также при сценарном прогнозировании и анализе. Они оказываются первостепенными на стадии разработки стратегии компании (как операционной, так и холдинговой).

В настоящее время существуют различные модели сравнительной оценки, в которых можно выделить методики, основанные на наличии единого показателя (чаще представляют собой относительные значения); на декомпозиции через агрегированные группы первичных показателей; на определении ущерба (интегральная компромиссная оценка).

Вместе с тем важную роль продолжает играть всесторонний системный анализ, использующий принцип поэтапности, начиная от постановки цели, определения задач, формулировки гипотезы, всестороннего изучения особенностей оптимального варианта развития.

Наиболее популярный за последние десятилетия метод оценок - метод составления сценариев [4]. Сценарий - это система предположений о поведении ряда неопределенностей и их сочетании в будущем. С другой стороны, это описание (картина) будущего, составленное с учетом правдоподобных предположений. Для прогноза ситуации, как правило, характерно существование определенного числа вероятных вариантов развития. Поэтому прогноз обычно включает в себя несколько сценариев.

Известно несколько различных точек зрения на понятия "сценарий" и "сценарный подход". Тем не менее все они едины в том, что построение сценариев направлено на решение двух основных проблем:

- выделение ключевых моментов развития исследуемого объекта и разработка на этой основе качественно различных вариантов его динамики;

- всесторонний анализ и оценка каждого из полученных вариантов, изучение его структурных особенностей и возможных последствий его реализации.

Как и любая системная методология, сценарный подход постоянно развивается, состыковывая со своей методологией и встраивая в нее новые прогрессивные и более локальные теории и практики: создание стоимости бизнеса, эффективные отраслевые бизнес-модели, конкурентные преимущества и т.д.

Предлагаемый в данной статье инструментарий сравнительной оценки в рамках сценарного подхода - матричный и рейтинговый анализ [2].

Матричный анализ - метод исследования взаимосвязей между экономическими объектами с помощью их матричного моделирования. Данный метод широко используется в планировании и прогнозировании.

Часто используется так называемая стратегическая матрица, или графическая сетка, образованная пересечением координат, которые отражают величину двух факторов, как правило, характеризующих рыночную ситуацию и собственные возможности предприятия.

Решения о поведении компании (в том числе и о возможных стратегиях) принимаются на основе того, на какое поле (квадрант) матрицы, образованное комбинацией действия факторов, по своим параметрам попадает данное предприятие. Минимальное число квадрантов матрицы - четыре, хотя в принципе матрица может содержать любое число квадрантов. Допустимым числом считается 9 - 16, так как в противном случае результаты трудно интерпретировать.

Количественные оценки факторов (стратегических индексов) могут определяться:

- как конкретные значения рассматриваемых факторов;

- экспертным путем (в баллах) в зависимости от величины и силы действия фактора;

- в целях упрощения количественные оценки можно заменить эквивалентными качественными [высокий (ранг 1), слабый (ранг 2)].

Рейтинг - в первую очередь это анализ относительного состояния исследуемых объектов, проводимый по ключевым показателям. Эти показатели сопоставляются со средними значениями по группе компаний. После этого они сравниваются между собой, и строится относительный рейтинг. Компании (бизнес-единицы), характеризующиеся благоприятным, неблагоприятным или переходным состоянием, разбиваются по группам. Рейтинг отслеживает реальные сдвиги в относительном положении исследуемых объектов.

Построение сценарных матриц может осуществляться в разных вариантах. Наиболее простыми и популярными являются следующие техники:

- сценарии фокусируются вокруг наиболее желательных (good), нежелательных (bed) и опасных (ugly) вариантов развития событий;

- другой метод концентрируется на уровнях изменений: низком, среднем и высоком - в экономике, демографических особенностях, потребительском спросе и т.д.

Часто используемой разновидностью также является построение "два на два" сценарных матриц. С другой стороны, в сценарии могут быть включены и важные предопределенные элементы, т.е. применен метод "знаковых событий".

Существующие проблемы:

а) четырехклеточная матрица, оценивая критерии только как "низкий-высокий", не отражает того, что многие компании (их дивизионы, бизнес-единицы) работают с показателями, не имеющими ни высокой, ни низкой оценки, а находящимися где-то посередине;

б) матрица не дает ответа на вопрос, кем является объект, попавший в переходный сектор - потенциальным победителем или вероятным неудачником;

в) для того чтобы верно оценить долгосрочную привлекательность компании (дивизиона, бизнес-единицы), необходимо проанализировать не только два показателя, положенных в основу конкретной матрицы, а целый набор показателей.

Далее рассмотрим последовательность основных шагов сравнительной оценки компаний в рамках сценарного подхода с использованием матричного и рейтингового анализа с учетом ранее изложенного.

Шаг 1. Постановка проблемы: подразумевает формулирование цели анализа, порядок идентификации проблем и определения их решений, а также концептуальной схемы анализа.

Схема анализа: первичный анализ - матричный; итоговая схема агрегирования - рейтинг; горизонт анализа - ретроспективный (возможно перспективное планирование).

Шаг 2. Схема сценарного анализа (рис. 1). Каждая компания позиционируется на основании матричного анализа в текущей ситуации по совокупности показателей. В зависимости от необходимой степени внимания выделим три зоны (сектора): - B - неблагоприятный; Q - переходный; G - благоприятный.

Общая схема сценарного анализа

сценарные условия (фильтры)

Сценарии: ---¬ ---¬

¦ ¦ ¦ ¦

текущая ситуация ¦ ¦ ¦ ¦ будущая ситуация

     
             —————————————¬         |  | |  |          —————————————¬
             | ———¬/      |         |  | |  |          |            |
             | |  +——   ——+—————————+——+—+——+——————————+—>          |
             |/L———\      |         |  | |  |       ———+—>    G     |
             /—————————————_________|__|_|__|_______|  L—————————————
   

Бизнес- / / ¦ ¦ ¦ ¦

единица / ------------/¬ ¦ ¦ ¦ ¦ -------------¬

     
   ——————¬/  | ———¬/    / |         |  | |  |          |            |
   |     +———+—|  +——   ——+—————————+——+—+——+——————————+—>    Q     |
   L——————\  | L———\      |  ———————+——+—+——+——————————+—>          |
           \ L————————————— /       |  | |  |          L—————————————
   

\ / ¦ ¦ ¦ ¦ \------------/ ¦ ¦ ¦ ¦ -------------¬ ¦\---¬/ /¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ B ¦ ¦ ¦ +-- / ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ L---\ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ L----------+-- ¦ ¦ ¦ ¦ L----------- ———— \¦/ ¦ ¦ ¦ ¦ L--- L- ———— внешние внутренние

Стратегии для каждой Неблагоприятный

бизнес-единицы: сектор - B

развитие Переходные

     
   ———¬/                                            секторы —       Q
   |  +—— сохранение
   L———\                                            Благоприятный
          ликвидация                                сектор —        G
   
   Рис. 1
   
   Компании (бизнес—единицы, дивизионы) оказываются в различных стартовых условиях, и, исходя из целевых установок, принимаются решения о желаемом будущем положении каждой бизнес—единицы.
   Стратегия любой территориально распределенной компании сложна и состоит из ряда более простых стратегий для отдельных бизнес—единиц. Отсюда следуют две операции, связанные с разработкой стратегии компании — сегментация бизнеса (выделение сегментов, нуждающихся в собственных стратегиях) и интеграция посегментных стратегий в общий комплекс.
   Шаг 3. Матричный анализ. Матрица — двухмерная модель, сравнивающая стратегическое положение компании либо во времени, либо среди различных компаний (бизнес—единиц) на определенный момент времени. Матрица может быть построена на основе любой пары показателей, характеризующих стратегические позиции.
   3.1. Выбор ключевых показателей матричного анализа, а также их пар.
   К критериям выделения проблемных компаний (бизнес—единиц) отнесем:
   — производственно—экономические показатели;
   — показатели, характеризующие рыночное положение;
   — показатели, характеризующие надежность и безопасность (риски).
   К контрольным показателям предъявляются следующие требования:
   — объективность показателя;
   — простота расчета (факта и прогноза) показателя;
   — качественное отражение текущей ситуации;
   — возможность компании влиять на показатель.
   Подбор пар показателей обусловлен критериями выделения. Принципы комбинации коротко можно сформулировать следующим образом:
   — один показатель отражает количественное состояние объекта в натуральном выражении, а другой — в стоимостном выражении;
   — один показатель характеризует рыночное положение (взаимоотношение с внешней средой), а другой — технико—экономические показатели (внутреннее состояние);
   — один показатель характеризует рыночное положение (взаимоотношение с внешней средой), а другой — надежность и безопасность (риски);
   — один показатель характеризует надежность и безопасность (риски), а другой — технико—экономические показатели (внутреннее состояние).
   Возможны и другие варианты сочетаний.
   3.2. Границы выделения зон
   Возможные варианты:
   а) по форме зон:
   — трехзонная (рис. 2), используется при четкой локализации секторов расположения рассматриваемых бизнес—единиц на графике, может быть обусловлена технологическими и рыночными особенностями, которые предполагают дискретный характер изменений;
   
   Трехзонная модель
     
   —————————————————————————————————————————————————————————————————¬
   |Показатель 2                                      ——————————¬   |
   |/|\                                               |   *K1   |   |
   | |                                                |         |   |
   | |                                                |*К3      |   |
   | |                        ——————————¬             |      *K4|   |
   | |                        |   *K2   |             |         |   |
   | |                        |         |             |       G |   |
   | | ——————————¬            |      *К7|             L——————————   |
   |   | *K5     |            |         |                           |
   |   |         |            | *K9     |                           |
   |   |     *К8 |            |       Q |                           |
   |   |         |            L——————————                           |
   |   | *K6     |                                                  |
   |   |       B |                                                  |
   |   L——————————                   —————————————————> Показатель 1|
   L—————————————————————————————————————————————————————————————————
   

Рис. 2

- квадратичная (рис. 3) - четыре зоны и более; это более традиционная модель; поддается более легкой идентификации и интерпретации;

Квадратическая матрица

     
   —————————————————————————————————T———————————————————————————————¬
   |Показатель 2                    |              *K1              |
   |/|\                   *K3       |                               |
   | |          Q                   |           B       *K4         |
   | |                *K2           |                               |
   | |                              | *K7                           |
   +————————————————————————————————+———————————————————————————————+
   |                   *K9          |                               |
   |            G                   |           Q   *K5             |
   |                                | *K8                           |
   |      *K6                       |                               |
   |                                |       ——————————> Показатель 1|
   L————————————————————————————————+————————————————————————————————
   

Рис. 3

б) по значениям границ:

- среднестатистические по региону, отрасли, продукту;

- среднее из набора бизнес-единиц (дивизиона) значение (среднее арифметическое, средневзвешенное и т.д.);

- расчетные значения, характеризующие пороговые значения вхождения на рынок, либо отсечения по эффективности и т.п.

Выделение зон возможно и по другим соображениям, исходя из статистического анализа, экспертных заключений и т.п.

Ограничиваться при анализе только одним типом матрицы неразумно. Каждая матрица имеет свои достоинства и недостатки и дает разную информацию о сильных и слабых сторонах компании. Если все необходимые данные доступны, то должны быть построены три блока матриц, так как при этом компания может быть оценена с разных позиций.

Матрица может быть расположена в двухмерной системе координат. Оба элемента ее вертикального и горизонтального построения могут характеризоваться комплексом величин, а не определяться единственным показателем.

Необходимо сделать выбор: оценивать каждое хозяйственное подразделение либо на основе одинаковых факторов (что усиливает основу межотраслевого сравнения), либо на основе наиболее значимых факторов для его отрасли (что позволяет сделать более объективный вывод о конкурентных позициях).

3.3. Графическая интерпретация

К1, K2,... - наименование сравниваемых компаний, для которых берутся пары связанных показателей, к которым предъявляются требования из п. 3.1.

Комплекс характеристик и показателей должен обеспечивать возможность:

- оценки текущего состояния компании в условиях нормальной эксплуатации, а также при стресс-тестировании и т.п.;

- прогноза будущего состояния компании;

- оценки ресурсопотребления предприятия; вероятностную оценку и т.п.

Оценка предприятия дается на основе его технической и финансовой документации; данных о районе расположения предприятия; соответствующих методик расчетов комплексных и экономических показателей.

Шаг 4. Рейтинговая оценка (рис. 4). Следующим шагом сравнительной оценки является рейтинговый анализ с выделением: благоприятный сектор (3 балла); переходный сектор (2 балла); неблагоприятный сектор (1 балл).

Рейтинговая оценка

     
   —————————————————————————T——————T——————T——————T——————T—————T—————¬
   |      Наименование      |  К1  |  К2  |  К3  |  К4  | ... | Д...|
   |        компании        |      |      |      |      |     |     |
   +————————————————————————+——————+——————+——————+——————+—————+—————+
   |Показатель 1            |      |      |      |      |     |     |
   +————————————————————————+——————+——————+——————+——————+—————+—————+
   |Показатель 2            |      |      |      |      |     |     |
   +————————————————————————+——————+——————+——————+——————+—————+—————+
   |     ...                |      |      |      |      |     |     |
   +————————————————————————+——————+——————+——————+——————+—————+—————+
   |Показатель ...          |      |      |      |      |     |     |
   L————————————————————————+——————+——————+——————+——————+—————+——————
   

Рис. 4

Затем, предполагая равную значимость показателей, суммируем баллы. После чего возможно либо произвести ранжирование, либо объединить бизнес-единицы (дивизионы) по региональному или продуктовому принципу.

Графическая интерпретация (рис. 5).

Рейтинговая матрица

     
   —————————————————————————————————————————————————————————————————¬
   |                                                *K1      G      |
   |                 *K3                                            |
   |                                                       *K4      |
   +————————————————————————————————————————————————————————————————+
   |             *K2                                                |
   |  *K5                           Q          *K7                  |
   |                    *K9                                         |
   +————————————————————————————————————————————————————————————————+
   |                               *K8                              |
   |  *K6   B                                                       |
   |                                                                |
   L—————————————————————————————————————————————————————————————————
   

Рис. 5 Шаг 5. Сценарный анализ. Заключающим элементом использования полученных расчетных данных является сценарный анализ, в рамках которого по результатам рассмотрения каждой матрицы могут быть даны заключения по ключевым группам показателей, а также о возможных направлениях дальнейших действий (см. рис. 1). Шаг 6. Итоговый вывод. Итоговые заключения могут быть использованы для разработки стратегии в рамках сценарных расчетов. Предлагаемая в данной статье модель расчета предполагает такие основные допущения: как компания позиционируется как региональная; основная задача развития - повышение эффективности деятельности каждой бизнес-единицы; стратегия компании рассматривается как совокупность стратегий по каждой бизнес-единице. Сегментация и матричное представление компании (бизнес-единиц) - это не просто взгляд фирмы на свое текущее состояние, но прежде всего это взгляд в контексте будущего. Матричный и рейтинговый подходы как инструментарий сравнительной оценки для анализа компании являются достаточно адекватной и применимой методологией. Матричный анализ приносит несомненную пользу для принятия решения о характере стратегии для каждого отдельного вида деятельности (бизнеса). Взгляд на диверсифицированную корпорацию через призму матричного анализа является наиболее важным шагом к пониманию различных аспектов корпоративной стратегии. Однако сравнительная оценка на базе матричного и рейтингового анализа не обеспечивает реальных рекомендаций по разработке специфических стратегий. Данная оценка и анализ могут дать ответ на вопрос, на какую стратегию ориентироваться в целом. Такое указание, являясь ценным для управления бизнес-единицами компании в перспективе, тем не менее, игнорирует вопрос о стратегической координации между различными видами деятельности, а также о том, какие стратегические подходы следует использовать и какие стратегические действия предпринимать на уровне хозяйственных подразделений. Другой слабостью данного подхода является то, что по нему невозможно определить виды бизнеса, которые будут лучшими в будущем. Сложность данного подхода заключается в трудоемкости расчетов, но она компенсируется большей наглядностью результатов, более четкой акцентированностью и доказательностью выводов, а также уходом от экспертных оценок к количественно обоснованным заключениям и решениям. Достоинствами предложенной модели также является то, что: - вводятся промежуточные (числовые) значения, а не просто понятия "высокая/низкая" и "сильная/слабая"; - возможность использования значительно более широкого набора стратегически значимых переменных; - возможность определить направление движения ресурсов корпораций: концентрация ресурсов в тех хозяйственных подразделениях, которые обладают большей привлекательностью и конкурентной силой; избирательный подход к инвестированию в подразделения, занимающие промежуточные позиции; изъятие ресурсов из сфер деятельности, не обладающих привлекательностью, если только они не обладают высоким потенциалом роста. Литература 1. Пузов Е.Н., Яшин С.Н. Сравнительная оценка: практические аспекты (мониторинг экономической безопасности региона; стратегический анализ компаний и бизнес-единиц): Монография. - Нижегород. гос. техн. ун.-т. - Нижний Новгород, 2006. - 100 с. 2. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М., 1998. 3. Шеремет А.Д., Ненашев Е.В. Методика финансового анализа. - М., 1999. 4. Твисс Б. Прогнозирование для технологов и инженеров: Практическое руководство для принятия лучших решений: Пер. с англ. / Под ред. И.А. Коршунова. - ООО "Издательство "Парсек-НН". - 256 с. Е.Н.Пузов К. э. н., доцент кафедры "ИЭиОТ" Нижегородского государственного технического университета С.Н.Яшин Д. э. н., профессор кафедры "Финансы" Нижегородского государственного университета им. Н.И.Лобачевского Подписано в печать 16.05.2007 ————