"Банковский ритейл", 2007, N 1

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ РОЗНИЧНОГО КРЕДИТОВАНИЯ

Рост объемов кредитных портфелей банков делает особенно актуальными проблемы управления рисками. О практике управления кредитными, рыночными, операционными рисками рассказывает в интервью главному редактору журнала начальник управления по контролю за рисками Международного Московского Банка Галаев Андрей Валерьевич.

- Как построена система принятия решений, связанных с управлением рисками в ММБ? Какова организационная структура вашего управления?

- Система управления рисками исходит из существования трех основных видов рисков - кредитных, рыночных и операционных, для каждого из которых существуют свои системы и процедуры.

Если говорить о кредитных рисках, то это риски невозврата заемщиком выданных кредитов. Так как существуют разные категории заемщиков - юридические лица, физические лица, банки, то и организационная структура управления соответствует этим клиентским сегментам. В целом, кредитными рисками у нас занимаются четыре отдела, и каждый из них взаимодействует с соответствующим бизнес-подразделением. Один отдел анализирует крупнейшие компании, другой - средние компании и малый бизнес, третий - риски розничных клиентов и четвертый - риски банков-контрагентов и страновые риски. Эти отделы, таким образом, выделены по клиентским сегментам.

Для нашего Банка наиболее традиционным является управление рисками, связанными с кредитованием корпоративных клиентов, поскольку масштабно работать с физическими лицами банк начал только в 2001 г. Также мы традиционно сильны в управлении банковскими рисками, в частности хорошо проработаны процедуры установления лимитов на банки-контрагенты.

Особенность оценки розничных рисков заключается в том, что риски оцениваются "портфельно", то есть устанавливаются стандартные условия для определенных категорий заемщиков. Такой подход вызван тем, что из-за большого количества однотипных клиентов в розничном кредитовании нет ни ресурсов, ни смысла оценивать каждого заемщика индивидуально. Соответственно, по каждой группе заемщиков отдельно устанавливаются параметры кредитования и предлагаются условия продажи розничных кредитных продуктов.

- Ваше подразделение является связующим звеном между акционерами, предлагающими стратегию, и фронт-офисом, который ее реализует. Как построено взаимодействие вашего подразделения с фронт-офисными подразделениями Банка?

- С фронт-офисными подразделениями мы очень тесно сотрудничаем, у нас существует много точек взаимодействия. Например, когда разрабатываются условия предложения новых ритейловых продуктов, то они в обязательном порядке согласовываются с нашим подразделением.

Естественно, подразделение, развивающее услуги ритейла, объективно заинтересовано в развитии бизнеса, что предполагает расширение доли на рынке. Это достигается различными методами, в частности предоставлением заемщикам льготных условий кредитования, в чем банки сейчас соревнуются друг с другом. Вместе с тем очевидно, что существует некая точка, ниже которой нельзя опускаться, так как Банк не сумеет компенсировать свои затраты. Задача нашего подразделения - найти баланс между необходимостью развивать бизнес и иметь стабильный, устойчивый доход.

Акционеры, дав капитал, поставили перед Банком определенные задачи в области его использования, они определяют приемлемую степень риска, проведение более агрессивной или консервативной стратегии. Наша задача - трансформировать эти подходы в конкретные процедуры отбора клиентов, составление профилей рисков.

- Какие процедуры, позволяющие проводить отбор и оценку потенциальных заемщиков, применяются в вашем подразделении?

- В разных клиентских сегментах применяются разные механизмы. Например, при работе с корпоративными клиентами мы используем внутреннюю систему рейтингов. У нас используется шкала оценки, которую нам передал наш немецкий акционер, и по ней мы присуждаем рейтинги нашим корпоративным заемщикам. Клиент должен попасть в какую-то группу, что дает распределение портфеля по рейтингам. Соответственно, тот или иной рейтинг предполагает и определенную вероятность дефолта. Таким образом, мы можем определить, какова вероятность дефолта в среднем по портфелю, сколько денег мы можем потерять в год, какие резервы необходимо формировать. Поэтому профиль риска имеет связь с определенными показателями. Создаваемые резервы - это наше ожидание возможных потерь, но так как могут происходить и незапланированные потери, которые покрываются из капитала, то их также необходимо прогнозировать. Это предполагает проведение отдельных расчетов по портфелю, составление пессимистического прогноза потерь, и, как результат, - получение профиля портфеля и в этом разрезе. Как следствие, мы видим, например, что необходимо поднять качество портфеля, увеличить количество клиентов с более высокими рейтингами в общей структуре портфеля, при этом не нужно забывать, что это объективно приведет к снижению его доходности.

- То есть существует объективное противоречие: подразделение риск-менеджмента заинтересовано в большей степени в надежности, а бизнес-подразделения заинтересованы не в последнюю очередь в доходности своих направлений? Как оно разрешается в Банке?

- В Банке существует система предварительной экспертизы: перед тем, как кредитная заявка попадает в кредитный комитет, ее рассматривает наше подразделение. И не все кредитные заявки доходят до кредитного комитета, кроме того, не все заявки одобряются на кредитном комитете.

- Каково ваше отношение к кредитным комитетам как к системе принятия решений? Известно, что некоторые банки отказались от системы кредитных комитетов.

- Могут существовать разные способы принятия решений, но в любом случае кто-то эти решения должен принимать. Коллегиальное решение эффективно, так как оно позволяет избежать субъективных оценок, что может произойти, если решения принимаются одним или двумя специалистами. Кроме того, на мой взгляд, важна и сама возможность обсуждения кредитной заявки на кредитном комитете - при таком обсуждении возникает своего рода синергетический эффект. Сам формат собрания позволяет более объективно взглянуть на вещи. То есть я считаю, что кредитные комитеты себя оправдывают. В нашем Банке существуют Большой кредитный комитет, который собирается раз в неделю и рассматривает примерно 20 - 30 вопросов, и Малый кредитный комитет, на который выносится также около 20 вопросов. Так что мы активно работаем именно в этом формате.

- В чем, на ваш взгляд, состоит отличие в характере кредитных рисков крупнейших компаний и рисков средних и региональных компаний?

- Конечно, основное отличие в характере кредитных рисков определяется масштабами бизнеса этих двух категорий клиентов. Кроме этого, отличие заключается, безусловно, в степени открытости и прозрачности, которые показывают клиенты, относящиеся к этим двум клиентским сегментам.

Так, крупнейшие компании уже давно вышли на долговые рынки, выпустили облигации, затем IPO, а эти публичные процедуры требуют существенного объема раскрытия информации. Поэтому в этом сегменте осталось мало "белых пятен", что определяет большую простоту взаимодействия с такими компаниями. Конечно, продолжают существовать и офшорные структуры, и бенефициарные владельцы, но, по крайней мере, такая информация раскрывается и есть определенное знание рынка, позволяющее на ее основе делать прогнозы.

В среднем сегменте нет такой степени прозрачности бизнеса, существует множество компаний, особенно в регионах, которые, имея десятки миллионов долларов годового оборота, тем не менее работают в формате индивидуального предпринимателя. Поэтому их официальная финансовая отчетность не всегда достоверна, приходится "копать глубже", пользоваться управленческой отчетностью, реконструировать реальное положение дел. Оценка отчетности средних и региональных компаний в этом смысле требует более тщательной работы.

- Какие особенности кредитных процедур, используемых в Банке, вы могли бы выделить?

- За корпоративными клиентами закреплены relationship-managers (менеджеры, отвечающие за отношения с клиентом). Когда клиент - юридическое лицо приходит за кредитом, он общается именно с relationship-manager, с которым обговариваются условия кредита. Далее его документы передаются в Кредитное управление, специалисты которого готовят кредитную заявку по конкретному клиенту. Затем уже она попадает в наше подразделение, и мы даем короткую рецензию, по существу - независимую оценку, где делается вторичный анализ. Таким образом, с первичной информацией заемщика работают relationship-managers и работники кредитных подразделений.

- Расскажите, пожалуйста, более подробно о системе внутренних рейтингов, которая используется в Банке.

- Рейтингование - это неотъемлемая часть кредитной процедуры, и каждый клиент, проходящий через кредитную процедуру, получает кредитный рейтинг. Рейтинг в обязательном порядке включается в кредитную заявку в том ее виде, в котором она попадает на кредитный комитет. Первоначальный рейтинг присваивается кредитным аналитиком. Дальше он авторизуется риск-менеджером, причем предлагаемый рейтинг может быть как понижен, так и повышен. В результате рассмотрения на кредитном комитете рейтинг либо утверждается, либо пересматривается. И только после его утверждения нашим подразделением и кредитным комитетом рейтинг окончательно присваивается клиенту.

Структура рейтинга следующая - он включает пять направлений, по каждому из них существуют несколько оцениваемых позиций. Умножая их на весовые коэффициенты, получаем итоговые баллы, сумма которых и образует рейтинг. В частности, комплексная оценка бизнеса компании включает и оценку качества менеджмента компании.

- Насколько часто пересматриваются рейтинги корпоративных клиентов? Компании какого сегмента показывают наибольшую динамику?

- Динамика существует в каждом клиентском сегменте, так как бизнес в России очень динамичен. В частности, крупные компании сливаются, их кто-то покупает или наоборот, поэтому крупная компания вчера и сегодня - это разные компании, соответственно, меняются и наши подходы к их оценке. Кроме того, к нам как к участникам международной группы приходят глобальные и международные компании. Средние и региональные компании также развиваются достаточно динамично. В целом я считаю, что говорить о том, что крупнейшие компании - это более консервативный сегмент с точки зрения пересмотра рейтингов вряд ли возможно.

- Каким образом построена работа по оценке кредитных рисков банков-контрагентов? Какие используются методы оценки?

- Для оценки банков-контрагентов также существуют рейтинги, но они имеют другую структуру, используются, в частности, другие параметры оценки. Как известно, всего в России более 1000 банков. Мы достаточно консервативны в своем подходе и работаем в основном с крупными банками. Конечно, в индивидуальном порядке установлены линии и на более мелкие банки, но массового охвата абсолютно всех банков нет.

Управление по контролю за рисками дает рекомендации по установке лимитов, и в этом смысле эта процедура схожа с той, которая используется при взаимодействии с корпоративными клиентами - менеджеры бизнес-подразделений, которые работают с банками-контрагентами, присылают нам кредитную заявку на установление тех или иных лимитов, мы даем рецензию, подтверждая или изменяя рейтинг, и далее заявка рассматривается кредитным комитетом. После того как лимиты утверждены, работники нашего подразделения проводят их мониторинг.

Если еще говорить о процедуре управления кредитными рисками, то следует иметь в виду, что поскольку наш Банк - это Банк с участием иностранных акционеров, то у нас есть определенная сумма, за пределы которой мы не можем выходить при принятии решений. То есть сделки свыше определенной суммы по тому или иному клиенту - как банку, так и компании - должны быть одобрены нашими акционерами. Другими словами, решения кредитного комитета в этом случае авторизуются кредитным комитетом группы. Сроки авторизации зависят от конкретного клиента, но, как правило, кредитные заявки тех компаний, которые поступают на утверждение акционерам, - это заявки крупнейших компаний.

- Какие вы используете автоматизированные системы управления рисками? Каким программным обеспечением вы пользуетесь?

- Сегодня на рынке существует достаточно много программ, какой-то единой программы для риск-менеджмента на данный момент нет. Это объясняется наличием разноплановых требований, которые к тому же постоянно меняются. Кроме того, разные виды рисков (кредитный, рыночный, операционный) предполагают использование разных систем. В целом в Банке не существует единой системы, действует множество различных программ, что создает, конечно, определенные неудобства. Сегодня мы уже начали работу по решению этой задачи - в рамках реализации Базельского проекта мы создаем единую базу данных для всего Банка.

По кредитным рискам мы сами создаем базы данных, так как важно хранить всю информацию по клиенту и по его отчетности, чтобы можно было оценить динамику основных показателей. Такие базы данных дают возможность применять и скоринговые методики.

В рамках системы управления операционными рисками также действует собственная база данных - по убыткам и по другим негативным событиям. Она существует с 2005 г. и представляет собой общебанковскую базу данных. Каждый сотрудник подразделения, который отвечает за выявление ошибок в своем конкретном подразделении, вводит обнаруженные ошибки в эту базу данных. Доступ к ней имеют только авторизованные сотрудники.

- Какие основные задачи решает отдел по контролю за операционными рисками?

- Отдел операционных рисков был создан в конце 2003 г. В этом подразделении проводится анализ введенной информации, мы обрабатываем данные и проверяем их. Проверка необходима, так как могут быть введены ошибочные данные, что-то может быть вообще упущено. По результатам независимой проверки мы вносим исправления, если какие-то ошибки или важные проблемы не были зафиксированы.

Это достаточно трудоемкая работа, мы обращаем основное внимание на существенные ошибки. Мы определили критерии, в соответствии с которыми оцениваем выявленные ошибки, нами в этой связи используется понятие материальности убытков. У нас такой обработкой и проверкой заняты четыре человека.

То есть общие задачи, стоящие перед отделом, следующие:

- зафиксировать все ошибки, которые произошли, все негативные события;

- провести анализ, который позволяет выявить причины этих ошибок. Причем важно выявлять как типичные ошибки, то есть сбои в самом в бизнес-процессе, так и ошибки, связанные с действием человеческого фактора. Например, один из сотрудников все время ошибается, а другой нет, или один ошибается намного чаще, чем другой. Данные, полученные в результате анализа, направляются руководителям подразделений, чтобы они могли оценить результативность работы каждого из своих сотрудников, то есть получить некую обратную связь. Кроме того, могут существовать и случаи мошенничества, которые также необходимо выявлять.

В основном операционные риски связаны, конечно, с действием человеческого фактора, причем случаи мошенничества очень редки, так как существует определенная корпоративная культура. Вместе с тем такие случаи все же существуют, так как банк большой, многофилиальный.

- Как действует система реагирования на обнаруженные ошибки?

- Процедура управления операционным риском предполагает взаимодействие с руководителями подразделений, сотрудники которых допускают ошибки. Руководитель ставится в известность и потом отчитывается о предпринятых мерах. Также данные могут представляться и в Правление, отлажено взаимодействие с другими подразделениями, например со службой безопасности, с региональными подразделениями.

- Какова роль отдела операционных рисков в структурировании бизнес-процессов Банка? Как учитывают опыт работы подразделения при формировании/изменении бизнес-процессов в Банке?

- К моменту создания отдела операционных рисков Банк уже давно существовал, и многие бизнес-процессы уже были построены. Вместе с тем после создания отдела было принято решение о том, что все предложения о новых бизнес-процессах должны проходить визирование в отделе операционных рисков, что позволяет нам участвовать в их формировании. В случае необходимости наши рекомендации рассматриваются на Правлении Банка.

- Как построена система управления рисками розничного кредитования в Банке? В связи с ростом конкуренции появляется необходимость смягчать условия кредитования. Как это сказывается на структуре розничного портфеля и уровне невозвратных кредитов?

- У нас существует три основных продукта в ритейле - автокредитование, ипотечное кредитование и потребительское кредитование. Самым рискованным сегментом сегодня, по общему мнению, является потребительское кредитование, в том числе потому что оно беззалоговое. Уровень невозвратных кредитов по потребительскому сегменту по рынку в целом может достигать в некоторых случаях 20 - 25%. Мы приняли для себя решение, что будем выходить на этот рынок очень осторожно. Мы начали с кредитования сотрудников наших клиентов по карточным проектам, сотрудников нашего Банка. На этом сегменте показатели по просроченным кредитам очень низкие. Но как только мы выходим за пределы этого сегмента, ситуация выглядит более проблематичной.

- Как Банк планирует развивать потребительское кредитование в дальнейшем?

- Ситуация сегодня выглядит следующим образом: при таких объемах невозвратных кредитов в потребительском секторе их надо покрывать чрезмерно высокими процентными ставками по кредиту. Для нас это неприемлемо, так как мы не прячем ставки, как это в некоторых случаях бывало на рынке. Но мы работаем в следующих направлениях: улучшаем процедуру взыскания долгов по кредитам и совершенствуем фильтры для отсечения неплательщиков.

- Как вы оцениваете роль бюро кредитных историй с точки зрения минимизации рисков?

- Мы сотрудничаем со многими бюро кредитных историй, но сложность заключается в том, что их много и они разрознены. Страна у нас большая, и мы не можем знать, в каком именно бюро содержится информация, например, о заемщике Иванове. Для того чтобы это узнать, нужно разослать запросы во многие кредитные бюро, а в результате этой информации может не оказаться ни в одном из них, так как клиент сегодня имеет право не давать о себе информацию. Чтобы бюро смогли оказывать реальную помощь банкам, должно пройти много времени. Кроме того, на мой взгляд, система кредитных бюро должна быть более централизованна.

- Какова ваша общая оценка системы управления рисками в банковском секторе в целом?

- У всех крупных универсальных банков на сегодня существуют системы управления рисками. Часто это централизованные системы, как у нас, бывают и нецентрализованные. Все основные способы управления рисками присутствуют на рынке, выделены самостоятельные подразделения и так или иначе, но они работают. Это касается крупнейших банков, а также и "дочек" иностранных банков. Что же до более мелких банков, в частности региональных и кэптивных банков, то там специального отдела по оценке рисков, как правило, нет. Понятно, что риски оценивает любой, кто занимается кредитами, и в конечном счете фронт-офисный отдел может и самостоятельно оценивать риски. Во многих небольших банках нет отдельного человека, который бы давал независимую оценку портфеля, риск-профиля. Ситуация начала изменяться в последние два-три года, когда стали активно обсуждаться проблемы риск-менеджмента, не только в банках, но и в компаниях, что само по себе уже большой шаг вперед. Тем не менее, конечно, пока далеко не во всех банках есть системы управления рисками.

- Существуют ли западные подходы к управлению рисками, которые могут быть использованы нашими банками и которые у нас еще не представлены?

- Прежде всего наш рынок не во всем совпадает с западным. Поэтому в тех направлениях, где такие совпадения имеются, все западные методики уже представлены на российском рынке. Но есть еще сегменты рынка, которые у нас пока недостаточно развиты или вообще отсутствуют. Например, на финансовом рынке таковым является сектор срочных инструментов - деривативы, опционы. Из-за небольших объемов того инструментария по управлению рисками в этом сегменте, который есть в крупных западных банках - маркет-мейкерах - у нас нет. В этом направлении наш рынок и будет развиваться.

- Что представляется вам наиболее трудным при переходе к управлению кредитными рисками по Базельским соглашениям?

- Базель - это целый мир, и наиболее трудное, пожалуй, то, что придется жить в многомерном мире. Например, наш Банк с самого начала существования представляет отчетность и по российским, и по международным стандартам, так как мы с самого начала являлись международным Банком. Пока в России Базельские требования не являются обязательными, нам придется жить в мире не только российской и международной систем финансовой отчетности, но и оценки капитала в рамках Базельских соглашений. Наверное, это и представляет основную трудность.

Подписано в печать

26.02.2007

————