"Банки и деловой мир", 2007, N 5

МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА: ДЕНЬГИ ИЛИ УВАЖЕНИЕ?

МНЕНИЕ "КАДРОВИКОВ"

Кадровая проблема существует в любой сфере деятельности, но в розничных банках она в последнее время явно обострилась. Жесткая конкуренция заставляет делать ставку не на тарифы и разнообразие услуг, которые уже в значительной мере выровнялись, а на уровень компетентности и образованности персонала, предлагающего и продающего услуги банка.

Новое исследование компании Финист показало, что в банках эту проблему не только осознают, но и пытаются решать - за счет обучения сотрудников. Более 30% опрошенных банков учит персонал "раз в квартал и чаще", однако остальные 70% могут позволить это себе максимум раз в полгода, а то и в год. По мнению экспертов, такое "несистематическое" обучение дает весьма скромный эффект. Но и он со временем тает: прежде всего, потому что нарушена естественная цепочка "обучение - контроль - мотивация". Эти звенья должны быть согласованы друг с другом. Поэтому и исследование было выстроено в данной логике, использовавшейся экспертами.

Чему и как учат?

Регулярность обучения персонала сегодня обусловлена в первую очередь изменениями в законодательстве - на долю этого фактора приходится почти 40%. Необходимость в дополнительной подготовке с появлением новых услуг и продуктов влияет на формирование образовательной программы банков не более чем в 30% случаев.

Тем не менее самое большое внимание в процессе обучения уделяется как раз знанию услуг и условий их предоставления. На втором месте - обучение навыкам консультирования клиентов. Зато изучение тематики продажи услуг занимает достаточно скромное место - всего 17% опрошенных банков иногда проводят для рядовых сотрудников фронт-офисов такие семинары и тренинги.

Самый распространенный метод обучения, в 35% случаев, - на рабочем месте, под руководством более опытного сотрудника банка. Популярна и форма семинаров, которые также проводят квалифицированные специалисты банка, - на нее приходится 25%. И примерно столько же - на долю занятий, вести которые приглашают специалистов "со стороны" или тренинговые компании. Собственными учебными центрами, преподавателями или подразделениями, основной целью которых является обучение персонала, могут похвастаться лишь около 15% опрошенных банков.

Перечисленные респондентами основные проблемы, возникающие в процессе обучения, наводят на размышления. Вот некоторые из них:

- отсутствие целостной системы обучения - размыто видение стратегических задач в обучении у линейных менеджеров;

- не хватает системы в обучении;

- нет охвата всего персонала;

- не хватает практических занятий и различных психологических тренингов;

- не всегда есть возможность проводить внешнее обучение через тренинговые компании;

- недостаток времени для обучения.

Приведенный перечень неполон - о тех или иных проблемах говорил фактически каждый из опрошенных экспертов, здесь же приведены наиболее типичные. Любопытно, что справиться с ними не всегда помогает даже собственный учебный центр. Иными словами, наличие в стенах банка специализированного подразделения вовсе не отменяет потребности в помощи тренинговой компании.

Как оценить эффект?

Как показывает мировая практика, на обучение персонала компании тратят примерно 7% фонда заработной платы. Резонно, что руководители хотели бы оценить эффективность этих затрат на образование, а сделать это довольно сложно. И, кстати, отчасти по этой причине разнообразные курсы, тренинга и семинары финансируются "со скрипом".

Обычно эффективность расходов на обучение оценивается лишь косвенно - в ходе контроля качества работы персонала. Подобный контроль в той или иной форме существует практически везде. Среди опрошенных доля банков, где такой контроль ведется регулярно, составляет 70%, причем в 45% - "чаще чем раз в квартал". Заметим, что, по мнению большинства экспертов, более плотный контроль и нецелесообразен.

Как правило, контрольные проверки, высвечивая слабые места, влекут за собой определенные выводы, показывают, на чем делать акцент в дальнейшем обучении персонала.

Для того чтобы не упустить важных мелочей, стоит обозначить некоторые зоны контроля качества работы рядового персонала.

- Готовность обслужить клиента в момент обращения. Нередко в вечернее время сотрудники предлагают клиенту обратиться за услугой на следующий день.

- Время консультирования клиентов. Часто сотрудники лишь отвечают на вопросы клиента и стремятся сразу же передать ему анкету на заполнение, интерес же к уточнению его потребностей отсутствует.

- Понимание стоимости услуг банка. Например, ставки кредитования не всегда понятны самим сотрудникам. Так что, отвечая на вопрос клиента, подобный "консультант" может апеллировать лишь к расчетам на калькуляторе, показывая, насколько один кредит дороже другого.

- Сроки рассмотрения заявок. Это важно для кредитных и карточных продуктов - не редкость, когда декларируемые в рекламе сроки увеличиваются вдвое и больше.

Чаще всего контроль качества работы персонала проводится через аттестацию сотрудников и мониторинг количественных показателей (например, количество проведенных операций определенного типа). В последнее время становятся все более популярными так называемые контрольные закупки. Этот вид контроля позволяет оценить соответствие предоставления услуг заданным регламентам и стандартам. Но одновременно порождает и новую проблему - необходимость регулярной актуализации регламентов, поскольку часто в банках используют устаревшие стандарты, не учитывающие повышения нагрузки на рядовой персонал.

В качестве перспективных методов контроля качества эксперты называют регулярное дистанционное тестирование, а также опросы клиентов в сотрудничестве с маркетинговыми службами банка.

Методы контроля качества работы персонала

     
   —————————¬
   |        |
   |        |
   |        |
   |        |
   |        |
   |        |
   |        | —————————¬
   |        | |        |
   |        | |        | —————————¬
   |        | |        | |        |
   |        | |        | |        |
   |        | |        | |        |
   |        | |        | |        | —————————¬ —————————¬ —————————¬
   |        | |        | |        | |        | |        | |        |
   |   а)   | |   б)   | |   в)   | |   г)   | |   д)   | |   ж)   |
   +————————+—+————————+—+————————+—+————————+—+————————+—+————————+
   
   а) Аттестация сотрудников с помощью тестирования — 44%
   б) Мониторинг количественных показателей (количество проведенных операций) — 23%
   в) Контрольные закупки отдельных услуг (mistery shopping) — 15%
   г) Прямой контроль консультирования клиентов — 6%
   д) Прямой контроль проведения операций и ведения документации — 6%
   ж) Оценка ежемесячного выполнения плана по продажам — 6%
   
   Что определяет периодичность обучения сотрудников банка?
     
   —————————————¬
   |            |
   |            |
   |            |
   |            |
   |            |    —————————————¬
   |            |    |            |
   |            |    |            |
   |            |    |            |    —————————————¬
   |            |    |            |    |            |
   |            |    |            |    |            |
   |            |    |            |    |            |
   |            |    |            |    |            |
   |            |    |            |    |            |
   |            |    |            |    |            |   —————————————¬
   |     а)     |    |     б)     |    |     в)     |   |     г)     |
   +————————————+————+————————————+————+————————————+———+————————————+
   
   а) Изменение в законодательстве — 38%
   б) Появление новых услуг — 29%
   в) Обновление программного обеспечения — 26%
   г) Другое — 7%
   
   Структура обучающих программ в банках
     
   ———————————¬
   |          |
   |          |
   |          |
   |          |
   |          | ———————————¬
   |          | |          |
   |          | |          |
   |          | |          |
   |          | |          | ———————————¬
   |          | |          | |          | ———————————¬
   |          | |          | |          | |          |
   |          | |          | |          | |          |
   |          | |          | |          | |          |
   |          | |          | |          | |          | ———————————¬
   |    а)    | |    б)    | |    в)    | |    г)    | |    д)    |
   +——————————+—+——————————+—+——————————+—+——————————+—+——————————+
   
   а) Знание услуг и условий их предоставления — 35%
   б) Навыки консультирования клиентов — 26%
   в) Владение программным обеспечением и компьютером — 18%
   г) Навыки продаж — 17%
   д) Другое — 4%
   
   Зачем работать хорошо?
   
   Но, сколь бы ни были налажены обучение персонала и контроль качества, все же большинство банковских "кадровиков" сходятся в одном мнении: без внятной системы мотивации повысить эффективность работы персонала не удается.
   Известно, что именно в среде рядовых сотрудников наиболее интенсивная "текучка" — ежегодно меняют место работы 30 — 40% из них. А значит, образуется кадровая дыра и увеличивается нагрузка на оставшихся менеджеров. Даже если вакансию удается заполнить в считанные дни, новичок не может сразу сравняться с более опытными коллегами — требуется время, чтобы войти в курс дела, получить необходимые навыки, адаптироваться в коллективе. Результат подобной кадровой чехарды известен — воспринимая место своей работы как временное, менеджер не заинтересован в том, чтобы обслужить клиента качественно.
   
   Современная и оптимальная структура
   стимулирования персонала
   
   100% T — — T——————————————T — — —T— — — T——————————————T — — — — T
              |      г)      |             |              |
        |     +——————————————+      |      |              |         |
              |              |             |       г)     |
        |     |      в)      |      |      +——————————————+         |
              +——————————————+             |              |
        |     |              |      |      |              |         |
              |              |             |      в)      |
    80% + — — +      б)      + — — —+— — — +——————————————+ — — — — +
              +——————————————+             |              |
        |     |              |      |      |              |         |
              |              |             |              |
        |     |              |      |      |              |         |
              |              |             |              |
        |     |              |      |      |      б)      |         |
    60% + — — +              + — — —+— — — +——————————————+ — — — — +
              |              |             |              |
        |     |              |      |      |              |         |
              |              |             |              |
        |     |              |      |      |              |         |
    40% + — — +              + — — —+— — — +              + — — — — +
              |              |             |              |
        |     |              |      |      |              |         |
              |              |             |              |
        |     |              |      |      |              |         |
    20% + — — +              + — — —+— — — +              + — — — — +
              |              |             |              |
        |     |              |      |      |              |         |
              |              |             |              |
        |     |      а)      |      |      |      а)      |         |
     0% + — — +——————————————+ — — —+— — — +——————————————+ — — — — +
           современное положение        оптимальное положение
   
       а) Зарплата            б) Премия, бонус
       в) Социальный пакет    г) Другие нематериальные поощрения
   
   Примечание. В качестве перспективных методов контроля качества эксперты называют регулярное дистанционное тестирование, а также опросы клиентов в сотрудничестве с маркетинговыми службами банка.
   
   Закономерно, что все большую роль приобретает адекватное стимулирование персонала, в том числе там, где речь идет об участии более старших и более компетентных сотрудников в обучении молодых коллег.
   Итак, какие же стимулы работают сегодня в мотивации рядового банковского персонала? По данным исследования, в большинстве банков до сих пор основную часть дохода рядового персонала генерирует зарплата, тогда как доля собственно мотивирующих составляющих: премии, социальный пакет и другие нематериальные поощрения — составляет менее 25%. Иными словами, можно особенно не стараться — все равно зарплата будет начислена и выплачена. А учитывая, что основные методы контроля находятся в области аттестирования (открытого или инкогнито), основным мотивом деятельности становится не стремление заслужить премию, а, прежде всего, желание избежать штрафов, уменьшающих размер зарплаты.
   Логичными поэтому выглядят выводы экспертов, считающих, что долю нематериального поощрения в банках необходимо увеличивать не менее чем в полтора раза. Особенно это касается так называемого социального пакета, который, по мнению экспертов, достаточно важен, поскольку отражает патерналистские настроения сотрудников, то есть желание социальных гарантий на фоне почти парализованной государственной системы медицинского, образовательного и иных видов обслуживания. Важно подчеркнуть, что основу персонала банковских фронт—офисов составляют женщины, что налагает свои требования к структуре мотивации и социального пакета.
   На основании высказываний экспертов мы составили рейтинг компонентов социального пакета для рядовых сотрудников банка:
   — медицинская страховка;
   — организация питания в офисе или оплата питания;
   — оплата транспортных расходов;
   — оплата мобильного телефона;
   — оплата, частичная компенсация или корпоративные скидки на занятия спортом;
   — оплата, частичная компенсация или корпоративные скидки на культурный отдых;
   — оплата санаторно—курортных путевок (например, через розыгрыши в дополнительном офисе);
   — медицинская страховка для детей;
   — выплаты по семейным обстоятельствам (рождение ребенка, смерть родственника и др.).
   Заботит сотрудников и предоставление дополнительных услуг и льгот, если это необходимо для их его профессиональной деятельности. Скажем, для контактов с клиентами продавцам целесообразно было бы предоставлять связь и транспортные услуги.
   Что касается премий и бонусов, здесь мнения экспертов расходятся —достаточно сложно выстроить систему оценки индивидуальной результативности. Тем не менее желательный рост доли этого вида стимулирования составляет полтора—два раза.
   В целом же доля незарплатных (то есть нефиксированных) прямых и косвенных выплат в общей "выгоде" сотрудников должна увеличиться с 20 до 40%.
   При этом для каждого из направлений стимулирования сотрудников эксперты выделяют различные факторы формирования итоговой суммы или содержания стимула. Мы постарались обобщить это в виде таблицы.
   
   Таблица 1
     
   ——————————————————————T——————————————————————————————————————————¬
   |Направления мотивации|Факторы, определяющие объем стимулирования|
   +—————————————————————+——————————————————————————————————————————+
   |Зарплата             |1. Квалификация сотрудника.               |
   |                     |2. Ситуация на рынке труда                |
   |                     |3. Занимаемая должность                   |
   |                     |4. Конкретные результаты работы сотрудника|
   +—————————————————————+——————————————————————————————————————————+
   |Премия               |1. Конкретные результаты работы сотрудника|
   |                     |2. Результаты работы дополнительной офиса |
   |                     |3. Результаты работы всего банка          |
   +—————————————————————+——————————————————————————————————————————+
   |Социальный пакет     |1. Занимаемая должность                   |
   |                     |2. Длительность работы сотрудника в банке |
   |                     |3. Результаты работы сотрудника           |
   +—————————————————————+——————————————————————————————————————————+
   |Нематериальное       |1. Результаты работы сотрудника           |
   |поощрение            |2. Длительность работы сотрудника в банке |
   |                     |3. Квалификация сотрудника                |
   L—————————————————————+———————————————————————————————————————————
   

М.Смирнов Генеральный директор консалтинговой компании Финист Подписано в печать 11.05.2007 ————