"Организация продаж банковских продуктов", 2007, N 1

РАЗРАБОТКА МИДЛ-ОФИСОМ ПРОДУКТОВОГО РЯДА ДЛЯ VIP-КЛИЕНТОВ

Автор данной статьи в последние десять лет работает в ведущих российских банках, в том числе на руководящих должностях, занимаясь построением и развитием систем эффективного обслуживания VIP-клиентов и технологий private banking и private wealth management. Его перу принадлежит ряд научных работ по обслуживанию отечественных VIP-клиентов (в том числе первая в России книга по этой тематике), а также по вопросам адаптации и практической реализации технологий private banking и private wealth management в условиях российской специфики.

Введение

К настоящему времени появление отдельного мидл-офиса в структуре направления private banking крупных российских банков уже не вызывает удивления. Однако, несмотря на то что такой отечественный мидл-офис уже неплохо решает вполне традиционные для классического private banking задачи (маркетинг, информационное сопровождение продаж и т.д.), его основным предназначением (а в некоторых банках едва ли не единственным, для чего, собственно, он и создается) становится разработка продуктового ряда для состоятельных клиентов. К своему нынешнему виду мидл-офис эволюционировал на протяжении последних лет.

Более того, именно такой подход, когда мы говорим о мидл-офисе в большей степени как именно о продуктовом подразделении (остальные задачи мидл-офиса, безусловно, важны, но по сравнению с этой задачей все-таки вторичны), позволяет фактически сразу обеспечить уверенное позиционирование самого направления private banking практически для любого банка. И хотя принято говорить, что основными задачами мидл-офиса являются разработка новых продуктов и услуг плюс сопровождение продаж текущих, на самом деле речь идет о более сложных задачах: разработке и сопровождении не столько отдельных продуктов и услуг, сколько структурированных их пакетов, а также об оперативной адаптации всего продуктового ряда под локальные требования клиента вне рамок ограничения по самим продуктам и услугам, а также и по их пакетам.

Как раз об этих задачах иногда забывают, что порой приводит к совершенно катастрофическим последствиям. Ведь сама необходимость пакетирования и оперативной адаптации является прямым следствием последовательной эволюции российского рынка private banking, игнорировать специфику которой уже обходится недешево. Главное здесь - понять и оценить, насколько эта специфика важна для построения бизнеса. Только понимая сущность постепенно менявшихся требований к поддержке продуктового ряда мидл-офисом российского private banking у первопроходцев, а потом и лидеров этого направления, можно планировать будущую деятельность. И не только говорить о правильности выбранного технологического подхода по развитию продуктового ряда, но и формировать устойчивую стратегию развития всего бизнеса private banking в отдельно взятом российском банке.

И опыт первопроходцев рынка российского private banking здесь особенно важен. Не будем забывать, что большинство из них и сейчас находятся среди лидеров рынка. Появившись как отдельный бизнес, как выделенное стратегическое направление, обслуживание VIP-клиентов еще 10 - 15 лет тому назад было характерно для крупных банков из числа первой рейтинговой полусотни. Устойчивость крупных банков обеспечила их подразделениям private banking не просто выживание, не просто автоматическое продление статуса лидеров рынка на своем узком сегменте, но, главное, преемственность в проведении той стратегии развития на российском рынке private banking, которая и позволила им сохранить свои позиции, заодно и формируя этот рынок под себя.

В результате необходимо дополнительно оценивать, как и почему сформировались конкретная тенденция, конкретный стереотип, конкретное технологическое решение. Более того, необходимо делать поправку на сам опыт первопроходцев, когда они в середине и в конце 1990-х предлагали определенную конкретику для решения собственных узких задач. И эта частная конкретика стала не просто понятна, но и востребована именно сейчас, когда опытом такой апробации стараются воспользоваться новые игроки, и само решение становится поэтому ничем иным, как утверждающимся общим стандартом.

Индивидуальные схемы обслуживания и персональный менеджер

В конце 80-х - начале 90-х годов XX века первыми были апробированы схемы обслуживания для узкой группы лиц - самих собственников банков. Причем сам этот бизнес, дав начало всему российскому private banking и являясь его составной частью, по сей день остается настолько закрытым, что почти не упоминается в обзорах аналитиков, когда идет речь об обслуживании российских состоятельных лиц. Только в последние пару лет об этой "нижней части айсберга" стали упоминать в различных отчетах, когда стало понятно, что отдельные продукты и технологии обслуживания такой узкой группы могут быть использованы и для других целевых клиентских групп private banking.

Тем не менее главным для понимания здесь является то, что на рубеже 1980-х - 1990-х спрос на подобное закрытое "клубное" обслуживание со стороны собственников оказался определяющим. Да, он был априорно значителен и ярко выражен, к тому же соответствующее предложение (вопрос о рентабельности здесь не ставился вообще!) должно было быть подготовлено в самый кратчайший срок - ведь отказать в обслуживании подобным клиентам было невозможно. Сразу же сформировалось понимание того, что для клиента важен персональный менеджер, желательно умеющий общаться именно с этим клиентом. Причем для этого клиента персональный менеджер олицетворяет весь банк - продуктовый ряд и все технологические нюансы продаж для клиента остаются прозрачными, клиент не просит - требует, чтобы у него было именно все, что он запрашивает.

Отметим здесь сам факт того, что персональный менеджер должен был уметь общаться с клиентом. Вопрос о том, что наилучшее обслуживание в рамках персонификации дает персональный менеджер, который не просто исполняет поручения, но и может общаться, понимать клиента, поддерживать с ним комфортную беседу (например, в силу того, что он принадлежит к той же бизнес-среде), пока не ставился. Изначально это был персональный менеджер, который не обслуживал других клиентов. И сам клиент понимал, что это именно его личный менеджер, с которым он будет постоянно иметь дело. И основной задачей банка было обеспечить персонального менеджера соответствующим продуктовым рядом, поскольку усилий персонального менеджера не всегда хватало на то, чтобы нивелировать отсутствие каких-то продуктов и услуг.

Раньше или позже, но в банке понимали, что необходим отдельный специалист, который бы помогал персональному менеджеру договариваться с контрагентами и отслеживать клиентские платежи. Тем не менее собственный мидл-офис (ориентированный на продуктовый ряд) был персональному менеджеру пока не нужен, он и не создавался. Персональный менеджер старался сохранить конфиденциальность продуктовой схемотехники, где, собственно, и продуктового ряда пока не было - все индивидуальные схемы. А вот отдельный бэк-офис ему был необходим в силу трудоемкости сопровождения операций и в целях соблюдения требования конфиденциальности.

Категории клиентов и их иерархия

К середине 1990-х вместе с отдельными подразделениями по VIP-обслуживанию как раз и появился настоящий, обособленный российский private banking. Сначала банкам пришлось иметь дело с абсолютно новой целевой клиентской группой - "нерыночные VIP-клиенты". К этой группе стали относить тех, кто обеспечивал банку политические и экономические преференции, но не приносил непосредственного дохода, как это происходило с группой рыночных VIP-клиентов, которые напрямую компенсировали собственное обслуживание (например, размещением большого объема собственных средств или принося банку комиссионный доход от проведения своих операций).

Выделение этой группы в новое направление private banking и с отдельным структурным подразделением было вызвано необходимостью системно обслуживать таких клиентов, которых было уже много. Топ-менеджеры банка, которые могли их обслуживать по своему статусу, просто не справлялись со своей остальной работой! Поэтому нужны были дополнительные персональные менеджеры сначала на уровне простого сопровождения - в духе персонального менеджмента, уже апробированного для собственников банка. Кроме того, было важно отделить сам этот бизнес по обслуживанию нерыночных клиентов от обслуживания собственников банка, но с сохранением уже достигнутого качества сервиса (персональный менеджер плюс широкий и неограниченный продуктовый ряд), который и стал сразу же утверждаться в качестве стандарта.

Значение нерыночных VIP-клиентов было настолько велико, что банки стали стремительно развивать продуктовый ряд, понимая, что предел в области клиентских технологий (персональный менеджер, личный банкир - топ-менеджер) уже достигнут и важно лишь подкрепить сервис новыми продуктами. При этом было ясно, что в рамках такой конкуренции за нерыночных VIP-клиентов выигрывает тот, кто сможет удержать такого клиента, предлагая ему не столько воспроизводимый другим банком уровень обслуживания (персональный менеджер), сколько именно продуктовый ряд. А в последнем случае преимущество было как раз на стороне крупных банков, которые обладали более широкими ресурсными возможностями. К тому же они постарались не только использовать в своих интересах уже начавшую складываться на примере обслуживания собственников банков тенденцию позиционирования на продуктовом ряде, но и утвердить ее в качестве стандарта. И, надо сказать, им это удалось! Причем удалось в рамках этой стандартизации, когда российский private banking развивался именно крупными и только крупными банками.

А здесь хотелось бы обратить внимание вот на что. В продуктовом ряде резко снизилось значение чисто банковских продуктов (РКО, кредитование и т.д.), которые у первой рейтинговой полусотни российских банков даже в те времена были практически идентичны в плане представительности продуктовой линейки и тарифов и, соответственно, тиражировались ближайшими конкурентами. Продуктовый ряд российского private banking сразу стал не только позиционироваться на обязательных банковских продуктах и услугах, но и стал развиваться в сторону менее тиражируемых и более привязанных к конкретному банку (продавцу небанковских продуктов и услуг) финансовых услуг.

Благодаря правильной постановке процесса обслуживания со стороны крупных банков, спрос со стороны нерыночных VIP-клиентов просто не мог не сместиться к финансовым услугам, а потом (по аналогичным причинам - защиты от тиражирования) и в сторону сервисных услуг по сопровождению статусного стиля жизни, которые стали основными в плане позиционирования продуктового ряда private banking. Более того, желание сохранить обязательную часть продуктового ряда private banking, без которой все равно нельзя обойтись и которая может быть легко воспроизведена конкурентами, привело к появлению комплексного, пакетного предложения. Последнее не столько усложняло тиражирование, сколько сохраняло персонификацию там, где что-либо принципиально новое придумать было практически невозможно.

В результате обслуживание по банковским и финансовым услугам стало повсеместно предлагаться нерыночным VIP-клиентам уже в комплексном виде, в том числе специальными пакетами, адаптированными под их предпочтения и банковские технологии конкретного банка, чтобы затруднить возможное тиражирование конкурентами. Услуги по сопровождению статусного стиля жизни стали предоставляться не просто лучшими на рынке контрагентами, но, прежде всего, аффилированными структурами банковских холдингов, с которыми можно было всегда договориться о необходимых схемах работы с клиентом. У крупных банков, представлявших крупные холдинги, такой выбор (за счет большого количества аффилированных контрагентов) был значителен, что и обеспечивало необходимый эффект. Вопрос же по предоставлению части продуктового ряда, ориентированного на Запад, на классический private banking здесь можно было передать надежным западным контрагентам, причем в первую очередь тем, с которыми работали собственники банка, что сразу же обеспечивало не только апробированность технологий, но и высокий уровень конфиденциальности, который всегда отличал западных партнеров.

Непосредственно перед кризисом 1998 г. такой подход, ставший повсеместным, доказал свою эффективность в крупных банках, где подобные подразделения обеспечивали обслуживание все новых и новых стратегически важных для банка и холдинга клиентов. При этом появление рыночных VIP-клиентов вполне вписывалось в такой российский private banking. Было сделано вполне оправданное упрощение, что среди отдельных категорий VIP-клиентов, каждая из которых отвечала определенной стратегической задаче, поставленной руководством банка, наконец-то появлялась новая, которая и могла окупить свое обслуживание. Тем самым "VIP-обслуживание по-русски" наконец-то совмещалось с классическим private banking, и можно было выстроить определенную иерархию категорий клиентов российского private banking: отдельно "рыночные" и отдельно "нерыночные". Сюда же можно было добавить и потенциальных VIP-клиентов.

Вскоре возникла идея ввести новых, дополнительных потенциальных нерыночных VIP-клиентов, которыми помимо представителей политического федерального и регионального истэблишмента могли бы стать топ-менеджеры крупного корпоративного бизнеса - клиенты банка. К тому же они должны были быть достаточно состоятельными лицами, а значит и потенциальными рыночными VIP-клиентами. Ну а помимо рыночных можно было бы привлечь и других потенциальных VIP-клиентов, предлагая им в рамках окупаемости менее представительный пакет обслуживания.

Таким образом, продуктовый подход очень быстро трансформировался у крупных банков в пакетный. И в зависимости от клиентской категории определенный пакет, в который входили и банковские, и финансовые, и статусные (с учетом контрагентов, в том числе небанковских и западных) услуги, предлагался и нерыночным, и рыночным VIP-клиентам. Наиболее важным и состоятельным предлагался максимальный по представительности пакет (на вершине, естественно, стояли бы собственники банка, но об этом направлении российского private banking никто старался не упоминать), менее важным и состоятельным - пакет из меньшего количества продуктов и услуг, и так сверху вниз по нескольким категориям. В самом же низу находилась категория потенциальных VIP-клиентов нерыночного (например, средний менеджмент крупных корпоративных клиентов или топ-менеджмент средних) и рыночного (верхняя часть среднего класса, что-то типа mass affluent в классическом private banking) характера.

Необходимость появления мидл-офиса

Перед кризисом стала проявляться еще одна черта в развитии российского private banking, которая постепенно начинала снижать значимость нерыночных VIP-клиентов в клиентской базе. Дело в том, что само развитие рынка не могло не вызвать и повышение требовательности нерыночных VIP-клиентов, которым постоянно предлагался все более и более представительный продуктовый ряд. Одних только личных гарантий со стороны собственников банков им было уже недостаточно, и наиболее оптимальным в плане убеждения таких клиентов в том, что их обслуживание действительно осуществляется на высоком уровне (с необходимым качеством и обеспечением в плане конфиденциальности), не мог не стать плавный переход на более технологичные и рыночные формы бизнеса. Сам бизнес становился все более технологичным в плане предложения продуктов и услуг, а значит, уже вплотную ставился вопрос отработки бизнес-процессов российского private banking - вначале для рыночных VIP-клиентов, которые компенсировали для банка затраты на свое обслуживание, а затем и для нерыночных, поскольку им предлагались сходные пакеты.

В результате перед кризисом отдельные крупные банки были поставлены перед необходимостью репозиционирования своего направления private banking: отход от концепции центра затрат и только затрат (кост-центра, с аллокацией расходов из общекорпоративных доходов и самостоятельной компенсацией затрат по рыночным VIP-клиентам) в сторону банковского бизнес-центра, приносящего доход, когда апробированность и отработанность технологий банковского обслуживания снижали риски обслуживания, значимые для слишком требовательных клиентов. А это уже требовало отдельного, специально выделенного подразделения не просто по сопровождению продуктового ряда, но и по его оптимизации. Именно в этот момент в российском private banking появился собственный мидл-офис, однозначно ориентированный на работу исключительно с продуктовым рядом.

В полной мере такое репозиционирование крупным банкам пришлось осуществить сразу после кризиса (причем на этот процесс повлияла необходимость "почистить" клиентскую базу, срочно привлекая новых нерыночных VIP-клиентов). В последние годы концепцию бизнес-центра, которую в 1990-е путем проб и ошибок выбрали лидеры, стали развивать практически все отечественные банки.

Технологии обслуживания VIP-клиентов

После кризиса крупные банки столкнулись с резко выросшей конкуренцией за мало-мальски интересных клиентов, будь то физические или юридические лица. При этом именно эти банки при всех проблемах, связанных с потерей доверия к российской банковской системе и конкретным крупным банкам, располагают наиболее развитыми банковскими технологиями, в том числе в рамках направления private banking. В последнем случае речь идет об эффективном дополнении традиционного клиентского сервиса обслуживанием отдельных VIP-клиентов, что должно повысить клиентскую лояльность, благо работать в этом направлении с нерыночными VIP-клиентами крупные банки научились вполне эффективно.

Фактически в рамках направления private banking шла речь о более четком и узком позиционировании на привлечение и удержание в обслуживании тех, кто "принимал конкретное решение". Эти лица в первую очередь подходили под определение как раз нерыночного VIP-клиента, однако банки быстро поняли, что для собственного развития в условиях повысившейся конкуренции необходима более расширительная трактовка понятия "преференции". Например, еще в середине 1990-х крупными банками был практически решен вопрос о том, что не только представители федеральных, но и региональных органов власти должны быть включены в число целевых клиентов, причем нерыночных VIP-клиентов.

Топ-менеджеры крупных корпоративных клиентов могли обслуживаться как целевые клиенты private banking в рамках отдельной категории, и такой персональный подход уже качественно расширял возможности банка в плане предложения услуг корпоративному сектору, да и стоил недорого (в самом простом виде - расчетная карточка с большим овердрафтом и собственный клиентский менеджер, причем все в рамках зарплатной схемы предприятия). И от идеи отдельных (на разовой основе) попыток обслуживания таких VIP-клиентов уже можно было перейти к более массовому и, главное, системному их обслуживанию.

К 1998 г. крупные банки могли предложить уже готовое решение в едином технологическом ключе. С точки зрения технологий обслуживания VIP-клиентов это был все тот же персональный менеджер только разного, по выбору, статуса (личный банкир, персональный банкир, персональный менеджер и т.д.), обслуживающий VIP-клиентов со сходными предпочтениями и сопровождающий разное количество клиентов в зависимости от значимости их категории. В плане банковских технологий использовались пакеты продуктов и услуг, персонифицированные под каждую клиентскую категорию (чем значимее категория, тем шире продуктовый ряд).

При таком системном подходе пакетное предложение позволяло экономить ресурсы, снижая его себестоимость (идея отхода от идеологии кост-центра), предлагая продукты и услуги в меньшей репрезентативности, комбинируя с простыми и отработанными розничными продуктами и услугами в виде сложных комплексных схем обслуживания. Здесь пакет решал не столько задачу получения дохода от банковского подразделения, занимавшегося обслуживанием клиентов в рамках российского private banking, сколько минимизировал для банка его внутреннюю себестоимость в предоставлении самого такого обслуживания. А себестоимость всегда до этого была значительной, тем более при столь резком увеличении целевых клиентских категорий.

Уже с 2001 г. руководство большинства крупных банков в первой рейтинговой сотне четко формулировало требования к своим подразделениям private banking. В первую очередь речь шла об активной и даже агрессивной поддержке бизнеса всего банка, причем не только за счет обслуживания нерыночных VIP-клиентов, но и сопровождением именно топ-менеджеров крупных корпоративных клиентов. Кроме того, от таких подразделений стали требовать выхода на операционную прибыль и по рыночным, и по максимальному числу категорий нерыночных клиентов, включая топ-менеджеров крупных корпоративных клиентов. Мидл-офису private banking были даны дополнительные ресурсы и полномочия, а там где его до этого не существовало, он был создан.

Тем не менее продуктовый ряд, сформированный к концу 1990-х для нерыночных клиентов, а также общие принципы его построения остались практически без изменений. Основное внимание мидл-офиса, как и раньше, было направлено на небанковские услуги для состоятельных лиц, прежде всего, финансовые, и их комплексное представление, в том числе через пакетирование.

Дело в том, что новые категории VIP-клиентов были уже ближе к рознице. Кроме того, их предпочтения были достаточно разнородными, так что предыдущий опыт разработки пакетов под каждую из этих многочисленных категорий оказался сразу же востребован. При этом никто не снимал с повестки дня и параллельную задачу - сделать продуктовый ряд в наименьшей степени тиражируемым ближайшими конкурентами. А значит, мидл-офису предстояло продолжить разработку продуктового ряда на основе все той же розницы (без этого нельзя было обойтись, поскольку именно розница была привычна новым категориям VIP-клиентов), а также стандартных услуг по управлению активами, которые были доступны практически всем банкам.

У крупных банков, впрочем, появилось дополнительное преимущество в возможности масштабировать готовые технологии работы с розницей, позволяющее существенно снизить затраты на разработку продуктового ряда для VIP-клиентов. В конце концов при обслуживании большого числа разнородных целевых клиентских категорий, как правило, выигрывает наиболее технологически обеспеченный банк, тем более обладающий опытом пакетирования и предложения услуг состоятельным клиентам. Поэтому от комплексного обслуживания и пакетов никто и не собирался отказываться.

Сервисные же услуги по сопровождению статусного стиля жизни, несмотря на то, что они оказались пока не слишком востребованы наименее состоятельными клиентскими категориями, отнюдь не пропали: крупные банки смогли достаточно эффективно начать развивать их, формируя предпочтения новых клиентов в нужном направлении. Пригодились карточные программы с их дополнительными дисконтными и бонусными схемами обслуживания в сфере услуг. С учетом того, что у банков уже были подобные схемы в рамках услуг по сопровождению статусного стиля жизни для состоятельных клиентов, их пакетирование (в виде менее представительного набора услуг и для менее состоятельных клиентов) позволило почти целиком построить полное обслуживание новых целевых клиентских категорий (от самых состоятельных - до уровня чуть выше розницы). Причем компании-контрагенты, которые и обеспечивали такое обслуживание, изначально были ориентированы на работу именно с тем банком, который предлагал эти схемы клиентам. В карточных программах компании-контрагенты (независимо от аффилированности) уже априорно лояльны к конкретному банку, поскольку получают возможность привлечь на обслуживание новых клиентов из числа банковских. Для таких контрагентов важно, что это достаточно надежные и платежеспособные клиенты, что, собственно, во многом и обеспечивало их лояльность.

Компании-контрагенты, ориентированные на обслуживание состоятельных лиц, также априорно лояльны по отношению к крупному банку, однако причины такой лояльности оказываются более сложными. Чем состоятельнее клиент, тем он более ценен для компании-контрагента, которая начинает все больше превращаться из розничного супермаркета в эксклюзивный бутик, рассчитывая на более долгосрочные отношения с клиентом. Через банк к компании-контрагенту приходит не просто редкий на рынке клиент, к тому же проверенный на сопутствующие риски (в том числе на платежеспособность), но и клиент, ориентированный на долгосрочные отношения при обслуживании в банке.

От степени отлаженности технологии взаимодействия компании-контрагента с банком, качества обслуживания клиента будет зависеть длительность их сотрудничества. Если среди аффилированных с банком или его холдингом структур находится компания из нужной сферы услуг, в большинстве случаев именно она становится контрагентом по обслуживанию состоятельных лиц. Еще в середине 1990-х такие компании включались в число контрагентов не обязательно из-за того, что они были среди лучших (хотя в основном это было так, потому что предложение услуг для состоятельных лиц было недостаточным), а, прежде всего, из-за аффилированности, позволявшей оптимизировать схемы работы с клиентами.

После кризиса многие банки были вынуждены избавиться от не приносящего большой прибыли бизнеса и, безусловно, потеряли часть компаний-контрагентов. Компании, выжившие на рынке, однозначно позиционировали себя в качестве лидеров и полностью подходили для банка, который искал партнеров для оказания своим клиентам соответствующих услуг. Кроме того, сказался и фактор престижности данной сферы услуг, когда холдинги от такого бизнеса сразу не избавлялись, а, наоборот, поддерживали его, пока он не выходил на приемлемые показатели по доходности. Здесь важно, что состоялся переход (или был сделан первый шаг) от предложения состоятельному лицу "своих" продуктов и услуг к предоставлению ему лучших услуг на рынке.

Нишевые банки

Основным конкурентом крупных российских банков в их борьбе за привлечение новых целевых клиентских категорий в рамках такого пакетного, комплексного предложения различным категориям VIP-клиентов стали мелкие и средние (прежде всего, нишевые) российские банки. Крупные банки четко отгородили закрытое обслуживание своих собственников от обслуживания остальных рыночных и нерыночных VIP-клиентов. Тем самым еще в 1990-е они смогли минимизировать массу связанных рисков, а после кризиса оценили правильность избранного подхода, особенно в ситуации, когда сначала пришлось столкнуться с серьезной чисткой клиентской базы по нерыночным клиентам, а потом сделать ставку на расширение как общего числа VIP-клиентов, так и их целевых категорий. Нишевым банкам в условиях жесткой конкуренции и при несравнимо меньших ресурсах было сложно конкурировать с крупными банками, особенно когда крупные банки резко упрочили свои конкурентные позиции, фактически сделав ставку на использование ресурсного превосходства - на более развитый продуктовый ряд и на технологии.

Любопытно отметить, что если речь идет об узкой группе новых клиентов крупных банков, чей профиль (предпочтения) сходен с аналогичным у собственников банка, да и бизнес-интересы клиентов не противоречат друг другу, к тому же и срок планируемого обслуживания предполагается длительный, то таких клиентов можно, если не напрямую, то хотя бы в рамках тиражируемых технологий, почти сразу включить в закрытую схему обслуживания собственников банка. Безусловно, риски ухода клиента по-прежнему оставались значимыми, и фактор возможной потери конфиденциальности в этом закрытом клубе был важен. Тем не менее после кризиса мелкие и средние банки уже четко и осознанно выбирали свою нишу, сформулировав стратегию своего развития в конкуренции с крупными банками.

Как раз нишевой подход и обеспечил им точный выход на новых VIP-клиентов, интересных именно для закрытого подразделения private banking. Банки уже понимали, каких нерыночных и рыночных VIP-клиентов им стоит привлекать, чтобы получить преференции в своей нише, а каких, как бы они ни были привлекательны в рамках обслуживания, - не стоит. Более того, список потенциальных VIP-клиентов был во многом заранее ясен и предсказуем, что позволяло достаточно уверенно планировать работу по привлечению целевых клиентских категорий. А это уже неплохие возможности для эволюции и самого "клиентского клуба" из кост-центра, ориентированного на обслуживание нерыночных клиентов, в эффективное бизнес-подразделение.

Да, банк терял на том, что не мог выйти за определенные границы ниши, однако в этих границах он мог осуществлять более продвинутое обслуживание, чем крупный банк. И хотя риски и конфиденциальность при этом приходилось тщательно отслеживать, проводить их мониторинг, банки приступили к формированию так называемого клиентского клуба, что стало основой их позиционирования.

С точки зрения продуктового ряда это был почти тот же самый ряд, что и при закрытом обслуживании, в рамках стандартного разделения (банковские, финансовые и статусные услуги), однако более узкоспециализированный и в подобной специализации явно превосходивший возможности крупных банков. В первую очередь это касалось персонифицированных для клиентов клуба продуктов и услуг.

Кроме того, знание своего клиента и готовность разделить с ним риски сразу же позволили банкам этой категории предложить клиентам различные продукты в области проектного финансирования, в частности на условиях синдикации с банком или другими членами того же клуба (в простейшем случае - проекты членов клуба), причем уже как продукты портфельного инвестирования, фактически альтернативные инвестиционные продукты!

Качественно изменились клиентские технологии: клиенты в большей степени обслуживались не персональным менеджером, который все более превращался в обыкновенного операциониста, а статусным сотрудником банка (специально выделенным вице-президентом или кем-то из собственников банка), который входил в ту же бизнес-среду (культурную среду, локальный истэблишмент и т.д.) и воспринимался уже не просто как наемный работник, а как один из членов того же клиентского клуба.

Две модели развития российского private banking

Эти две группы банков до сих пор конкурируют друг с другом, четко позиционируя свой бизнес по отношению к другой группе, де-факто представляя две бизнес-модели (две стратегии) развития российского private banking - универсальный банк (крупные банки) и клиентский клуб (нишевые). При этом ситуация в плане конкуренции оказалась достаточно устойчивой, поскольку VIP-клиенты сразу сегментировались по региональному признаку: (1) на Москву, где в основном сконцентрированы не только клиенты, но и сам российский private banking вместе со всеми своими отечественными контрагентами, и (2) на регионы, где сосредоточены в основном потенциальные клиенты.

Кроме того, клиенты сегментировались и по степени состоятельности, и эта сегментация сохраняется до сих пор, разве что в регионах она смещена вниз на одну-две позиции. Те клиенты, которые готовы принести в подразделение private banking российского банка 50 - 75 млн долл. и выше, уже обслуживаются в каком-то российском банке и не готовы его поменять, при этом в большинстве случаев уже являются собственниками (совладельцами) именно этого банка.

Клиенты верхней части состоятельной прослойки (от 20 до 50 млн долл.) также уже поделены и не готовы менять обслуживающие их банки, разве что в рамках диверсификации своих вложений, передав часть своего состояния под конкретный продукт в другой банк. При этом у таких клиентов есть финансовый консультант (помимо персонального менеджера от банка), который отвечает за управление их собственным бизнесом, в том числе и личным состоянием.

Клиенты классического профиля (от 1 до 20 млн долл.) также уже обслуживаются в подразделениях российского private banking (кстати, они и являются основной целевой клиентской категорией российского private banking, если говорить о его публичной составляющей и рыночных клиентах). Тем не менее такие клиенты готовы обсуждать не только диверсификацию, но и смену банка, если им удается предложить что-то для них принципиально новое. Однако это по-прежнему очень требовательный и подчас завышающий свои требования к банку клиент (особенно в Москве), которого надо в обязательном порядке сохранить на обслуживании в банке как текущего клиента!

Последняя категория - это клиенты перспективы (от 100 тыс. и до 1 млн долл.). Особенно интересны эти клиенты в регионах, где они могут стать основной целевой клиентской категорией для российского private banking. Это потенциальные клиенты, которых надо постепенно приучать к обслуживанию, доступному другим категориям, формируя их не только финансовые, но и общие потребительские предпочтения.

Принцип открытой архитектуры

Рост конкуренции в рамках этих двух моделей проявился лишь к настоящему времени, когда встал вопрос о переходе на новые ниши конкурентов. И если до этого обе модели конкурировали друг с другом, почти не сталкиваясь на рынке при борьбе за новых клиентов и четко позиционируя свой бизнес по отношению к другой группе, то теперь впервые приходится задуматься о защите своего позиционирования. И здесь вполне к месту пришелся принцип открытой архитектуры, который органично дополнил обе бизнес-модели российского private banking, ведь первый шаг в этом направлении (предложение лучшего, а не обязательно "своего" продукта/услуги) уже был сделан.

Так, на Западе в последние годы сложилось четкое понимание того, что именно (какие технологии, какой продуктовый ряд и т.д.) соответствует обслуживанию состоятельных лиц. С точки зрения роста эксклюзивности и элитарности вначале идет обслуживание mass affluent - клиентов уровнем выше, чем розница, чем средний класс. Это не обязательно состоятельные клиенты, но и те, которые могут стать состоятельными в самое ближайшее время. Обслуживание таких клиентов получило название private wealth management. Им предлагается розничный продуктовый ряд в чуть улучшенном виде (например, в качестве дополнения предоставляется часть услуг из продуктового ряда классического private banking).

Обслуживание mass affluent обусловлено в первую очередь стремлением выжить в условиях жесткой конкуренции за самые разные целевые клиентские сегменты. Во-первых, это попытка упрочить свое позиционирование со стороны розничных банков (в том числе средних банков и инвестиционных компаний), которым нужно обеспечить обслуживание розницы, клиентов среднего класса и чуть выше среднего класса, дополнительно предлагая им эксклюзивный и высококачественный продуктовый ряд. Во-вторых, средние западные банки и инвестиционные компании, действуя через "новых" клиентов с уровнем благосостояния выше среднего класса, таким образом готовятся выйти на рынок более состоятельных клиентов. Для них важна эта еще не окончательно заполненная ниша, так как она открывает возможность быстро перейти на ранее недоступный и закрытый для них рынок обслуживания состоятельных лиц - private banking. В-третьих, mass affluent - это клиент, которого и сам private banking рассматривает не только как потенциального клиента, но и одновременно достаточно массового "нового" клиента, которому можно предложить часть продуктового ряда private banking. А в условиях жесткой конкуренции за состоятельных лиц рынок private banking хотя и растет, но при этом становится все более и более сегментированным и поделенным между ведущими игроками.

После категории private wealth management располагается собственно private banking, ориентированный на более состоятельных клиентов. Здесь банк в меньшей степени предлагает клиенту выбрать из продуктового ряда необходимое ему решение, а уже сам, представляя проблему клиента, готовит для него соответствующее решение через продуктовый ряд банка. Клиент формулирует проблему, а персональный менеджер предлагает устраивающее клиента решение (или несколько решений на выбор), которое обычно называют финансовым планом, персонифицированным под индивидуальные потребности клиента. Банк использует для подготовки решения собственный продуктовый ряд или ряд своих компаний-контрагентов. При этом клиент всегда может узнать, с помощью каких конкретно банковских технологий реализован его запрос.

Выше private banking находится направление family office - квинтэссенция технологий и продуктового ряда, ориентированная на более долгосрочное и устойчивое обслуживание семейного капитала клиента, а также сопровождение потребностей не только его самого, но и всей его семьи. Family office предстает некой управляющей оболочкой, которая с точки зрения основной задачи обслуживания потребностей семьи клиента разрабатывает и реализует определенные решения для последовательных временных интервалов. Отчасти это напоминает направление private banking, только примененное к каждому из этих интервалов, однако имеются существенные отличия. Так, family office не является чисто банковской структурой, скорее, это структура, созданная банком для клиента. Кроме того, family office выбирает решения на основе наилучшего, наиболее оптимального для клиента продуктового ряда на всем рынке. При этом в отличие от private banking данный продуктовый ряд не обязательно должен быть продуктовым рядом этого банка и его контрагентов (хотя, безусловно, выбор решения начинается с анализа продуктов и услуг банка и его контрагентов). Также стоит заметить, что потребности семьи часто не замыкаются только на банковские и финансовые услуги, а носят достаточно широкий характер.

Такие направления западного private banking оказались вполне воспроизводимы и в бизнес-моделях, практикуемых при обслуживании российских состоятельных лиц, в частности через различные варианты пакетного предложения для private wealth management. В таком случае клиенту предоставлялся персональный менеджер (один на 10 - 25 клиентов), розничный продуктовый ряд, плюс несколько продуктов и услуг из арсенала российского private banking. С самим private banking особых трудностей не было, единственная проблема - обоснованный выбор контрагентов на западную часть продуктового ряда и компаний-контрагентов на сервисные услуги по сопровождению статусного стиля жизни (для менее состоятельных клиентов, например, на основе розничных карточных программ, для более состоятельных - отдельные программы с собственными контрагентами). А вот попытки предложить наиболее состоятельным клиентам полноценный family office не имели успеха из-за слишком большой стоимости реализации. Отдельными клиентами оказался востребован, пожалуй, только family office западного образца с минимальной адаптацией под потребности российского клиента. Тем не менее попытки адаптации family office на упрощенном и более соответствующем российской специфике уровне (например, оплата расходов клиента, различные программы банковского комфорта, оптимизация платежей, тот же cash management) до последнего времени отечественными банками предпринимаются.

В 2003 - 2004 гг. обе бизнес-модели российского private banking успешно справились с первым серьезным вызовом - резко выросшим спросом на различные услуги по налоговой и финансовой оптимизации, а также по размещению активов в западных банках. Еще до "дела ЮКОСа" спрос на подобные услуги на протяжении нескольких лет оставался стабильным, поэтому и продуктовый ряд стал заранее развиваться в этом направлении. С учетом того, что такие продукты и услуги изначально требуют высокого уровня конфиденциальности, во многом индивидуальны и носят так называемый схемный, редко тиражируемый, характер, банкам понадобилось не просто разработать ряд готовых и апробированных схемных решений, а создать целостную систему финансового и налогового консалтинга.

В традиционном российском private banking (в большей степени чисто технологическом подходе) готовые схемные решения, включенные в продуктовый ряд, предлагались лишь для простейших задач и в основном менее состоятельным и более массовым категориям клиентов. Более сложные задачи решались через консультации с юристом по налоговым вопросам, в том числе юристом компаний-контрагентов. Именно в этот момент финансовый и налоговый консалтинг окончательно вошел в таком законченном виде в продуктовый ряд российского private banking, когда клиентский спрос лишь усилил давнее желание банков постараться перейти к более активному позиционированию на подобном консалтинге, только подчеркивающем особенность российской специфики private banking.

В большей степени этот подход был реализован у крупных банков, где спрос на консалтинг предъявлялся прежде всего со стороны рыночных VIP-клиентов на публичные схемы налоговой и финансовой оптимизации, в том числе с легальным размещением активов в западных банках. А вот в рамках клубной системы большее внимание уделялось не совсем публичным схемам, что и не удивительно, поскольку в рамках узкой клиентской группы, где клиенты подчас знают все о друг друге, вопрос поддержания необходимого уровня конфиденциальности, чтобы оградить информацию о схемах налоговой и финансовой оптимизации одного клиента от схем другого, не стоит так остро.

В конце концов круг клиентов изначально достаточно узок, а сами клиенты имеют схожий профиль. И хотя было необходимо по-прежнему сохранять высокий уровень конфиденциальности (особенно в отношении реализации отдельных частей этих схем), общая методика, сами технологии могли быть схожими и даже, отчасти, публичными, но только в рамках клиентского клуба! Более того, надежность и приемлемость использования конкретной схемы определялась путем ее апробации для других клиентов. А это уже локальная тиражируемость и возможность повысить рентабельность обслуживания за счет эффекта масштабирования.

Дальнейшее развитие продуктового ряда российского

private banking

Кроме того, более серьезная проработка продуктовых решений для своих VIP-клиентов, характерная именно для клиентского клуба, причем исключительно в определенной, более узкой клиентской категории, чем в крупных банках, продемонстрировала еще один резерв дальнейшего развития продуктового ряда российского private banking по пути повышения качества обслуживания и совершенствования технологий. Схожесть клиентского профиля собственников банка и остальных членов клиентского клуба в условиях роста спроса и возрастающей конкуренции послужила достаточной причиной, чтобы закрытые технологии, доступные только собственникам банка, стали постепенно предлагаться и остальным клиентам.

Такое распространение шло от простейших продуктов к более сложным, благо этому способствовала и внешняя среда. И хотя закрытая, неафишируемая, часть российского private banking по-прежнему оставалась таковой, обслуживание собственников и остальных клиентов не пресекалось, даже наоборот, усилилось активное тиражирование закрытых технологий, которые стали носить более публичный характер. Сначала появились отдельные продукты, потом пакеты, комплексное обслуживание, а затем и контрагенты стали оказывать обслуживание, ранее недоступное в российском private banking.

Руководство банков побуждало подразделения по этим продуктам выйти если не на определенную доходность, то хотя бы на операционную прибыль. Это привело к тому, что и закрытая часть private banking стала отходить от бизнес-схемы кост-центра, превращаясь в бизнес-подразделение. В первую очередь сам отечественный private banking, обогащенный ранее недоступными новыми продуктами и технологиями, смог включить в себя этот новый кусок, расширяющий его почти до возможностей западного private banking. Причем все началось с достаточно простого дополнения уже имеющегося финансового и налогового консалтинга новыми схемами. Далее последовало более сложное расширение в рамках минимизации странового российского риска, появления продуктов с гарантией на возврат капитала, к тому же привязанных по доходности к определенным финансовым индексам, а также к фидуциарным операциям.

После первого более простого дополнения финансовой и налоговой части продуктового ряда, на котором фактически прошла апробация самой возможности дополнения, новое расширение прошло уже весьма органично. В частности, как уже отмечалось, в 2004 г. российские банки достаточно успешно отреагировали на попытки расширения своего присутствия в России со стороны западных инвестиционных компаний и ряда европейских бутиков.

Западные компании стали активизироваться у нас в стране, отследив резкий рост числа счетов, открываемых на Западе российскими клиентами, и предлагая продукты и услуги, в основном рассчитанные на вывоз капитала, конфиденциальное обслуживание на Западе и структурированные продукты, минимизирующие различные риски (в том числе страновые, что в тот момент было важно для России). Это уже не были попытки только поддержать свое присутствие в России. Налицо была целенаправленная маркетинговая программа по привлечению отечественных состоятельных клиентов, наиболее чувствительных к страновому риску, которые хотели вывести и разместить свои активы на Западе.

Серьезной адаптации продуктового ряда под российских клиентов здесь не было (не являются наши соотечественники целевым клиентским сегментом для западного private banking!). Фактически все свелось к предложению стандартных западных продуктов, которые наилучшим образом подходили к той ситуации, которая и вызвала рост клиентского спроса.

Иерархия продуктового ряда

Таким образом, как раз в последние годы почти повсеместно в рамках обеих бизнес-моделей российского private banking утвердилась почти полная и самодостаточная иерархическая система обслуживания состоятельных лиц (ранее ориентированных лишь на сопровождение отдельных клиентов из разных категорий и на основе отнюдь не полного спектра продуктов и услуг). Банки смогли выстроить системную иерархию продуктового ряда <1>, которая позиционируется не столько на технологиях работы с клиентами, сколько на технологиях разработки и сопровождения максимально полного спектра продуктов и услуг, а также пакетов на их основе. Именно к такому результату по работе с продуктовым рядом российский private banking в лице своего мидл-офиса плавно и устойчиво эволюционировал с середины 90-х в крупных, универсальных и нишевых банках.

     
   ————————————————————————————————
   

<1> Гусев А.И. Опыт апробации и перспективы развития продуктового ряда российского private banking. - В сб.: Базанова И.В., Воронин Б.Б., Гусев А.И. и др. Розничные банковские продукты: проектирование, продажа, риск-менеджмент. - М.: Издательская группа "БДЦ-пресс", 2006. На вершине этой иерархии находится family office для собственников банка, открытый, публичный, с использованием продуктового ряда абсолютно всех возможных контрагентов, но прежде всего самого банка, поскольку family office создавался для клиентов, которым в первую очередь в основном нужен именно этот достаточно представительный продуктовый ряд банка. Далее идет обслуживание остальных категорий клиентов, которым предлагаются адаптированные для них решения, возможно, даже с более низким качеством сопровождения, упрощенные по сравнению с предлагаемыми для более состоятельных клиентов. И здесь важно понять, как именно происходит это упрощение, к которому, плавно и осторожно готовя клиентов, подошел российский private banking. Покажем, насколько эффективно мидл-офис сейчас реализует такой подход, начиная с верхней части состоятельной прослойки, которую необходимо обслужить сразу после собственников банка. Очень состоятельных клиентов априори не так уж и много, и на узком рынке им необходимо предлагать нечто такое, чего у них не было ранее. Как и для менее состоятельных категорий, приходится изобретать дополнительные гарантии, новые нетиражируемые продукты и пакеты, с помощью технологий стараться не отпустить от себя уже завоеванного клиента и привлечь нового. То же самое правомерно по отношению к монопродуктовым клиентам из числа наиболее состоятельных, которые имеют свой банк или, зафиксировав часть своего состояния на Западе, распоряжаются оставшейся его частью в России: им необходимо все абсолютно то же самое, но по отношению к отдельному продукту. Преимущество необходимо получить не по отдельным продуктам, а желательно охватить как можно больший спектр продуктовой линейки. К тому же фактор монопродуктовости у этой слишком требовательной группы клиентов (в отличие от менее состоятельных клиентов) отнюдь не означал, что качество клиентского обслуживания можно было понизить до уровня той категории состоятельных лиц, которой соответствовал требуемый клиентом продукт. Например, если клиент верхней части состоятельной прослойки размещал депозит всего в 0,5 млн долл., то он все равно требовал (и должен был получить) привычный ему сервис, а не тот, который предлагался клиентам перспективы. Аналогичным образом вели себя и новые клиенты, переходившие в верхнюю часть клиентов состоятельной прослойки из менее состоятельных категорий. Казалось бы, у них изначально не должно быть столько же амбиций, сколько у текущих клиентов (тем более что большинство из них не могло сразу же перейти через порог, за которым они могли чувствовать себя очень уверенно, а именно когда им был бы необходим собственный консультант и советник, а тем более свой банк). Однако сказалась общность бизнес-интересов: новые клиенты (особенно в Москве) часто близки по бизнес-окружению с текущими клиентами, а потому по мере их неспешного роста и перехода в категорию клиентов верхней части состоятельной прослойки у них было достаточно времени, чтобы воспользоваться знаниями и опытом советчиков в плане получения обслуживания private banking. Схожая ситуация с новыми клиентами этой категории в регионах. Единственное отличие - в регионах новые клиенты в большей степени представляют собственный бизнес, тогда как в Москве они чаще входят в число топ-менеджеров и являются наемными работниками. Однако это не слишком сильно влияет на предпочтения их бизнес-окружения, которое является для них тем стандартом, на который они ориентируются. Как показывают исследования, в Москве для такого клиента важно мнение собственников бизнеса, на которых он работает, а также топ-менеджеров из числа его знакомых, с которыми он общается наиболее часто. В регионах в бизнес-окружение, прежде всего, входят собственники бизнеса, а также представители региональных (реже федеральных) органов власти, с которыми региональный клиент в той или иной степени (по бизнесу и не только) поддерживает отношения. При обслуживании таких требовательных клиентов российский private banking с самого начала столкнулся с достаточно серьезными трудностями. Реализация дополнительных гарантий, личная заинтересованность руководства банка в обслуживании клиента, установление особых, доверительных отношений и т.д. фактически сводится к идее уже апробированного клиентского клуба. Но такой клуб изначально для избранных, попасть в число которых трудно. Поэтому клиентский клуб хорош для нишевого (среднего и небольшого) банка, где клиенты прекрасно знают руководство, собственников банка, вращаясь в одних и тех же кругах, принадлежа к одному и тому же бизнес-окружению. Дополнительные гарантии, личная заинтересованность, доверительные отношения уместны, когда клиентов в подразделении private banking не так много: два-три, максимум пять, в крайнем случае десять (больше клиентов просто трудно привлечь). Чем больше клиентов, тем выше вероятность того, что возникнет проблема, связанная с какими-то непреодолимыми противоречиями между этими клиентами (например, противоречия бизнес-интересов). В такой ситуации сами клиенты (в рамках доверительных отношений) потребуют от банка осуществить выбор в пользу сохранения на обслуживании только одного из этих клиентов, что может нанести ущерб репутации банка как предоставляющего услуги private banking не только этой клиентской категории, но и шире. Кроме того, даже когда таких клиентов всего два-три, они с большим скепсисом относятся к каждому новому клиенту этой категории. Клиентов просто не может быть много: теряется как раз та самая "клубная" доверительность. Любопытно, что с точки зрения клиентов этой категории доверительность отношений ограничивает не только количество клиентов верхней части состоятельной прослойки, но общее число клиентов в подразделении private banking! Последнее обстоятельство, в свою очередь, ограничивает возможности лидеров рынка российского private banking, ориентирующихся на системное обслуживание клиентов всех категорий состоятельных лиц, заставляя их в срочном порядке пересматривать свои технологии и обращаться на новом этапе к тому, что не удалось сделать еще в 1990-е. Однако за последние несколько лет ситуация стала качественно иной, несмотря на то, что вроде бы основные технологии (прежде всего продуктовый ряд) остались прежними. Прежде всего изменилось отношение к разработке продуктового ряда российского private banking. При всей широте спектра продуктов и услуг сложилось понимание того, какие конкретно пакеты этих продуктов и услуг наилучшим образом подходят для конкретной категории клиентов, конкретной подкатегории и даже конкретного клиента. Стало понятно, как именно можно оценить эффективность разработки продуктового ряда, особенно с учетом того, что в первую очередь необходимы принципиально новые продукты для наиболее состоятельных категорий клиентов. И только потом уже в апробированном и отработанном виде эти новые продукты будут предлагаться более массовым и менее состоятельным клиентам. За счет эффекта масштабирования можно говорить о большей окупаемости определенных продуктов и услуг. Новые задачи мидл-офиса Фактически все разработки начинали вестись для самых значимых (наиболее состоятельных) клиентов, а потом и для всех остальных. Кроме того, изменилась структура мидл-офиса, в чьи задачи стала входить оперативная адаптация продуктового ряда (уже стандартизированного под категории клиентов) под текущие запросы состоятельных клиентов. В рамках дальнейшего совершенствования процесса разработки новых продуктов и услуг и пакетов на их основе появилась необходимость перейти от продажи продуктового ряда банка и аффилированных с ним компаний холдинга банка к открытой архитектуре с продвижением продуктов контрагентов. При этом речь уже шла не только о небанковских и нефинансовых сервисных и статусных услугах, но и о продуктовом ряде, которым не обладали сам банк и его холдинг (или в котором контрагенты занимали более высокие, лидирующие позиции на рынке), а потому и не мог предложить его своим состоятельным клиентам. Перед мидл-офисом была поставлена конкретная задача по разработке принципиально новых продуктов для категории клиентов верхней части состоятельной прослойки, к которой он оказался уже готов, успев получить опыт работы с продуктовым рядом для этой клиентской категории. В отличие от более либеральной ситуации конца 1990-х, когда проект такого мидл-офиса был в большей степени "исследовательским" и явно не рассчитанным на окупаемость кост-центром для разработки продуктового ряда нерыночных и наиболее состоятельных клиентов, сейчас перед ним были поставлены более жесткие рамки с выходом на конкретный бизнес-результат. Ориентация на рыночные факторы (в частности, на рыночных клиентов) привела к появлению, прежде всего, в крупных банках, еще одного "клиентского клуба". Этот клуб был менее закрыт, хотя и ориентировался в основном на наиболее состоятельных клиентов, и предполагал в основном сервисное статусное обслуживание своих членов. Такой клуб уже фактически и создавался, причем достаточно неторопливо, из той части небанковских и нефинансовых услуг, на которых и стал позиционироваться бизнес в российском private banking, когда выяснилось, что для крупных банков, лидеров российского private banking, нет больших сложностей в тиражировании практически любого продукта и услуги по данным направлениям. Пакетирование и оперативная адаптация здесь все-таки были менее тиражируемы, особенно когда их можно было привязать к дополнительным сервисным услугам - новому направлению обеспечения общего стиля жизни клиента и членов его семьи. Когда выяснилось, что соответствующие контрагенты входят в число аффилированных с холдингом банка компаний, идея получила окончательное оформление. Общая теория по предоставлению все большего количества сервисных услуг, обеспечивающих не столько финансовое, сколько полное сопровождение капитала состоятельных лиц (как это и происходит на Западе), оказалась хотя бы в первом приближении применима к условиям российской реальности, где в середине 1990-х сервиса по статусному сопровождению стиля жизни наиболее обеспеченных клиентов практически не было. Тем не менее, как уже упоминалось, только после кризиса соответствующее обслуживание всего капитала, всего состояния в рамках сопровождения статусного стиля жизни, превратилось в бизнес. Для этого российскому private banking оказалось достаточно почистить базу контрагентов. Холдинги вынужденно избавились от малодоходных непрофильных активов, и оказалось, что оставшиеся аффилированные компании, предоставляющие теперь состоятельным клиентам статусные сервисные услуги, априори занимают лидирующее положение на рынке, а значит, можно говорить не только об эффективном обслуживании состоятельных клиентов, но и о построении реального прибыльного бизнеса, а не о дальнейшем развитии кост-центра. Следующий шаг был очевиден - открытая архитектура. Клиентам требовались все новые и новые услуги, и если в рамках банковского и финансового сопровождения крупный банк мог обеспечить необходимый спектр продуктов и услуг, а также предложить на их основе пакеты и их оперативную адаптацию под конкретные предпочтения клиента, то в рамках сервисного и статусного сопровождения предложение со стороны аффилированных компаний могло быть недостаточным. В условиях жесткой конкуренции за самых состоятельных клиентов и когда сама конкуренция стала смещаться в сторону именно такого небанковского и нефинансового продуктового ряда, к обслуживанию клиентов пришлось привлекать и других контрагентов. А новых контрагентов надо тщательно проверять не только на профессионализм и деловую репутацию, но и на возможность обеспечивать привычное для нынешних клиентов банка обслуживание, умение поддерживать конфиденциальность. Необходимо договориться с ними о вариантах взаимодействия с банком и с клиентами от банка, заключить агентские договоры, обговорить размер скидок для клиента и комиссии за привлечение для самого банка, обговорить варианты рекламы собственных услуг (например, единая брошюра со списком контрагентов банка). Кроме того, здесь важно оценить непротиворечивость бизнес-интересов банка и самого контрагента. Если контрагент является юридическим лицом какого-нибудь крупного банка с собственным подразделением, обслуживающим состоятельных клиентов, большой риск связан с возможной потерей клиента, которого другой банк попытается перевести на обслуживание к себе. И к соответствующему противодействию надо быть готовым (или не допускать его вовсе, сразу отказываясь от контрагента). Безусловно, здесь на мидл-офис ложится множество задач, которые предстоит решать в срочном порядке. Однако мидл-офис всем предшествующим своим развитием уже неявно подготовлен к сложности этих, внезапно ставшими первоочередными, задач. Так, если нужна программа сервисных и статусных услуг сторонних, в том числе неаффилированных с банком контрагентов, то это не так сложно. Обеспечивать продажу собственных продуктов, разработанных им самим, - нет проблем! Обеспечивать продажу продуктов других банковских подразделений (например, розничных продуктов для состоятельных лиц) мидл-офис уже научился. Таким образом, взаимодействовать с другими подразделениями, чтобы и банк (и свое подразделение, и все остальные, которые участвуют в производстве и продаже продукта), и клиент были довольны, мидл-офис уже давно умеет. Продажа продуктов аффилированных компаний, сторонних контрагентов - это следующий по сложности шаг. А ведь еще возможна отдельная сервисная программа по типу карточной для розницы, где контрагенты обслуживают уже не владельцев карт, а состоятельных клиентов. В результате и получается элитный клуб для избранных, где подбор и контроль качества при наличии такой мощной, не очень многочисленной и достаточно замкнутой целевой клиентской базы, как клиенты верхней части состоятельной прослойки, уже обеспечиваются текущей работой одного мидл-офиса. При этом все абсолютно легально и публично, что позволяет использовать средства прямой рекламы, рассчитанной на состоятельных клиентов, так что одновременно идет и продажа, продвижение не столько бренда "клуба банка", сколько самого бренда банка. Это чисто технологический подход, которым решается задача сопровождения не просто состоятельных, но публичных клиентов (поскольку нивелирование факторов нерыночности быстро приводит именно к этой публичности), которым важен имидж, статусный круг общения. Причем все изначально уже строится на реальных показателях эффективности как для контрагентов (мы вам предоставляем проверенного, платежеспособного клиента), так и для клиента (контрагенты, заинтересованные в вас как в клиенте, предоставляют вам скидки). При этом банк не забывает и о себе: контрагенты отчисляют банку комиссию за привлечение, а клиенты сохраняют банку лояльность благодаря расширению продуктового ряда. Кроме того, такую программу как отдельный продукт можно продавать клиентам менее состоятельных категорий (помимо всего прочего часть продуктов и услуг этой программы могут включаться в те же пакеты), да и более мелким банкам участие в ней может быть интересно на основе франшизы. Подобный подход, когда новый продукт сначала разрабатывается для тех, кому он нужен в первую очередь, и вопрос о его прибыльности не ставится, а затем он в более упрощенном виде предлагается менее состоятельным категориям, но более массово, и потому начинает окупаться не только по этим категориям, но и сам по себе, в общем, уже апробирован. Фактически решение проблемы вновь сводится к построению как можно более широкого продуктового ряда и его увязыванию в программы лояльности, что сильно напоминает ставшее уже привычным пакетирование. Закрытые схемы обслуживания Для тех клиентов, кто не любит публичности (таких клиентов, как показывает опыт, достаточно много в верхней части состоятельной прослойки и среди клиентов классического профиля, причем в последней категории больше всего), а также тех, кто рассчитывает на доверительные отношения возможен еще один чисто технологический подход обеспечения задачи клиентского сопровождения. Закрытая часть российского private banking, которая была ориентирована исключительно на обслуживание собственников банков и их холдингов, сейчас выходит из тени и становится публичной. Те уникальные и закрытые схемы обслуживания, разработанные и реализуемые под отдельных клиентов на условиях почти полной конфиденциальности, становятся востребованными и другими клиентами, кому необходимо установление доверительных отношений с банком. Эти клиенты из того же бизнес-окружения, обслуживание которого совместно с собственниками банка (или по тем же схемам) не несет в себе прежних рисков. Ведь речь идет о наиболее состоятельных клиентах, которым нужны стабильность, ориентация на долгосрочное доверительное даже не столько обслуживание, сколько сотрудничество. Со стороны банка гарантией такого долгосрочного доверительного сотрудничества выступают сами собственники и подразделение, которое на протяжении долгого времени успешно их обслуживает. Собственникам банка клиенты в первую очередь интересны тем, что можно эффективно тиражировать ранее закрытые схемы обслуживания, которые были нужны буквально единицам их клиентов категорий состоятельных лиц. В любом случае собственники намереваются выйти из тени, и специфические схемы их обслуживания не должны пропасть втуне. Мидл-офис, который до этого работал в подразделении private banking, абсолютно не связанном с обслуживанием собственников банка, оказывается вполне подготовленным к решению и этой новой задачи. Ведь для обслуживания собственников банка теперь нужна публичная структура, работающая по легальным индивидуальным схемам, которая начнет обслуживать и самих собственников, и отдельных клиентов верхней части состоятельной прослойки. Очевидно, что такая структура не должна быть никоим образом связана с теми, которые использовались ранее для обслуживания собственников банка, поскольку при переходе на более открытое и более публичное обслуживание клиентов необходимую конфиденциальность при обеспечении преемственности технологий стоило бы соблюсти. Кроме того, такая структура хотя и должна быть аффилирована с банком, но в целом должна работать отдельно от него, обеспечивая обслуживание разных клиентов (клиенты не должны не только пересекаться, но и по возможности не быть связаны друг с другом) даже по сходным, тиражируемым и масштабируемым от банка схемам. Здесь возможен вариант отдельного банка или финансовой компании, ориентированных на клиентов верхней части состоятельной прослойки, но не на всех, а только избранных. При этом концепция "банк в банке", в рамках которой существует нынешний российский private banking, замыкая на себя часть собственных бизнес-процессов и строго контролируя совместные с другими подразделениями банка бизнес-процессы, которые нельзя полностью замкнуть на себя, здесь не работает. Очень трудно отделить одних клиентов верхней части состоятельной прослойки клиентов от других клиентов той же категории или соседней с ней. Здесь конфиденциальность как никогда важна, поскольку эти немногочисленные клиенты как раз благодаря своей состоятельности имеют настолько значимые бизнес-интересы, что практически с каждым клиентом банка, будь то физическое или юридическое лицо, можно найти какую-то совместную сферу пересекающихся интересов. И не дай бог этим интересам столкнуться в банке, поставив его перед выбором приоритетов! Если теперь мы выбираем вариант, при котором обслуживание этих клиентов должно проводиться вне банка, встает еще одна проблема - тиражирования решений, например конкретных продуктов и услуг, их пакетов, а также повышения общей прибыльности бизнеса всего банка за счет использования эффекта масштабирования. На уровне технологий такой обмен вполне возможен. Более того, идея банка или финансовой компании для обслуживания собственников банка и некоторых клиентов верхней части состоятельной прослойки прекрасно реализуется на основе, например, открытой архитектуры, когда под конкретную схему подбирается лучшее из рыночных решений. С учетом того, что под боком есть банк, у которого можно всегда позаимствовать соответствующие технологии, уже есть достаточное решение - ведь речь идет о банке, одном из лидеров российского private banking. А раз этот банк выделяет часть клиентов верхней части состоятельной прослойки на отдельное обслуживание (тем более вместе со своими собственниками), значит его возможности именно в private banking вполне конкурентоспособны. И на его основе уже можно обслуживать таких клиентов, к тому же текущий мидл-офис банка также вполне готов к работе по такой схеме, поскольку он уже апробировал различные решения по продаже продуктов контрагентов банка. Этот банк или финансовая компания в таком случае могут легко превратиться в ту управляющую оболочку над продуктовым рядом, которую можно представить и как одну из реализаций family office, причем уже готовую, наиболее подходящую к условиям российской действительности и потому не просто ориентированную на конкретных целевых клиентов, но и на изначально прибыльный проект! Конкуренция за клиентов Ну а далее для менее состоятельных клиентов и начинается более открытый, публичный российский private banking, когда персональный менеджер клиента предлагает ему конкретное решение на основе прозрачных для клиента внутренних технологий банка и его контрагентов. Используя продуктовый ряд, персональный менеджер представляет конкретный продукт или услугу, пакет из этих продуктов и услуг, сам или с помощью мидл-офиса проводит оперативную их адаптацию под отличающиеся от стандартных параметры, необходимые клиенту. Общий продуктовый ряд ранжируется на продуктовый ряд самого подразделения private banking (где все бизнес-процедуры и сопровождение продаж осуществляются внутри самого подразделения, что очень удобно именно в технологическом плане, если требуется не только оперативная адаптация, но и возможность быстро отреагировать на меняющуюся конъюнктуру рынка), продуктовый ряд других подразделений банка и аффилированных с банком (холдингом банка) компаний, а также продуктовый ряд остальных контрагентов. В основном (еще одно следствие эволюции российского private banking) это совпадает и с привычной классификацией продуктового ряда на банковские, финансовые и статусные/сервисные продукты. Иногда либо в банковские, либо в финансовые услуги отдельно включают блок операций, связанный с Западом и соответствующий именно западному пониманию классического private banking - фидуциарные услуги, операции с наследованием имущества и т.д. (в России сюда принято включать все услуги, оказываемые также на Западе и через западных контрагентов, в частности операции по легализации капитала и с офшорами), а также блок, относящийся к традиционным банковским и финансовым услугам, но характерным только для состоятельных, а не розничных клиентов (например, структурированные депозиты, альтернативные инвестиции, приобретение предметов роскоши и т.д.). Российские банки переносят конкуренцию за таких клиентов не просто в сферу банковских технологий, а непосредственно в борьбу за предложение клиенту наиболее представительного и качественного продуктового ряда. При этом они сразу же стараются предложить клиенту, который формулирует задачу, не конкретный продукт или услугу, а более удобное и адаптированное под клиента комплексное, хотя и более сложное и дорогое для банка, решение из набора продуктов и услуг, которые именно банк предоставляет клиенту из того их спектра (включая пакеты и продуктовый ряд контрагентов), который у банка имеется в наличии. Тот факт, что для российского состоятельного клиента часто не является секретом, из каких именно продуктов и услуг и как именно осуществляется нужное ему решение, приводит к тому, что банки просто вынуждены строить у себя максимально широкий спектр продуктов и услуг (неких "кирпичиков", деталей своеобразного "конструктора"), на определенных промежуточных этапах, пока этот спектр не будет создан, ограничиваясь наиболее востребованными. В последнем случае нишевые банки со своим "клиентским клубом" вполне довольны и не совсем полным спектром, компенсируя этот недостаток более тщательной проработкой конкретных продуктов и услуг. На это редко идут универсальные банки, которые в этом случае вынуждены поднимать качество обслуживания сразу по всему продуктовому ряду для состоятельных лиц, что часто нерентабельно. И таким образом обслуживаются фактически все клиенты, за исключением немногочисленной и все-таки остающейся закрытой группы из собственников банка и нескольких клиентов верхней части состоятельной прослойки. Любопытно, что снизу российский private banking не ограничен ничем, и такого более-менее определенного понятия, как западный private wealth management с его достаточно точным критерием, отличающим его от розницы и private banking благодаря наличию пакетов услуг, в России пока не появляется. Конкуренция за верхнюю часть состоятельных клиентов, причем клиентов, представляющих верхушку среднего класса, только начинается. Они еще не private banking, а некое аморфное образование в виде VIP-клиентов, но которое будет формализовано уже совсем скоро. Литература 1. Гусев А.И. Элитное банковское обслуживание как адаптация услуг private banking в России. - М.: АНКИЛ, 2002. 2. Гусев А.И., Куликов А.В., Парамонов Д.В., Бауэр В.П. Частные банки как "клубы глобализации благосостояния" // Аналитический банковский журнал. 2003. N 6(97). С. 57 - 64. 3. Гусев А.И., Куликов А.В., Парамонов Д.В., Бауэр В.П. Private Banking в России. Опыт элитного банковского обслуживания. - М.: Финансист, 2003. 4. Гусев А.И., Куликов А.В., Парамонов Д.В., Ионова М.К. Управление капиталом. - М.: Альпина Паблишер, 2005. 5. Гусев А.И. Опыт апробации и перспективы развития продуктового ряда российского private banking. - В сб.: Базанова И.В., Воронин Б.Б., Гусев А.И. и др. Розничные банковские продукты: проектирование, продажа, риск-менеджмент. Кн. 2. - М.: Издательская группа "БДЦ-пресс", 2006. С. 67 - 129. А.И.Гусев Главный эксперт Российская академия госслужбы при Президенте Российской Федерации Подписано в печать 13.03.2007 ————