"Банковский ритейл", 2007, N 1

КАК СОЗДАТЬ УСПЕШНЫЙ БАНК, ИЛИ КТО НЕ РИСКУЕТ,

ТОТ САМ ВИНОВАТ

Кто бы мог подумать, что и банковской индустрии не чуждо понятие модных течений. Мы отдаем дань времени ради собственной привлекательности в глазах клиента, чтобы опередить соперников на рынке и, наконец, в силу все нарастающей гонки за выживание, которая рано или поздно оставит за бортом тех, кто в нужный момент не решился рискнуть. Эта статья, в которой анализируются самые актуальные тенденции развивающегося банковского сектора и описываются лучшие практики ведения бизнеса, могла бы стать неплохим руководством для бесстрашных инноваторов. Но авторы не ставили перед собой такой цели. Даже если вы послушаетесь их советов, стопроцентный успех не гарантирован. Однако попробовать, безусловно, стоит.

Неприятный парадокс

Последние десятилетия, прошедшие под девизом оптимизации банковской деятельности и кардинально изменившие банковскую среду, привнесли в современную бизнес-индустрию не только прогресс, но и массу проблем. Произошедшие изменения не привели к созданию единой и эффективной структуры банковских организаций, к которой мы так стремились.

Одновременно с этим банки вложили множество средств в организацию инфраструктуры рабочих каналов, но не достигли того уровня интеграции, который смог бы дать им преимущества от использования возможностей системы в целом, и не создали дополнительных стимулов для привлечения клиентов.

Максимально мы смогли добиться только ряда краткосрочных преимуществ, которые, впрочем, позволили современным банкам сэкономить миллионы. Заключаются они, главным образом, в двух ключевых моментах: перенос деятельности банков в места с более низкими операционными расходами и консолидация структур, выполняющих сходные функции, иными словами, сокращение издержек объективно доступными средствами при минимальной доле риска.

Были реализованы сотни проектов, направленных на улучшение рабочих процессов, более эффективное использование ресурсов, оптимальное использование инфраструктуры и каждого часа рабочего времени. Помимо этого, в бурном море слияний и поглощений участники рынка сумели хорошо изучить систему банковской модернизации в целом. Это привело их к мысли о том, что пора учиться быть гибкими и искать новые приоритеты развития. Однако дальше перспективных идей дело, по всей вероятности, не пошло.

В чем причины? Во-первых, отметим, что получившие популярность механизмы сокращения расходов были, на самом деле, далеко не новы. Оказалось, что основное достижение банковского сектора заключается именно в том, что после долгих лет раздумий и примерок ультрамодных нарядов мы наконец-то решились на инновации, которые к моменту начала реализации хотя и не перестали быть актуальными, однако утратили новизну.

Вместе с тем обратной стороной преобразований явилось то, что все они чаще всего касались отдельных подразделений и процессов, а не стратегии в масштабах всего предприятия, что, безусловно, отдаляло банки от настоящей оптимизации.

На сегодняшний день можно констатировать, что банки, стремясь к инновациям, не обладают должной гибкостью для их реализации. В силу этого они зачастую оказываются неспособны соответствовать требованиям завтрашнего дня, а порой и некоторым требованиям дня сегодняшнего. Банки потратили много денег и времени, но в реальности ушли вперед очень недалеко. Новая эпоха затруднит получение результатов от осуществленных инвестиций - на каждую следующую потраченную денежную единицу положительный эффект вложений будет все менее и менее ощутим.

Время инноваций

За последние двадцать лет банки и другие финансовые организации претерпели существенные изменения, постепенно сместившись от классической бизнес-модели к так называемой модели оптимизации процессов. Очевидно, что в ближайшие десятилетия преобразования в банковском секторе продолжатся и получат новую динамику. Европейские аналитики отмечают, что в течение 20 лет в развитии индустрии банковского бизнеса будут преобладать шесть ключевых тенденций:

1. Развитие глобальных рынков капитала.

По оценкам экспертов, уже к 2010 г. глобальные активы удвоятся, а еще через 10 лет - утроятся, превысив 530 трлн долл. Вместе с этим доходы банков увеличатся более чем в пять раз к 2020 г., достигнув 6 трлн долл.

2. Неравномерный рост отдельных регионов одновременно с заметным отставанием развивающихся стран.

Показательно уже хотя бы то, что ожидаемый рост европейской банковской системы более чем в два раза превысит объем развития банковского сектора в странах Азии.

3. "Старение" развитых стран.

Эта очевидная, но относительно недавно обнародованная тенденция стала своего рода ложкой дегтя в бочке позитивных прогнозов развития европейской и американской банковских систем. Отмечено, что на смену стареющему поколению, заправляющему мировой банковской индустрией сегодня, придет новая каста частных вкладчиков и крупных держателей акций, чье появление приведет к существенному снижению уровня накопления активов. Новое поколение будет сберегать меньше и меньше брать в кредит. Если на 2010 г. может прийтись бум ипотечных займов, то к 2020 г. объемы частных банковских кредитов сократятся разительно.

4. Гармонизация надзорных систем на глобальном уровне.

Постоянные изменения в системе банковского надзора и ужесточение требований к отчетности и капиталу, создавшие немало хлопот представителям финансовой индустрии в последние годы, в конечном итоге окажутся крупным участникам рынка на руку. Увеличение прозрачности банковских операций снизит роль персонифицированных взаимоотношений банков с клиентами, упростив тем самым многие задачи и повысив степень объективности бизнес-процессов.

Одновременно с этим стабилизация и унификация систем банковского регулирования на международном уровне увеличит конкурентные способности банков за пределами юридических резиденций, предоставив им возможность проводить финансовые операции и обслуживание за границей, и упростит систему трансграничных банковских партнерств.

5. Распространение концепции "Мега-банка".

"Мега-банк" представляет собой сравнительно новую форму консолидации и является результатом трансграничных слияний, образующих единый орган финансового обслуживания с разной степенью физического объединения банковских институтов. На данный момент такая модель успешно развивается в США и вполне возможно в ближайшем будущем придет в Европу и другие страны.

6. Повышение роли IT-инноваций в системе успешности банковского бизнеса.

Совокупность пяти тенденций, рассмотренных выше, показала, что выиграть от грядущих перемен смогут только те участники финансовой индустрии, которые будут, во-первых, выводить свой бизнес на международный уровень, а во-вторых, сделают главным козырем своей стратегии развитие инновации в сфере информационных технологий. Сегодня мы ближе, чем когда-либо, к тому моменту, когда локальные финансовые институты и банки-консерваторы окажутся аутсайдерами рынка.

В той финансовой среде, где филиалы превратятся в обычные точки продаж в мире безналичного расчета, а все дополнительные офисы будут обслуживаться на аутсорсинге, оказаться у руля смогут только те банки, которые добьются сокращения себестоимости проводимых транзакций и поддержки инфраструктуры не менее чем на 20% по сравнению с сегодняшней ситуацией. Причем средством сокращения издержек должны стать не сокращение систем или упрощение операций, а более эффективное использование технологий и правильная инновационная политика.

Так, во Франции банки добились сокращения издержек на обработку чеков до половины того уровня, который сегодня характерен для финансовых институтов Англии посредством применения технологии сканирования изображения на этапе совершения продажи. Путем внедрения многофункциональных банкоматов и перенаправления своих клиентов в систему интернет-обслуживания банки Бельгии сократили стоимость проведения платежей до 20 центов за один перевод.

Набирают обороты операции с дебитными картами. На тех рынках, где действуют как дебитные, так и кредитные карты, первые постепенно вытесняют последние. Платежи через автоматизированные расчетные системы (Automatic Clearing House) в точках розничных продаж стали использоваться как замена картам и чекам, несмотря на то что они связаны с повышенными рисками.

Наконец, появились новые виды банковских карт, как, например, кредитные карты с возобновляемым кредитом. Несмотря на то что эти карты активно используются в Северной Америке и отдельных странах севера Европы, в остальных частях континента они еще не получили широкого распространения.

Согласно проведенным исследованиям уже в ближайшие пять лет среди критериев роста участников банковского сектора способность к внедрению инноваций займет ведущее место. Если вы не проводите инноваций - вам не выдержать конкуренции.

Очевидно также, что инновации потребуются как в проектировании новых продуктов, так и в развитии уже существующей линейки. И решать столь непростую для консервативной банковской индустрии задачу придется уже сейчас.

Показатели роста банков до 2011 г.

В ближайшие пять лет рост участников банковского сектора

будет обусловливаться следующими показателями:

     
                                    ————————————————————————————————¬
                сокращение издержек +——¬                            |
   на удовлетворение ужесточившихся |//| 4%                         |
                 требований надзора +———                            |
                                    |                               |
              распределение капитала+—————¬                         |
    по наиболее прибыльным отраслям |/////| 10%                     |
                                    +——————                         |
                                    |                               |
           эффективность управления +—————————¬                     |
             в глобальных масштабах |/////////| 17%                 |
                                    +——————————                     |
                                    |                               |
             наилучшее распределение+—————————————¬                 |
                        возможностей|/////////////| 25%             |
                                    +——————————————                 |
                                    |                               |
                                    +———————————————————————¬       |
                          инновации |///////////////////////| 43%   |
                                    +————————————————————————       |
                                    L————————————————————————————————
   

Рис. 1

Бизнес, который построим мы

Традиционный подход к разного рода инновациям в банковском секторе заключается в следующем: проанализируйте операции вашего банка (например, платежи) и улучшите их. Устраните неэффективные операции, найдите способы параллельного выполнения транзакций и, конечно же, автоматизируйте все, что только возможно.

Если подходить к проблемам таким образом, то приоритетом развития всегда будет оптимизация операций, составляющих рабочие процессы. Но в этом случае компания рискует не заметить, что одни и те же операции могут входить в различные рабочие процессы различных участков реализации бизнеса, например нескольких видов услуг, разных географических областей и, наконец, разнородных каналов передачи информации. По традиции мы верим в миф о том, что, если создать быстрые каналы обмена ресурсами и устранить двойное выполнение одной и той же работы, можно добиться фантастической эффективности. Однако в этом утверждении заключаются сразу две ложных иллюзии. Первая содержится в идее о том, что эффективность будет расти вместе с объемом предприятия. Вторая - что если совершать одну и ту же операцию повсеместно, это приведет к увеличению прибыли.

Коренное заблуждение традиционного подхода к модернизации, конечно же, в том, что оптимизация различных участков организации способствует оптимизации предприятия в целом. Эффективность обособленных участков работ не означает, что банки не утрачивают возможность улучшить как свои услуги в целом, так и повысить свою акционерную стоимость. Как правило, банки, которые пытаются интегрировать отдельные бизнес-процессы без трансформации в рамках всего предприятия, только увеличивают сложность своих систем и снижают производительность.

Сегодня мы приходим к мысли о том, что пришло время оперировать не отдельными процессами и участками работ, а перестраивать бизнес-модель в целом. Причем в отношении оптимизации модели банковской деятельности сложилось три различных по сложности и радикальности подхода.

Первый путь - самый очевидный, но далеко не такой простой, как могло бы показаться на первый взгляд, - заключается в развитии и модернизации уже существующей бизнес-модели. Это означает, что придется вносить комплексные изменения в исторически сложившуюся систему - процесс болезненный и не всегда однозначный. Однако очевидным плюсом подобного подхода может служить тот факт, что, проведя детальный анализ, сделать необходимые коррективы в готовую среду все же легче, чем разрушить пусть и неудачный фундамент и начать строительство с новых формовых блоков.

На данный момент этот вариант остается самым популярным на рынке. Примерами компаний, пошедших по такому пути модернизации, стали Банк Америки, Postbank, шотландский банк RBS (The Royal Bank of Scotland), а также ряд нефинансовых предприятий, среди которых система денежных переводов American Express, сети супермаркетов Tesco и Carrefour, компании ConocoPhillips и ExonMobil и др.

Второй подход хорош для компаний, сумевших выработать четкую систему внутренней организации и стратегическую гибкость. Только в этом случае возможно, не нарушив общей жизнедеятельности предприятия, изменить бизнес-модель коренным образом, представив систему, совершенно новую для общих бизнес-традиций компании.

Добились успеха в реализации второго подхода британский банк HSBC, мировой IT-лидер Microsoft, компании Johnson&Johnson, Berkshire Hathaway inc., nBEV и многие другие.

Третий подход привлекателен для дерзких инноваторов и компаний, амбициозно стремящихся к безусловному лидерству на рынке. Заключается он в том, чтобы, изменив свою бизнес-модель, не просто сделать шаг вперед по сравнению с предыдущими практиками собственной организации, но и представить модель, абсолютно новую для индустрии в целом.

Примеры компаний, которые пошли по такому пути, хорошо известны. Среди них Intel, DELL, Google, Skype и др. Однако банковские институты выбирают подобную стратегию нечасто. Оно и понятно: желание привлечь нового клиента громким именем уступает логике сохранения репутации надежности и постоянства в системе ведения бизнеса.

Для успешной трансформации банковской бизнес-модели необходимо начать с построения некоей "панели амбиций", которая позволит четко структурировать процессы модификации и выработать стимул движения к инновациям. Условно эта схема может выглядеть следующим образом:

Схема планирования проектов по трансформации

бизнес-модели <1>

     
   —————————————————————————————————————————————————————————————————¬
   |                               Цель                             |
   |            К чему необходимо стремиться и как быстро?          |
   |          Какие ограничения существуют на данном этапе?         |
   L—————————————————————————————————————————————————————————————————
   

-----------------------------------------------------------------¬ ¦ Управление проектом модернизации ¦ ¦ Каким образом построить трансформацию? ¦ ¦ Как быстрый прогресс обратить в долгосрочные положительные ¦ ¦ результаты? ¦ L--------------------------------------------------------------- ———— -----------------------------------------------------------------¬ ¦ Ресурсы ¦ ¦ Какими инструментами и знаниями о процессах трансформации ¦ ¦ мы обладаем на данный момент? ¦ ¦ Что нам потребуется для разработки внутреннего ноу-хау? ¦ L--------------------------------------------------------------- ————

Рис. 2

     
   ————————————————————————————————
   

<1> Источник: Horvitz A.I. Winning in the banking operations and technology: the challenges and opportunities of creating a high-performance execution and innovation organization // European Operations and Technology Banking Conference, Barcelona, 2006.

Понятно, что для банков необходимость инноваций всегда была мучительна. Однако сегодня приходится делать выбор не с позиции "модернизировать или нет", а относительно того, что модернизировать и как.

Старые банковские модели полагаются на быстро стареющие технологии, а разработка и внедрение новых услуг происходят в неприемлемо долгие сроки. Это основное препятствие на пути к гибкой среде, где так важна индивидуализация и скорость. Также нужно принять во внимание вопросы безопасности и законодательное регулирование деятельности банков, которое становится все жестче. Замена старых систем - это сложное, дорогое и рискованное предприятие. Вы не можете остановить бизнес на то время, пока обновляете инфраструктурную систему. Для трансформации бизнес-модели необходимо плавно обновлять и заменять системные элементы, не создавая помех для бизнеса.

Старые банковские модели не могут поддерживать сложные и взаимозависимые типы услуг и отношений с клиентами, одновременно предоставляя возможность эффективного контроля за ними и управления рисками. Новые виды услуг, которые пользуются все большей популярностью, например те, что включают в себя одновременно элементы кредитования и депозита, очень сложно оказывать, опираясь на базовые системы, имеющиеся в большинстве организаций. Если банки и могут создать новые типы услуг, то они не могут быстро вывести их на рынок. Чтобы не отставать от конкурентов, срок ввода на рынок новых услуг должен быть минимальным, например две недели.

Существующие бизнес-модели также не могут обеспечить единую систему изучения предпочтений клиентов и неэффективны в создании многомерных информационных систем управления инфраструктурой.

Таким образом, чтобы добиться успеха в эпоху мгновенного бизнеса, нужно создавать системы, работающие в режиме реального времени, 24 часа в сутки, 7 дней в неделю. Это будет стандартом базовых систем следующего поколения.

Новые правила игры, или Как не попасть в рабство к клиентам

Для реализации новой бизнес-модели возможно использование нескольких ключевых стратегий, опирающихся на последние тенденции в развитии банковской индустрии.

Первая основывается на идее о том, что лидирующие позиции на современном рынке смогут занять только те финансовые институты, которые достигнут наибольших успехов в адаптации продуктов, услуг и новых процессов к ожиданиям и потребностям клиентского сектора.

С развитием высокотехнологического обслуживания и более широкого распространения небанковских финансовых институтов, способных предложить клиенту новые возможности для защиты вложений и управления ими, стало очевидным, что банкам ради сохранения преимущества на рынке придется играть по тем правилам, которые будет определять клиент.

Уже появились признаки того, что современные клиенты подвергают сомнению способность банков должным образом заботиться о безопасности и эффективности их финансовых вложений. Согласно исследованию группы Forrester <1> только 36% клиентов верят той информации, которую предоставляют им банки. Другая группа аналитиков из США также отмечает, что более 60% американских семей проводят собственный анализ рынка, прежде чем стать клиентом того или иного финансового института <2>. Изменения в демографической ситуации, взглядах и поведенческих моделях клиентов в дополнение к стопроцентному владению информацией дают им возможность выдвигать более жесткие требования к прозрачности банковских операций и регулярной отчетности о деятельности своих банков.

     
   ————————————————————————————————
   

<1> Nial Jim. "The Consumer Advertising Backlash" // Forrester Research, May 28, 2004.

<2> Shelvin Ron. "Why Banks Can't Afford to Ignore Gen Yers. Understanding the Financial Needs and Behaviors of The Young Consumer" // Forrester Research, August 6, 2004.

Среди клиентов всех возрастов все более изменчивыми и непредсказуемыми становятся модели жизненной организации. Люди женятся позже, чаще разводятся, создают вторые семьи, начинают вторую и третью карьеры. Эти изменения ведут к более разнообразному и труднопредсказуемому кругу финансовых потребностей семей.

Структура клиентских потребностей оказывается более сложной. Клиенты будут требовать более низких цен на базовые товары, однако согласятся платить больше за отдельные товары и услуги, в которых испытывают особую потребность (рис. 3).

От кривой Белла - к правильной кривой:

поляризация клиентских потребностей

     
   ————————————————————————————————————¬————————————————————————————————————¬————————————————————————————————————¬
   |Кривая Белла —                     ||Кривая Белла выравнивается —       ||... и переходит, зеркально         |
   |вчерашний день                     ||сегодняшний день...                ||отражаясь, в "правильную кривую" — |
   |                                   ||                                   ||завтрашний день                    |
   |                                   ||                                   ||                                   |
   |П   |              ..              ||П   |                              ||П   |                              |
   |о   |            .    .            ||о   |                              ||о   |                              |
   |т к |           .      .           ||т к |                              ||т к |..                         .. |
   |р л |          .        .          ||р л |            . . .             ||р л |      .               .       |
   |е и |        .            .        ||е и |      .               .       ||е и |              . .             |
   |б е |      .                .      ||б е |..                         .. ||б е |                              |
   |н н |    .                    .    ||н н |                              ||н н |                              |
   |о т |..                         .. ||о т |                              ||о т |                              |
   |с а L————————————————————————————— ||с а L————————————————————————————— ||с а L————————————————————————————— |
   |т    <———————————————————————————> ||т    <———————————————————————————> ||т    <———————————————————————————> |
   |и   массовые                целевые||и   массовые                целевые||и   массовые                целевые|
   |        Спектр продуктов и услуг   ||        Спектр продуктов и услуг   ||        Спектр продуктов и услуг   |
   L————————————————————————————————————L————————————————————————————————————L————————————————————————————————————
   

- Ограниченная конкуренция; - Возрастающая конкуренция; - Жесткая конкуренция, рынок

осваивают новые участники;

- Банки предлагают однообразный - Банки стремятся к дифференциации - Банки стремятся к дифференциации,

спектр продуктов и услуг; предлагаемых продуктов и услуг, применяя конкретные целевые

предлагают широкий ценовой стратегии к рынкам, продуктам

диапазон, возможности поставок; и поставкам;

- Простой уровень сегментации: - Более сложный уровень сегментации: - Сложный уровень сегментации:

большинству клиентов предлагается клиенты владеют минимальной клиенты хорошо информированы

стереотипный набор продуктов информацией и хотят выбирать и стремятся к сочетанию низких

и услуг цен, массовых продуктов и услуг

и целевого,

клиентоориентированного подхода,

наиболее удовлетворяющего

их запросы

Рис. 3

Источник: IBM Institute for Business Value.

Чтобы сохранить конкурентоспособность, банкам потребуется развить такие возможности, которые позволят им быстро реагировать на возрастающие потребности клиентов, критическим фактором станет способность банков предложить более персонализированный набор продуктов и услуг. Вместо того чтобы стараться предложить всем все возможные виды обслуживания, лидеры банковской индустрии будут использовать индивидуальный подход к работе с клиентами с целью обеспечить более подходящий и потенциально прибыльный набор продуктов, ориентированный на целевые клиентские сегменты.

Обратная сторона медали заключается в том, что погоня за требованиями клиентов, такими как круглосуточное обслуживание, многоканальный доступ, более плотное филиальное покрытие регионов, предоставление больших объемов информации, а также требование внимательного персонального обслуживания, превращает деятельность банков в бесконечную героическую борьбу, победителя в которой не будет.

Во-первых, многие улучшения быстро устаревают.

Во-вторых, существующие модели банковского бизнеса и системы, на которых он основан, подразумевают, что доступ к данным сложен, долог и дорог. А требования клиентского сектора к повышению прозрачности и изменение банковского законодательства о предоставлении клиентам информации может заставить банки полностью пересмотреть существующие стандарты в обработке данных и реализации хранилищ, что поставит под угрозу надежность банковских операций.

"Умный банк" сможет найти баланс между приобретением клиентов, их удержанием и развитием отношений с ними. Это достигается только исключительной эффективностью обслуживания клиентов с использованием правильных каналов.

Профессор Мерлин Стоун, начальник отдела бизнес-исследований IBM, отмечает: "важно создать хорошую репутацию имени своего банка и завладеть воображением и сердцами клиентов. Для этого нужно быть не только надежными, но и креативными. Быстро реагировать на изменения в поведении клиента, в характере его покупок, на перемену в его мнении об уровне банковского обслуживания" <1>.

     
   ————————————————————————————————
   

<1> См.: Foss Bryan, Stone Merlin. Improving customer experience with sense-and-respond marketing // www-03.ibm.com/industries/financialservices.

Идеальной представляется ситуация, когда банк звонит своему клиенту, сообщившему о смене адреса проживания и осуществившему при этом снятие со своего текущего счета значительной суммы денег, и предлагает кредит на ремонт новой квартиры; или предлагает клиенту, открывающему счет в подарок своему ребенку по случаю окончанию школы, заем на оплату следующей ступени образования и т.д.

Ежедневно клиентам любого банка приходится отвечать на огромное количество вопросов, как возникающих в ходе решения глобальных жизненных проблем, связанных с покупкой нового жилья, расширением семьи, открытием собственного дела и т.д., так и лежащих в более простых повседневно-бытовых ситуациях, которые объясняются, в свою очередь, необходимостью брать кредиты под путешествия, приобретение потребительских товаров, студенческие займы. По-настоящему клиентский банк должен понимать эти нужды и расширять зоны своего обслуживания, в том числе и кредитного, с учетом подобных индивидуальных потребностей. Здесь важно оказаться в нужное время в нужном месте и предложить клиенту то, чего он может от нас ожидать (рис. 4) <*>.

     
   ————————————————————————————————
   

<*> Рис. 4 не приводится.

В анализе возможностей расширения зон обслуживания клиентов помогут несколько международно признанных IT-решений: система управления отношениями с клиентами CRM и технология сетевой обработки данных (grid computing), которые могут дать полный и быстрый анализ клиентов (по услугам, по каналам связи и/или географии) и позволят управлять загруженностью подразделений, подключая к работе менее занятые участки.

Правильно выбирать сражения и выигрывать их

Вторая стратегия опирается на изменившуюся платформу конкуренции в сфере банковского сообщества. Помимо старых конкурентов, банки столкнулись с новыми соперниками, жаждущими заполучить доступ к кошелькам, сердцам и умам клиентов. Инвестиционные банки, которые хотят забрать себе часть ваших операций, онлайн-трейдеры начинают мыслить шире, даже автомобильные и страховые компании стремятся воспользоваться преимуществами отмены многих законодательных ограничений.

Банки продают паевые вклады. Страховые компании продают банковские услуги. Филиалы банков открывают у себя кофейни, а Starbucks развивает системы оплаты. Кока-Кола ввела собственную систему пластиковых зарплатных карточек для своих сотрудников. Плюс ко всему, теперь приходится конкурировать не просто с международными корпорациями, работающими в нескольких странах, а с корпорациями, занявшими прочные позиции в целых регионах мира. После демонтажа системы правила поменялись.

Согласно мнению специалистов уже в ближайшие 10 лет слияния и поглощения в банковском секторе сократят общее количество банков (особенно это касается небольших региональных структур). Более значительную роль в индустрии начнут играть финансовые институты, которые в отличие от крупных универсальных банков будут специализироваться на узкоотраслевых видах деятельности, где достигнут значительных преимуществ.

По другому пути пойдут крупные финансовые организации, которые, поглотив небольшие банки в своем регионе, завершат тем самым процессы домашней консолидации и перейдут на новый уровень трансграничных партнерств, вступив в конкурентную борьбу на международном поле сражений.

В июне 2004 г. в американской газете Wall Street Journal появился заголовок: "2/3 предприятий соревнуются не с тем конкурентом". Изучив процессы демонтажа структуры банковского сектора, сегодня крупные финансовые институты выбрали стратегию, при которой попытались обратить традиционных оппонентов в стратегических партнеров.

Так, крупные игроки будут добиваться более высоких доходов за счет большого масштаба своей деятельности, в то время как узкоотраслевые финансовые организации будут стремиться привлечь клиентов путем предоставления им продуктов и услуг, способных максимально удовлетворить их главные потребности.

Не у дел останутся среднего размера банки, которые не сумеют примкнуть ни к одной из двух лидирующих групп и окажутся просто "спрессованы" конкурентами (рис. 5).

Изменение банковского сектора под влиянием

новых параметров конкуренции

¦\

2005------------------------------------------------------------------------- \ 2015

L-----------------------------------------------------------------------¬ /

     
                        ———————————————————¬                                    |/
                        |                  |
                        L———————¬  —————————
   

\- L/

\ / --------------¬ Рост рентабельности,

     
   ———————————————¬              \/                     |Универсальные| ориентированный
   |Крупные банки |—————————————————————————————¬       |банки        | на клиента сектор услуг
   L———————————————|     Банки, находящиеся     |       |             | за счет поглощений  
   ———————————————¬|      посередине, будут     |       L—————————————— и освоения новых рынков
   |Объединенные  || "спрессованы" конкурентами |
   |кредитно—     ||                            |
   |сберегательные||Средние, национальные       |       ——————————————¬ Расширения присутствия
   |строительные  ||и региональные              | \     |Локальные    | на рынке в силу накопления
   |общества      ||банки в совокупности        | |\    |банки        | знаний о локальном клиенте
   L———————————————|уступают свою долю          L—— \   |             | и глубоко индивидуального  
   ———————————————¬|на финансовом рынке              \  |             | подхода к клиенту;
   |Средние банки ||разрастающимся за счет            \ |             | широкий круг продуктов
   L———————————————|поглощений крупным банкам,        / |             | и услуг; улучшение качества  
   ———————————————¬|равно как и небанковским         /  L—————————————— ведения операций
   |Отраслевые    ||финансовым институтам       ——¬ /
   |банки         ||и специализированным        | |/    ——————————————¬ Расширение базы клиентов
   L———————————————|в отдельных финансовых      | /     |Отраслевые   | путем предоставления целевых  
   ———————————————¬|отраслях фирмам и компаниям,|       |банки        | продуктов и услуг для
   |Небанковские  ||которые могут заключать     |       L—————————————— конкретных сегментов рынка
   |финансовые    ||особенно крупные            |
   |институты     ||эксклюзивные сделки         |       ——————————————¬ Фиксированная клиентская база
   L———————————————L—————————————————————————————       |Небанковские | и сеть распространения;
                                 /\                     |финансовые   | стремятся к предоставлению
                                /  \                    |институты    | клиентоориентированных
                               /¬  —\                   |             | продуктов и услуг  
                        —————————  L———————¬            L——————————————
   

¦ ¦ L----------------- ————

Рис. 5

Сегодня банкам необходимо научиться правильно выбирать сражения, чтобы затем их выигрывать. Система, при которой все услуги предоставляла одна универсальная организация, стремительно уступает место другой. Побеждают те, кто сумел стать инноватором и преодолел препятствия, раньше казавшиеся непреодолимыми.

Демонтаж банковского сектора - это новая возможность, которую банки должны использовать. Банкам нужно изменить структуру своих услуг, клиентской базы и рынков и сетей, чтобы создать такую внешнюю среду, в которой они могли бы стать лидерами.

Безусловно, банки будут продолжать текущие операции, однако необязательно делать все самостоятельно. Оцените, что вам удается лучше всех. Проверьте это. Затем смоделируйте развивающуюся сеть и посмотрите - возможно, кто-то способен справиться с другой частью вашей работы лучше вас.

Сосредоточение банковской деятельности на тех ее областях, в которых банки имеют существенные преимущества, и переход на систему взаимодействия по принципу партнерства и аутсорсинга для других областей деятельности - вот новая стратегия повышения эффективности банковского бизнеса.

Например, у вас есть рабочий процесс, в котором вы особенно сильны. Создайте бизнес вокруг него. У вас самая лучшая система обслуживания? Сделайте ей своим рыночным предложением, которое будет приносить вам прибыль.

Традиционные операции, совершаемые в офисах, в которых не осуществляются контакты с клиентам, связаны с большими расходами. Нужно попытаться превратить их в источник доходов или отдать на аутсорсинг другим организациям. Если суметь это сделать, банку будет по силу ускорить процессы выдачи кредитов и поддержать другие обслуживающие организации либо оставить их третьим лицам. Ведущим банкам удастся оптимизировать эффективность своей деятельности посредством трансформации в узкоспециализированные отраслевые финансовые организации, которые будут заниматься исключительно стратегическим планированием и задачами дифференциации бизнес-компонентов изнутри, в то время как сотрудничество с лучшими специалистами в отдельных областях позволит банкам оптимизировать те виды деятельности, которые на данном этапе не осуществляются на конкурентоспособном уровне.

Таким образом, банкам удастся добиваться большего, затрачивая при этом в десятки раз меньше усилий.

Удачлив тот рыбак, который подсаживает наживку

на золотой крючок (латинская пословица)

В новой, демонтированной банковской среде ключевыми факторами оптимизации применимой бизнес-модели становятся рост, эффективность и гибкость. Причем непременно в гармоничном балансе.

Рост в недавнее время стал приоритетной задачей большинства финансовых организаций. Однако ошибки в погоне за объемом могут обойтись банкам очень дорого. Исследование, проведенное компанией IBM <1> в нескольких странах мира, показало, что между размером предприятия и доходностью вкладываемых в него инвестиций существует обратно пропорциональная зависимость.

     
   ————————————————————————————————
   

<1> IBM Simplify to Succeed, 2002. С. 7. Таким образом, тенденция современных банков к росту не означает, что они становятся более эффективными и гибкими. Сегодня финансовым институтам необходимо сократить расходы, чтобы компенсировать падение спроса. Прибыль сама по себе не есть константная величина: как только начинается рост и, соответственно, увеличиваются расходы, банкам не удается сохранить показатели прибыльности. Пришло время по-новому взглянуть на процессы сокращения издержек в контексте динамического роста: крупнейшие статьи расходов можно превратить в доходы, предыдущие сделки сделать залогом отношений в будущем. Важно только понять как. К понятию эффективности. Что если бы вы могли привлечь больше средств для рефинансирования ипотечных кредитов не за 60 дней, а за 60 минут? Что если бы вы могли открыть десять тысяч счетов, затратив столько же усилий, сколько на две тысячи? Секрета здесь нет. Есть способ повысить эффективность. Банки просто должны перейти от оптимизации процессов к оптимизации всего предприятия. Вместо того чтобы разбивать свою деятельность на отдельные участки, взгляните на них как на взаимосвязанные комплексы операций, каждый из которых представляет собой совокупность процессов, людей, технологий, инструментов и организационных структур и является частью более сложного целого. В стремлении к эффективности необходимо выбрать критичные для себя показатели. Гонка за тем, чтобы стать больше, быстрее, дешевле и лучше одновременно - это тупик. Естественно, что банкам приходится выбирать между эффективностью и ростом. Они стараются постоянно добавлять новые возможности и функции, чтобы оставаться уникальными, и одновременно должны консолидировать различные сферы своей деятельности. Больший выбор услуг и дешевое обслуживание - это благо для клиентов, но вот для акционеров и сотрудников - не всегда. Большой объем может способствовать повышению эффективности в некоторых аспектах, но снижает гибкость. Конечно же, нет необходимости выбирать между увеличением объема операций и фокусированием на ключевых видах деятельности. Вы можете применять обе стратегии, если знаете, когда и как следует это делать. Следующий шаг - попытаться сбалансировать рост, эффективность и гибкость. Это не так уж сложно. Главное - научиться мыслить теперь уже не просто масштабами всего предприятия, но и в рамках всей "экосистемы" банковского бизнеса. Путем группировки бизнес-операций в логические "строительные блоки" бизнеса можно начать коренное изменение финансового предприятия, не занимаясь точечным улучшением цепочек стоимости. Этот подход позволяет исследовать все возможности. Как говорится, нужно уметь видеть "весь лес", а не только "деревья". "Успех никогда не бывает окончательным" (Уинстон Черчилль) В заключение этой статьи нам хотелось бы снова обратить ваше внимание на схему планирования инновационных проектов, которая приведена на рисунке 2. На практике эта незамысловатая картинка оказывается немаловажной на этапе принятия радикальных решений, в число которых входит любая трансформация бизнеса. Ключевые вопросы здесь: "Что я имею на данный момент?", "Что хочу получить в итоге?" и "Какими средствами для реализации проекта я располагаю?" Важно понимать, что моделирование бизнеса представляет собой процесс, увлекательное путешествие к новому месту назначения. Результатом и точкой прибытия является достижения успеха. А успех этот, как известно, никогда не бывает окончательным. А.В.Коротков Советник Глобальный Альянс ООН по ИКТ и развитию К.А.Карякина МГУ им. М.В. Ломоносова Подписано в печать 26.02.2007 ————