"Организация продаж банковских продуктов", 2007, N 1

ПОСТРОЕНИЕ КЛИЕНТСКОГО БИЗНЕСА

Данная статья посвящена проблемам построения клиентского бизнеса в кредитных организациях средней величины. При написании материала автор опирался на свой многолетний опыт работы в банках.

Характеристика конкурентной среды

В настоящее время банки средней величины (которые по размеру капитала не входят в топ-сто) представляют собой, как правило, универсальные расчетно-кассовые кредитные учреждения, ориентированные на широкий круг клиентов. Эти банки имеют вполне технологичное расчетно-кассовое обслуживание, налаженную систему удаленного доступа "клиент - банк" для корпоративных клиентов, собственную службу инкассации. Услуги, которые они оказывают, можно охарактеризовать как посредственные (не на высоком уровне), в большинстве своем требующие существенной доработки.

Для узкого круга клиентов сотрудники этих банков могут осуществлять весьма широкий круг операций, но поточным это направление не назовешь. Обычно для разработки каких-то новых продуктов (по запросам клиентов) создаются оперативные (рабочие) группы, хотя эффективность их обычно бывает не очень высокой в силу недостаточного уровня профессионализма участников.

Сложные (нетиповые) услуги в настоящий момент оказываются этими кредитными учреждениями в основном с привлечением посредников, однако это является для банков весьма дорогостоящей и трудоемкой операцией, поэтому они бывают вынуждены отказывать клиентам в таких услугах.

В этих банках зачастую отсутствует "обратная связь" между фронт- и бэк-офисными подразделениями, то есть между теми, кто реализует (продает) продукты, и теми, кто осуществляет обслуживание. По этой причине часто клиенту банка непонятно, к кому обращаться с претензиями и пожеланиями.

Обычно банки средней величины стараются быть универсальными, не специализируясь на каких-либо отдельных продуктах. При предложении и реализации услуг они идут "от достигнутого", опираясь на то, что уже было ими отработано на ком-либо из клиентов.

"Слабые стороны" банков средней величины:

- недостаточный объем клиентской базы и, как следствие, недостаток ресурсной базы для вложений (в том числе собственных) в фондовые ценности и финансирования отдельных видов операций в интересах клиентов;

- не сформирован системный подход к изучению проблем и потребностей клиентов;

- отсутствуют отработанные программы тиражирования отдельных продуктов;

- часто в банках отсутствует служба маркетинга как структурное подразделение. Слабое развитие маркетинга не позволяет эффективно использовать даже имеющиеся возможности, в силу чего нет четких принципов продвижения продуктов на рынках;

- не определен баланс между продажей стандартных видов услуг и индивидуальным обслуживанием клиентов.

Основные направления деятельности банков

Привлечение средств

Перспективы дальнейшего существования и развития банков зависят от упрочнения финансового положения и увеличения объема оборотных средств.

Работа банков по привлечению средств, по нашему мнению, должна строиться по следующим основным направлениям:

1) организация индивидуального обслуживания юридических лиц с целью закрепления части средств как крупных, так и мелких корпоративных клиентов в банке, в том числе через работу с контрагентами юридических лиц, находящихся на обслуживании в банке;

2) привлечение средств юридических лиц через выпуск собственных векселей с последующим развитием услуги вексельного кредитования.

Кредитование

Предоставление кредитных услуг и инструментов для всех целевых групп потребителей следует рассматривать как необходимое условие комплексного обслуживания клиентов банков.

Для многих банков кредитование, в том числе инвестиционное, должно стать одним из основных инструментов завоевания наиболее привлекательного сегмента рынка - крупных и кредитоспособных клиентов и, как следствие, формирования и поддержания своей клиентской базы.

Кредитование корпоративных клиентов должно осуществляться по следующим основным направлениям:

- краткосрочное коммерческое кредитование;

- инвестиционное кредитование;

- проектное финансирование.

Необходимо также расширять возможности банков по применению некредитных инструментов, таких как документарные операции.

Банки должны последовательно развивать технологию проведения документарных операций, что позволит им использовать документарные операции в качестве инструмента привлечения средств, снижения рисков внешнеторговой деятельности клиентов, обеспечит рост доходов банка.

В целях диверсификации кредитных рисков в целом и для минимизации и распределения риска в рамках отдельных проектов необходимо рассмотреть возможность участия в программах краткосрочного и долгосрочного синдицированного кредитования. При этом некоторые банки должны участвовать в синдикатах не только в качестве кредитора, но и в качестве организатора и агента и развить это направление в самостоятельный вид бизнеса.

Расчетное обслуживание

Развитие расчетной системы банков средней величины должно быть подчинено задачам расширения доли банка на рынке расчетов юридических и физических лиц посредством совершенствования качества расчетно-кассового обслуживания клиентов банка, в том числе с использованием возможностей филиальной сети банков.

Целесообразно увеличить долю клиентов, обслуживание которых происходит с использованием интернет-сети (автоматизированной системы "клиент - банк"). Таким образом, возникает задача развития и совершенствования технологий.

Совершенствование технологий

Совершенствование банковских технологий должно проводиться исходя из приоритетных направлений развития бизнеса и в целях повышения управляемости банком.

Необходимо развитие телекоммуникационной инфраструктуры. Развитие интернет-технологий может позволить оказывать услуги, которые раньше были под силу только банкам с разветвленной филиальной структурой. Сочетание системы типа "клиент - банк" на базе интернет-технологий и собственной надежной расчетной системы, обеспечивающей необходимую скорость проведения платежей, должно позволить банку соответствовать требованиям информационной безопасности расчетов с использованием Интернета и выйти на конкурентные позиции в данной технологической сфере.

Маркетинг и стратегии

Новые цели и задачи требуют принятия банками маркетинговой политики, отвечающей предпочтениям и потребностям целевых групп обслуживаемых и потенциальных клиентов. Активная адресная продажа продуктов и услуг должна предусматривать определенные приоритеты в продуктовой политике, а также оптимизацию форм и методов продаж. Форма предложения должна быть удобной, доступной и привлекательной, качество - отвечать требованиям клиента, цена - соответствовать рыночному уровню и обеспечивать необходимую рентабельность.

В рамках клиентской политики мероприятия по привлечению корпоративных клиентов должны содержать план привлечения и удержания клиентов. Следует разрабатывать тактику работы с каждым из потенциальных клиентов, предусматривая поэтапные шаги к достижению цели. Необходимо разработать и внедрить систему контроля за выполнением программ привлечения клиентов.

Политика и структура продаж банковских продуктов и услуг

Целесообразно создание системы индивидуального обслуживания клиентов, включающей оптимальный спектр банковских продуктов и услуг. Данный подход предполагает в том числе:

- предложение клиенту специально разработанных индивидуальных схем и технологий, обеспечивающих развитие и оптимизацию бизнеса клиента, страхование его рисков;

- закрепление за клиентами персональных менеджеров, обладающих необходимым уровнем полномочий; предоставление клиентам технологических и информационных возможностей банка, широкого спектра консультационных услуг;

- проведение гибкой тарифной политики индивидуального обслуживания.

Эволюция системы продаж должна осуществляться посредством (1) постоянного расширения стандартных пакетов банковских продуктов и услуг массового потребления за счет тиражирования новых продуктов и технологий, разработанных в рамках индивидуального обслуживания, (2) наращивания предложения комплексных пакетов продуктов и услуг.

Ценовая политика

Банки должны проводить процентную и тарифную политику исходя из рентабельности операций и оценки рыночных условий.

Ценовая политика банка отражает особенности проводимых операций с основными категориями клиентов, а именно:

- при оказании комплексных услуг банк должен учитывать эффективность взаимодействия с клиентом по общему финансовому результату;

- стоимость привлекаемых ресурсов определяется из возможности их размещения в работающие активы с заданным уровнем спреда и значением коэффициента иммобилизации, которые рассчитываются исходя из низкого уровня рискованности вложений, определяемого в соответствии с требованиями руководящих документов Банка России;

- необходимо установление повышенных тарифов по коммерческо-банковским, сложным и производным инвестиционным продуктам.

Мероприятия по установлению конкурентных тарифов при обслуживании клиентов:

1) изучение банков - прямых конкурентов;

2) изучение банков-соседей - в случае экспансии банка в регионы;

3) определение порядка ценообразования:

а) с широким кругом клиентов - на уровне рыночных тарифных ставок с учетом принципа окупаемости затрат;

б) с узким кругом клиентов - на основании сложившихся отношений (но не выше тарифных ставок, действующих для них на данный момент);

в) во вновь открывающихся дополнительных офисах и филиалах - во исполнение маркетинговой политики с целью проникновения на рынок (не выше тарифных ставок, сложившихся по региону или по месторасположению на основании изучения рынка).

Каналы распространения банковских продуктов

Возможны три основных направления "системы доставки продуктов":

филиалы/универсальные дополнительные офисы, работающие с юридическими и физическими лицами, но с ограничением в вопросах кредитования, управления средствами клиентов и др.;

операционные кассы вне кассового узла, ориентированные на работу с физическими лицами;

дополнительные офисы, оказывающие ограниченный круг услуг для ограниченного круга клиентов (с компенсацией, как правило, со стороны клиентов затрат банка на ввод их в действие и содержание).

Коммуникационная стратегия банка

Продолжение следованию курсу личных продаж как топ-менеджерами, так и персональными менеджерами. В условиях отсутствия у банков средней величины ресурсных преимуществ, технологических преимуществ, широты продуктового ряда личные продажи - основное конкурентное преимущество.

Другие формы прямого привлечения клиентов:

- работа с контрагентами - через "старых" клиентов (их партнеров, знакомых, родственников);

- сбор и анализ информации о специализированных выставках и т.п.;

- анализ информации о проблемных банках и "перехват" их клиентов.

Рекламная политика

При создании имиджа банка необходимо опираться на его реальные возможности. Целесообразно расширять информационный поток (увеличение транспарентности банка), создаваемый в инициативном порядке, более активно использовать электронные средства массовой информации.

Каждое конкурентное преимущество банка, каждый новый продукт, предлагаемый к продаже, должны быть известны и понятны клиентам, легко сравнимы и выгодно отличаться от предложений конкурентов.

Необходимо существенно увеличивать объем предоставляемой информации в Интернете, улучшать информирование клиентов о стандартах фирменного обслуживания, условиях предлагаемых продуктов и услуг, технологических возможностях банка. Также полезно ввести в практику клиентские семинары и конференции, целевые рекламные акции, ориентированные на конкретную группу клиентов, и систему адресной рекламы.

Качество обслуживания клиентов

Изучать качество обслуживания клиентов проще всего путем проведения опросов клиентов работниками клиентоориентированных подразделений, а также путем проведения независимых целевых проверок, например созданной для этих целей службой контроля качества "на местах".

По результатам опросов клиентов необходимо проводить коррекцию качества обслуживания клиентов на горизонтальных связях (начальники управлений, начальники отделов, специалисты подразделений).

Организационная структура и система управления

Поставленные перед банком цели и задачи требуют совершенствования организационной структуры и системы управления:

- улучшение координации действий подразделений, предлагающих различные виды продуктов и услуг клиенту;

- внедрение в практику создание целевых проектных групп, ориентированных на решение конкретных задач по развитию новых видов деятельности банка;

- обеспечение создания дочерних и ассоциированных компаний, необходимых для выполнения поставленных задач.

Мероприятия по совершенствованию организационной структуры по работе с клиентами:

1) создание новых структур, ориентированных на вопросы работы с клиентами:

а) рабочих комитетов внутри банка по работе с клиентами;

б) службы контроля качества обслуживания клиентов из числа сотрудников (на первом этапе ее создания) управления по работе с клиентами, в обязанности которых входят: сбор информации (как среди клиентов, так и среди сотрудников) о недостатках в работе банка; регулярные доклады комитету по работе с клиентами (орган, курирующий деятельность службы контроля качества) и правлению банка; широкое освещение результатов своей работы;

2) в случае необходимости модернизация действующих в банке структур, в том числе ориентирование работы менеджеров по группам клиентов (VIP, бизнес-клиент, массовый (розничный) клиент);

3) улучшение планирования и отчетности по работе с клиентами - реализовать систему составления индивидуальных планов менеджеров по работе с клиентами и оценки их выполнения.

Мероприятия по работе с персоналом:

1) целевой поиск и подбор квалифицированных кадров для работы по привлечению и обслуживанию клиентов;

2) создание образовательных программ для сотрудников с последующей аттестацией на профессиональную пригодность;

3) определение принципов корпоративной культуры (правила проведения переговоров, общение по телефону, личные встречи, презентации, форма одежды и т.д.).

Т.И.Смолина

Независимый эксперт

Подписано в печать

13.03.2007

————