"Организация продаж страховых продуктов", 2007, N 3

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОДАЖ СТРАХОВЫХ УСЛУГ В БАНКОСТРАХОВАНИИ

(Продолжение. Начало см. "Организация продаж страховых продуктов", 2007, N 2)

В предыдущем номере журнала было опубликовано начало статьи Павла Гришина, речь в которой шла о формах интеграции банков и страховых компаний и давалась классификация стратегий продаж, а также подробно рассматривалась агентская модель организации бизнеса. В данном материале представлены иные модели организации бизнеса и их особенности.

Продажи при кооперации

При данном уровне интеграции односторонние продажи функционируют чаще всего по схеме, соответствующей тесным агентским отношениям. Банковские служащие продают страховые продукты, страховой менеджер (или несколько менеджеров) обучает персонал банка, контролирует сделки, а также проводит консультации и заключает договоры, требующие участие специалиста в страховании. В качестве примера подобной стратегии продаж можно привести "Альфа-Групп". Группами "Альфа-Банк" и "АльфаСтрахование" разработана следующая система взаимодействия: клиентские менеджеры "Альфа-Банка" производят только "предпродажу" услуги, основной целью при этом является выявление у клиента интереса к страховым продуктам. Далее к процессу подключаются специалисты "АльфаСтрахования". Для воплощения в жизнь и поддержки на дееспособном уровне этой схемы продаж использованы следующие инструменты:

1) между "Альфа-Банком" и компанией "АльфаСтрахование" заключено генеральное соглашение, регламентирующее все элементы взаимодействия и нацеленное на усиление административного ресурса управления персоналом в сфере продаж;

2) разработана и введена в действие система личной мотивации банковских служащих при продаже страховых продуктов. Данная система имеет общие черты со схемой агентских вознаграждений, но более сложную структуру, для того чтобы максимально отвечать требованиям всех участников процесса;

3) систематически проводится обучение клиентских менеджеров банка по вопросам продаж страховых продуктов.

Однако более тесный уровень взаимодействия позволяет компаниям находить новые формы распространения страховых продуктов.

Как видно, распространение банкостраховых услуг можно передать совместному предприятию, учреждаемому банком и страховщиком. Это совместное предприятие будет заниматься распространением собственно банкостраховых услуг. При этом и банк, и страховая компания в отдельности продолжают заниматься своей традиционной деятельностью. На практике совместным предприятием может явиться, например, агентство, помогающее клиентам удовлетворять широкий спектр финансовых потребностей.

Стратегия продаж с посредником (при кооперации)

     
   ————————————————————————————————¬
   |————————¬                      |          ————¬
   ||*******|                      |      ———>|*К*|
   ||** С **|<———¬                 |      |   L————
   

¦¦*******¦ ¦ -----------¬¦ ¦ ¦L-------- L---->¦**********++------- ----¬ ¦ ¦** С.П. **++--------->¦*К*¦ ¦--------¬ ----->¦**********++------¬ L-- ———— ¦¦*******¦ ¦ L-----------¦ ¦ ¦¦** Б **¦<---- Совместное ¦ ¦ ----¬ ¦¦*******¦ предприятие¦ L-->¦*К*¦ ¦L-------- ¦ L-- ———— L------------------------------ ————

Рис. 1

На рисунке 2 представлена более тесная форма банкостраховой интеграции. Активно используемое звено, объединяющее деятельность страховщика и банка, - база данных о клиентах. Благодаря совмещению баз данных о клиентах (в первую очередь благодаря банковской базе данных) существует возможность продавать и страховые, и банковские продукты более эффективно, так как подыскивается конкретный продукт с учетом индивидуальных особенностей клиента. С помощью объединенной базы данных легко оценить потенциал клиента относительно того или иного продукта. Также база данных служит отличным помощником в организации комплексных продуктов.

Двусторонние продажи (при кооперации)

     
   —————————————————————¬
   |      ————————¬     |                    ————¬
   |      |*******|     |        ———————————>|***|
   |      |** С **+—————+————————+           |*К*|
   |      |*******|     |        | —————————>|***|
   |      L————————     |        | |         L————
   

¦ ¦ ¦ ¦ ----¬ ¦ -----------¬ ¦ +-+-------->¦***¦ ¦ ¦** База **¦ ¦ ¦ ¦ ¦*К*¦ ¦ ¦* данных *¦ ¦ ¦ +-------->¦***¦ ¦ L----------- ¦ ¦ ¦ L-- ———— ¦ --------¬ ¦ ¦ ¦ ----¬ ¦ ¦*******¦ ¦ L-+-------->¦***¦ ¦ ¦** Б **+-----+----------+ ¦*К*¦ ¦ ¦*******¦ ¦ L-------->¦***¦ ¦ L-------- ¦ L-- ———— L------------------- ————

Рис. 2

Продажи при высоком уровне контроля

Оптимальным вариантом для банка может стать учреждение карманной страховой компании. Это целесообразно в силу того, что законодательство прямо запрещает совмещение банковской и страховой деятельности, то есть банкам запрещено принятие рисков и формирование специализированных страховых фондов. С этой целью банк и создает карманного страховщика, небольшое количество специалистов которого будет разрабатывать и подписывать страховые продукты или страховые элементы в комплексной банковской услуге (и, разумеется, формировать резервы). Распространяются же эти продукты как дополнение к банковским через филиалы банка.

Односторонняя стратегия продаж (при высоком уровне

контроля)

     
   ————————————————————————————————¬         ————¬
   |                               |      ——>|*К*|
   |                               |      |  L————
   

¦----------¬ --------¬ ¦ ¦ ¦¦*********¦ ¦*******+--+------- ----¬ ¦¦** КСК **¦<------->¦** Б **+--+-------->¦*К*¦ ¦¦******** ¦ ¦*******+--+------¬ L-- ———— ¦L---------- L-------- ¦ ¦ ¦Карманная ¦ ¦ ----¬ ¦СК ¦ L->¦*К*¦ L-------------------------------- L-- ————

Рис. 3

Модель продажи с посредником в условиях рассматриваемой формы также представляет собой уже высокий уровень интеграции, которая предполагает выделение специализированной службы, занимающейся профессионально только продажами. Это удобно для клиента, так как приводится в действие принцип "одного окна" (все услуги клиент получает из единого источника).

Стратегия продаж с посредником (при высоком уровне

контроля)

     
   ————————————————————————————¬
   |  ————————¬                |             ————¬
   |  |*******|                |         ———>|*К*|
   |  |** С **|                |         |   L————
   

¦ ¦*******¦ -----------¬ ¦ ¦ ¦ L-------- ¦**********+--+---------- ----¬ ¦ ¦** Д.П. **+--+------------>¦*К*¦ ¦ --------¬ ¦**********+--+---------¬ L-- ———— ¦ ¦*******¦ L----------- ¦ ¦ ¦ ¦** Б **¦ Департамент ¦ ¦ ----¬ ¦ ¦*******¦ продаж ¦ L-->¦*К*¦ ¦ L-------- ¦ L-- ———— L-------------------------- ————

Рис. 4

Стратегия продаж с посредником и двусторонняя стратегия продаж (рис. 5) стремятся приблизиться к форме финансового супермаркета. При двусторонней модели распространения уже появляются некоторые общие функции, общие цели и стратегии. И банковский, и страховой элемент настраиваются на успех совместного бизнеса, ориентируются изначально на синергию взаимодействия.

Двусторонняя стратегия продаж (при высоком уровне контроля)

     
   —————————————————————¬
   |      ————————¬     |                    ————¬
   |      |*******|     |        ———————————>|***|
   |      |** С **+—————+————————+           |*К*|
   |      |*******|     |        | —————————>|***|
   |      L————————     |        | |         L————
   

¦ -----------¬ ¦ ¦ ¦ ----¬ ¦ ¦** База **¦ ¦ +-+-------->¦***¦ ¦ ¦* данных,*¦ ¦ ¦ ¦ ¦*К*¦ ¦ ¦* функции*¦ ¦ ¦ +-------->¦***¦ ¦ L----------- ¦ ¦ ¦ L-- ———— ¦ --------¬ ¦ ¦ ¦ ----¬ ¦ ¦*******¦ ¦ L-+-------->¦***¦ ¦ ¦** С **+-----+----------+ ¦*К*¦ ¦ ¦*******¦ ¦ L-------->¦***¦ ¦ L-------- ¦ L-- ———— L------------------- ————

Рис. 5

Продажи в финансовом супермаркете

О финансовом супермаркете можно говорить, когда банкостраховой бизнес построен таким образом, что для клиента покупка финансовой услуги превращается, как в обычном розничном супермаркете, в удобный процесс. Клиент из "одного окна" получает в максимально короткий срок полный спектр финансовых услуг согласно его индивидуальным потребностям. Этим и обусловлено появление некоего посредника между страховым и банковским элементом совместного бизнеса, посредника, который занимался бы собственно продажами продуктов.

В роли такого посредника обычно выступает некоторое структурное специализированное подразделение высокоинтегрированного бизнеса. Называться он может по-разному: "департамент продаж", "единая система продаж", "центр комплексного обслуживания" и т.п. Такое подразделение и является практической реализацией принципа "одного окна".

Продажи в финансовом супермаркете

     
   —————————————————————————¬
   |************************|
   |*————————¬**************|                ————¬
   |*|*******|**************|            ———>|*К*|
   |*|** С **|**************|            |   L————
   

¦*¦*******¦* ----------¬ ¦ ¦ ¦*L--------* ¦*********+-+------------- ----¬ ¦*********** ¦** Д.П.**+-+--------------->¦*К*¦ ¦*--------¬* ¦*********+-+------------¬ L-- ———— ¦*¦*******¦* L---------- ¦ ¦ ¦*¦** Б **¦* Департамент ¦ ¦ ----¬ ¦*¦*******¦* продаж *****¦ L-->¦*К*¦ ¦*L--------**************¦ L-- ———— ¦************************¦ L----------------------- ———— Рис. 6 С другой стороны, можно заметить, что в высокоинтегрированном бизнесе за счет реструктуризации и оптимизации издержек банковская и страховая составляющие работают в рамках единой общей корпоративной стратегии, вместе нацелены на успех всего предприятия, а не только своих продаж. Это может служить еще одним объяснением необходимости единого посредника. Наконец, через призму учета реструктуризации и оптимизации издержек можно увидеть, что в высококонвергентной компании интегрируется бэк-офис. Соответственно, при тесном взаимодействии отпадает необходимость в двух департаментах управления персоналом, двух бухгалтериях, двух разных IT-подразделениях - все это объединяется. Вполне эффективной станет и объединенная "фронт-офисная" служба продаж. При этом, как видно и из нашего рассмотрения стратегий взаимодействия, обычно лидером объединения выступает банк. Это обусловлено тем, что именно банк владеет нужными для страховщика каналами распространения продуктов (в особенности это касается менее интегрированных форм взаимодействия). На практике именно банковский элемент взаимодействия (кредитное или клиентское подразделение банка) определяет политику банкострахового бизнеса, так как он знает свои силы, знает свою специфику, знает свои каналы продаж. В практической реализации программ сотрудничества банков и страховщиков мы выделили несколько форм, по которым выстраиваются их отношения. Иногда эти формы представляют собой этапы последовательного развития (от простых к более сложным); иногда стороны удовлетворяются достигнутой степенью "близости", ограничиваясь промежуточной моделью. Хотя в общем случае выбор формы сотрудничества исчерпывающим образом определяется отношением выгоды/затраты. Однако в российских условиях на таком выборе сказываются дополнительные риски, включающие в себя как нестабильность формирующегося спроса на страховые, банковские и вообще финансовые услуги, так и отсутствие методологического осмысления проектов в области банковского страхования. Кроме того, на развитие данного сегмента финансового рынка еще долгое время будет влиять неустоявшийся характер налогового и экономического законодательства, а также последствия падений платежеспособности основных клиентских групп вследствие нескольких кризисов конца 90-х годов прошлого века. Следует отметить, что интеграция различных систем - чрезвычайно трудная задача, содержащая множество рисков. Кроме того, достижение максимальной интеграции систем, организация оптимальной инфраструктуры и отношений с клиентами требуют времени, и в итоге финансовая организация может не иметь на начальных этапах необходимых продуктов для быстро изменяющейся конъюнктуры финансового рынка услуг. П.А.Гришин Независимый эксперт Подписано в печать 11.05.2007 ————