"Организация продаж страховых продуктов", 2007, N 3

ПОВЫШЕНИЕ УПРАВЛЯЕМОСТИ КАНАЛОВ ПРОДАЖ

Оценка эффективности различных каналов продаж является важной частью управления продажами в страховой компании. Описанная в данной статье методика позволила в сжатые сроки провести мониторинг и получить оценку деятельности 24 филиалов одной из российских страховых компаний.

С развитием в современном обществе понятия "управление" и технологий, сопутствующих этому процессу, резко возросла потребность создания четкой и устойчивой системы в организации управления как процесса и как механизма. Современная структура управления - это сложная социально-психологическая система, состоящая из специалистов, обладающих современными знаниями и осуществляющих управление, с одной стороны, и специалистов, в силу обстоятельств обладающих недостаточным уровнем знаний и владения навыками. Каждый из названных элементов имеет уникальные характеристики и требует отдельного подхода при осуществлении функций управления, поэтому возникает объективная потребность в координации их деятельности, которую мы и будем называть структурой управления.

В условиях современной действительности широко распространены различные виды (схемы) взаимоотношений:

- линейная схема;

- кольцевая (функциональная) схема;

- схема "колесо";

- иерархическая схема;

- матричная схема.

В рамках одной организации могут существовать несколько типов управленческих отношений.

При построении структуры управления руководитель исходит из возможностей, предоставляемых законом, организационно-правовой формой, бюджетом и прочими факторами. Выбор или разработка различных форм организации структуры управления отражает профессионализм специалиста и уровень социально-корпоративной культуры компании. Поэтому совершенствование механизмов управления приобретает самостоятельный научно-практический характер. Основными задачами данной статьи являются:

- описание разработанной системы анализа и оценки качества построения и организации управления процессом продаж;

- описание разработанной системы анализа и оценки построения системы управления и качества работы каналов продаж.

Разработанная и описанная в данной статье методика основана на использовании групп биноминальных вопросов по организации системы продаж обществ, занимающихся страхованием.

Сегодня страхование в России переживает большой подъем. Это значит, что рынок не охвачен и не проработан максимально. Страховщики сегодня ведут агрессивную политику захвата рынка. Однако, как и в каждой развивающейся среде, наступает момент, когда количество порождает качество. На рынке страховых услуг это должно отразиться на повышении качества обслуживания клиентов. Другими словами, развитый рынок станет менее эластичным, более стабильным и предсказуемым. Причиной этой стабильности станет стремление страховщиков не захватить долю рынка, а удержать ее.

Преследуя цель достигнуть максимальной прибыли с наименьшим сопротивлением специалисты-управленцы разрабатывают концептуально новые подходы к продаже страховых продуктов и услуг, потому как показатели эффективности страховой компании напрямую зависят от объемов продаж (в данной статье речь пойдет только о реальном секторе страхования).

Рассматривая проблему управляемости каналов продаж, стоит четко осознать, что есть ситуации, которые потенциально можно контролировать, и те, которые контролировать невозможно. Проблемной областью продаж страховых продуктов является контроль донесения продуктов до конечного потребителя - клиента. В условиях сегодняшней действительности данную задачу представляется возможным реализовать двумя способами:

1) через полный контроль проработки клиентской базы;

2) через полный контроль работы самого канала продаж.

Если детально рассмотреть каждый из названных способов и выделить минимальные требования для их обеспечения, выяснится, что при выборе первого из названных путей, помимо обширных организационных ресурсов (персонал, структура взаимодействия, финансовая модель и пр.), необходимо и не менее обширное и узкоспециализированное программное обеспечение, позволяющее рассчитывать рентабельность каждого договора в отдельности, равно как и комбинаций договоров для каждого клиента, групп клиентов, посредников, партнеров. Ввиду отсутствия программного обеспечения, удовлетворяющего этим требованиям, использовать этот способ повышения управляемости продаж не представляется возможным, хотя у него есть свои преимущества. А если подразумевать существование региональной филиальной сети, то названные факторы объективно приобретают еще более весомое значение как определяющие в вопросе реализации поставленной задачи. В сложившихся условиях на отечественном рынке чаще применяется второй подход - контроль за работой канала(-ов) продаж. О нем мы и поговорим.

Для повышения эффективности продаж компании строят деятельность, разбивая ее на несколько специализированных категорий и (или) каналов продаж. Как уже было отмечено ранее, продавцу необходимы рычаги оперативного влияния на структуру продаж. Цель - добиться такого построения системы продаж и управления ею, при котором эта система была бы максимально удобна для покупателя.

Для повышения эффективности продаж компании строят деятельность, разбивая ее на несколько специализированных категорий и (или) каналов продаж.

Рассмотрим наиболее прогрессивную, по нашему мнению, структуру продаж, применяемую в страховых компаниях, действующих на отечественном рынке.

На сегодняшний день можно выделить следующие основные категории и каналы продаж, применяемые большинством операторов страхового рынка (стоит учитывать, что данное и последующие разграничения достаточно условны и могут меняться в зависимости от размеров, целей компании и прочих факторов):

- розничные продажи;

- продажи корпоративным клиентам.

К розничным продажам относятся все продажи физическим лицам. Рассмотрим следующие каналы розничных продаж:

1. Агентский. В рамках агентского канала можно выделить продавцов, которые могут продавать как все возможные продукты, которым они обучены, так и какой-то один вид продуктов.

2. Офисный. Офисными можно назвать продажи, осуществляемые самой организацией. Также их можно назвать "личными" или "внутренними". Наиболее часто встречаются два основных типа офисов продаж: стационарный либо мобильный (например, автомобиль), - в которых можно приобрести страховые продукты.

3. Альтернативные каналы. Прочие каналы продаж подразумевают инициативу и новаторство продавца: какие-то альтернативные каналы продаж, страховые брокеры, нестраховые посредники или довольно выгодные, к примеру, формы альянсов.

Под корпоративными продажами мы будем понимать продажи юридическим лицам. Как и розничные, корпоративные продажи мы можем поделить также на несколько каналов, к примеру:

1. Агентские. Осуществляемые агентами - физическими лицами.

2. Прямые продажи. Аналог офисных или "личных" розничных продаж.

3. Партнерские продажи. Аналог "альтернативных" каналов в розничных продажах (см. выше).

Условно эту структуру можно изобразить следующим образом:

     
   ————————————————T—————————————————T———————————————T———————————————
   

¦Агентские продажи¦Офисные продажи¦Альтернативные

¦ ¦ ¦продажи

     
   ————————————————+—————————————————+———————————————+———————————————
   

Розничные ¦Агентские ¦Офисные ¦Альтернативные

продажи ¦розничные ¦розничные ¦

     
   ————————————————+—————————————————+———————————————+———————————————
   

Корпоративные ¦Агентские ¦Прямые ¦Партнерские

продажи ¦корпоративные ¦ ¦

     
   ————————————————+—————————————————+———————————————+———————————————
   

Итак, мы определили понятие канала продаж, обусловив его совокупностью двух основных признаков: способа донесения продукта до клиента и типа клиента. Таким образом, каналом продаж является совокупностью условий, в которых продукт или услуга реализуются. Формирование системы продаж как объекта управления с учетом выделенных каналов продаж может формироваться в соответствии с методическими указаниями и рекомендациями.

Для адекватной оценки, отвечающей цели, необходимо определить параметры, по которым будут оцениваться эффективность и управляемость каналов продаж. Здесь важно сделать одно замечание: финансовый результат или выполнение контрольных показателей не является следствием качественного построения работы в том или ином направлении. Рассматривая компанию, имеющую региональную филиальную сеть, необходимо иметь в виду, что финансовый результат того или иного филиала может зависеть не от качества построения структуры продаж, а, к примеру, от исторически сложившейся ситуации. В этом случае положительный финансовый результат будет достигнут не за счет управленческих решений при открытии филиала, а за счет, например, удачного приобретения компании или группы компаний, являющихся естественным монополистом в том или ином регионе (например, группа компаний "Аккорд", Башкирия). Такая компания за счет одного только возобновления и кросс-продаж, к примеру, может выполнять стабильные 80% от установленных плановых показателей.

Одновременно с этим возможна и противоположная ситуация, когда на рынке наблюдается достаточно сильная конкуренция, выраженная как числом компаний, так и их величиной, плюс ко всему широкий охват и детальная проработка поля, достаточный ассортимент продуктов, объем продаж и пр. В таких условиях даже идеальное с нашей точки зрения построение системы продаж может не дать увеличения финансового результата. Основываясь только на финансовом результате, мы будем всегда опаздывать с принятием управленческого решения, потому как результат уже имеется и повлиять на него уже невозможно. Следовательно, необходимо разработать систему показателей, имеющих менее значимое и масштабное выражение и значение, нежели показатели, приведенные в примере.

Для разработки системы надежных объективных показателей эффективности и управляемости каналов продаж обратимся к системе существующих методических указаний и рекомендаций по организации и обеспечению системы продаж. Данные материалы содержат описание операций и процедур, системы приемов, их систематизации и средств анализа.

При построении управляемой системы продаж большую роль играет исполнение имеющихся инструкций и методических указаний. Исполнение методических указаний и рекомендаций позволяет оценить качество построения системы продаж и управления ею. Методика в нашем случае помогает определить систему операций, процедур, приемов установления социальных фактов, их систематизации, средств их анализа и алгоритм выполнения. Методика может включать такие положения, как:

- терминология, используемая в документах и в процессе работы;

- цели и задачи работника;

- миссия;

- пошаговый алгоритм организации эффективных продаж;

- правильное планирование;

- алгоритм применения технологий организации продаж;

- привлечение новых агентов и работников;

- повышение профессионального уровня агентов;

- мотивация работников;

- контроль деятельности работников и самоконтроль;

- контроль пролонгаций;

- работа с формами отчетности;

- сопровождение новых проектов и изменений.

В рамках проблематики работы это дает основание выделить два объекта исследования и оценки:

1) лицо, принимающее решение (ЛПР);

2) должностные обязанности (или зона ответственности).

Под ЛПР мы понимаем всех ответственных лиц, занимающихся организацией и управлением механизмом продаж по каналу, но не занимающихся продажами лично. Для наглядности согласно данному выше определению канала можно выделить следующих ответственных лиц:

1) руководителя или менеджера агентских продаж;

2) руководителя или менеджера офисных продаж;

3) ответственного за прочие продажи.

Должностные обязанности (или зону ответственности) следует определить скорее как экономическое и, что вполне возможно, территориальное пространство, являющееся зоной ответственности и средой вмененных работнику обязанностей. Одновременно стоит учитывать, что эта категория гораздо менее динамична, чем предыдущая, и все изменения, происходящие с механизмом продаж, носят растянутый во времени характер. То есть смена работника, ЛПР, не удовлетворяющего требованиям, на высококвалифицированного специалиста не означает моментальное улучшение состояние канала продаж.

Учитывая данное обстоятельство, определим сами параметры оценки управляемости каналов продаж. Представляется разумным дифференцированный метод оценки непосредственно ответственного сотрудника, его профессиональных качеств и сферы его должностных обязанностей. Оценку логично проводить путем опроса непосредственно работника, ЛПР. Вопросник должен содержать биноминальные вопросы по оценке организации системы продаж в каждом канале продаж и оценке профессиональных навыков специалиста. Тогда итогом оценки будут данные, дающие характеристику существующей ситуации по каналу продаж, не зависимую от состояния канала продаж оценку профессиональных навыков ответственного работника. Это даст возможность оценить, к примеру:

- достижение полного соответствия системы продаж бизнес-целям предприятия;

- контроль и предсказуемость результатов деятельности, последовательность реализации поставленных задач;

- оперативность управления и контроля, динамичность структуры работы канала продаж;

- профессиональные навыки работника, его соответствие требованиям занимаемой должности, планирование его профессиональной карьеры.

Процедура оценки и управленческих решений

     
                                —————————¬
                                | Оценка |
                                L————T————
   

----------------+--------------¬

     
         ————————————+——————————¬       ————————————+——————————¬
         |Деятельность работника|       | Зона ответственности |
         L———————————T———————————       L———————————T———————————
   

L---------------T------------- ———— -----------------------+--------------------¬

     
   ———————————+————————¬ ————————————+———————¬ ———————————+—————————¬
   | Оценка "Плюс/Плюс"| |Оценка "Плюс/Минус"| |Оценка "Минус/Минус"|
   L——————————T————————— L———————————T———————— L——————————T——————————
   

L---------------T---T--+--T---T------------ ———— ¦ ¦ ¦ ¦

     
                  ————————————+———+—————+———+—¬
                  |  —————————————+—————+———+—+—¬
                  L——+  ————————————————+———+———+—¬
                     L——+  —————————————————+—————+—¬
                        L——+ Управленческие решения |
                           L—————————————————————————
   

Схематично всю процедуру оценки и последующих управленческих решений можно изобразить на рисунке (см. выше).

Учитывая, что вопросы в анкете биноминальные, оценка ответа на вопрос будет тоже биноминальной: предположим, при положительном ответе - 1, при отрицательном - 0. Тогда результатом процедуры становится цифровая оценка управляемости каналов продаж, которая подсчитывается по формуле:

SUMзн x 100%

     
       ——————————————————————————————————,
       количество вопросов по направлению
   
   где SUMзн — сумма значений ответов на вопросы листа анкеты по направлению.
   Аналогично можно посчитать и общую оценку филиала или нескольких филиалов. При накоплении оценок нескольких филиалов получаем среднюю оценку управляемости каналов продаж. Среднюю оценку считаем минимально допустимым значением, удовлетворяющим требованиям к организации процесса продаж. Остальные можно разделить на "удовлетворяющие требованиям" и "отвечающие требованиям в полной мере". Чтобы разделить полученный диапазон оценок выше средней, поделим его на терцили. Первая терциль — это диапазон, в который входят оценки, отвечающие требованиям в полной мере. Оценки, вошедшие в данный диапазон второй и третьей терцили, можно считать удовлетворительными.
   Анализ состояния каждого оцениваемого параметра дает возможность судить об истинных причинах проявления выявленных нарушений в организации процесса продаж.
   Логическим итогом полученной оценки становится план оперативных мероприятий по исправлению выявленных нарушений в организации системы продаж.
   Предложенное разделение значительно расширит спектр возможностей в применении данного подхода к оценке каналов продаж, расширит область оперативного применения необходимых управленческих решений, повысит скорость работы канала продаж. Более того, имея на руках четкий график изменений по пунктам, мы можем достаточно оперативно обращать внимание ответственного лица на ключевые моменты, составлять и корректировать планы мероприятий и контролировать их исполнение. Это даст повышение средней оценки управляемости каналов продаж по общему числу филиалов, что не замедлит отразиться на достижении поставленной цели.
   Разработав и применив предложенную схему повышения управляемости каналов продаж, страховщик получает действенные рычаги оперативного воздействия на построение и механизм работы каналов продаж. Кроме того, это позволит обеспечить точность и конкретику постановки задачи, планомерность и равномерность развития системы продаж по каждому каналу. Добросовестное исполнение предложенной схемы повышения управляемости каналов продаж позволит осуществлять оперативный контроль и управление системой продаж, соблюдать заданную последовательность в реализации поставленных задач и обеспечивать прогнозируемость результатов, что и является первоочередной задачей разработки предложенной схемы.
   Кроме того, на данном этапе существует ряд ограничений и допущений по применению описанной ниже методики, как то: смена ответственного ЛПР не ведет за собой оперативного изменения результатов деятельности. Для объективной оценки необходимо прохождение испытательного срока, а также проведение процедуры адаптации в целях предупреждения возможных нарушений в организации процесса продаж.
   
   А.С.Бабурин
   ОАО "Росгосстрах"
   Подписано в печать
   11.05.2007
   
   
   ——