"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2007, N 3

РАВНЕНИЕ НА ЛИДЕРОВ ИНДУСТРИИ

Современные проблемы и приоритеты управления

производственными организациями

Опыт передовых предприятий показывает, что успеха добивается тот, кто смог осуществить у себя на производстве совокупный технологический и управленческий прорыв. Реструктуризация в производстве, в данном случае, осуществляется одновременно со всей системой управления и формированием целостного подхода, ориентированного на стратегическое развитие при обязательной адаптации к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды. Приспосабливаясь к новым условиям хозяйствования и проводя реструктуризацию, производственные организации совершенствуют используемые технику и технологии, системы управления предприятием. Внедрение информационных и коммуникационных технологий подобно мутациям в живой природе нарушает организационную стабильность предприятий и нацеливает на поиск или формирование организационных структур, позволяющих перестроить их деятельность в целях обеспечения высокопродуктивной работы. Руководство многих предприятий в целях повышения эффективности производственной и управленческой деятельности перестраивают структуру и организацию работ, коренным образом видоизменяют стратегию и тактику поведения в деловом мире. Сегодня наиболее целесообразными и эффективными признаются инновации, влияющие не только на действующую организационную структуру предприятия и его подразделений, но и, что особенно важно, затрагивающие психологию и поведение сотрудников.

Однако, несмотря на старательные попытки перехода производственных организаций на инновационный путь развития, отечественная экономика в целом продолжает эволюционировать преимущественно в направлении развития сырьевой базы. В настоящее время получение 75% национального дохода обеспечивают недра страны, капитал (предпринимательская деятельность) приносит 20%, а за счет труда государство получает всего 5% дохода. Можно сделать вывод - 3/4 доходов страны обеспечивают природные ресурсы. При этом необходимо отдавать отчет в том, что именно производители сырьевых ресурсов, как правило, относятся к беднейшим странам мира и даже высокая рента за их использование не всегда способствует развитию национальной экономики. В списке стран, наиболее динамично развивавшихся в последние десятилетия, представлены государства, сделавшие ставку на развитие национальных систем образования и наукоемких технологий. В этих странах именно человеческий капитал стал основным фактором прогресса, обеспечивая до 75% производства и прироста национального дохода.

Не менее важной проблемой российской экономики на сегодняшний день является низкая инвестиционная активность производственных организаций, а также старение основных фондов и технологий. Одна из причин, объясняющих такое состояние дел, состоит в том, что многие производственные организации не готовы к техническому перевооружению и смене используемых технологий. Сложившаяся в этих организациях система управления приводит к неэффективному использованию капитала, что проявляется в низкой инициативности сотрудников и невысоком проценте практической реализации инновационных предложений.

Можно сделать вывод, что главной формой обновления основных производственных фондов в промышленности сегодня является текущий и капитальный ремонт. Подобные соотношения свойственны преимущественно экстенсивному типу производства и в условиях конкуренции не способствуют высоко эффективной работе производственных организаций.

В условиях конкуренции ни одна производственная организация не может рассчитывать на успех, если она не будет соответствовать стандартам, которые устанавливают лидеры индустрии, в какой бы части мира они не находились. Это связано с тем, что если организация не ставит себе целью идти вперед навстречу изменениям и быстро меняться вместе с лидерами, используя при этом разработанную для собственных нужд концепцию адаптации к окружающей среде, она обречена на прозябание. В периоды коренных структурных преобразований выживают лидеры перемен - те, кто умеет улавливать тенденции изменений и мгновенно приспосабливается к ним, используя в своих целях открывшиеся возможности. В этих условиях политика лидера должна быть направлена на инициирование перемен. Отправной точкой как теории, так и практики перемен должна стать ориентация на устойчивый рост производительности труда и конкурентоспособности выпускаемой продукции. Производственная организация должна быть открыта для изменений, но при этом ей нужна и стабильность.

Перемены и стабильность - это две противодействующие силы. Чем лучше организация приспособлена к политике перемен, тем сильнее она нуждается в установлении внутренней стабильности и устойчивости во внешней среде, тем быстрее она должна уметь уравновешивать постоянные изменения некой неизменностью. Достижение такого равновесия сегодня становится одной из главных задач производственно-хозяйственных систем.

В современных условиях перемен, перехода от кризиса к подъему экономики, коренного изменения условий хозяйствования производственных организаций, важной представляется определенная смена приоритетов:

1. На первый план выдвигается стратегический менеджмент, разработка стратегий развития производственной организации на несколько лет вперед на основе обновления производственных фондов, освоения выпуска новых изделий, привлечения инвестиций, формирования конкурентоспособного персонала. Такая постановка вопроса соответствует общим мировым тенденциям. Опубликованные в печати результаты опроса 1400 менеджеров высшего звена управления ведущих мировых компаний показали, что задача формирования ясной картины будущего внутри компании рассматривается большинством из них, как важнейшая.

2. В случае несоответствия производственной организации изменяющимся условиям бизнеса, целесообразно и необходимо осуществить реструктуризацию, ориентируясь при этом на удовлетворение платежеспособного спроса.

3. Успех производственной организации определяется эффективностью ведения бизнеса - использованием современных информационных систем и технологий, переходом на современные методы продаж (в том числе с использованием Internet), активизацией внешнеэкономической деятельности.

4. Важная задача современной производственной организации - управление человеческими ресурсами, формирование команды единомышленников, способной решать новые задачи.

Представленные выводы основаны на положении, согласно которому высокий уровень капитализации организации во многом зависит от нематериальных активов - качества менеджмента, аудита, рациональности структуры управления, прозрачности результатов деятельности, подготовки и обучения персонала и т.д.

Характеристики современных производственных организаций

Для современной производственной организации характерны следующие особенности деятельности:

- существенная зависимость функционирования от надлежащей работы большого количества взаимосвязанных технических и административных систем;

- высокий уровень риска для персонала, оборудования и окружающей среды при нештатной работе техники;

- тесное повседневное взаимодействие персонала организации со сложной техникой и высокая ответственность работников за эффективное и безопасное функционирование производственной системы в целом.

При этом реализуемые основные функции производственной организации являются производными технологической, организационной и экономической функций. Каждой функции соответствует свой тип управления, обеспечивающий достижение функциональных целей.

Технологическое управление направлено на достижение технологической готовности производственной организации к выпуску изделий заданного уровня качества при соблюдении установленных сроков, объемов выпуска и затрат.

Экономическое управление обеспечивает включение каждого отдельного структурного звена производственной организации в общую социотехническую систему через формирование обобщенных критериев значимости процесса производства и его элементов для общественной системы в целом. Эти критерии тесно связаны со стоимостью, поэтому экономическое управление можно охарактеризовать как управление движением (порождением, распределением, обменом и потреблением) стоимостей.

Организационное управление формирует и совершенствует технологическое управление в части взаимодействия персонала между собой и с техническими средствами. Организационное управление, как и любой другой тип управления, обычно не обособляется в изолированном административном образовании, но составляет существенный аспект всякого управления. По этой причине организационное воздействие в реальных условиях должно сочетаться с технологическим, кадровым и экономическим воздействиями. Недостаточная четкость в понимании организационного управления приводит к тому, что оно менее всего поддается регламентации. В этой связи его эффективность во многом определяется не только уровнем профессиональных знаний работников, но и успешностью их личной адаптации к конкретным условиям и имеющемуся собственному производственному опыту.

Приведенные структурно-функциональные различия в организационной, технологической и экономической составляющих процесса управления должны учитываться не только при разработке стратегических решений, но и при формировании стратегии, непосредственно определяющей эффективные направления развития предприятия или организации.

Стратегическое поведение производственных организаций

В современной экономической науке понятие "стратегический" используется в значении "важнейший", "определяющий", "главный". Соответственно термином "стратегическое решение" для производственной организации обозначаются решения, имеющие кардинальное значение для функционирования организации и влекущие за собой (при условии их реализации) долговременные и неотвратимые последствия. Таким образом, в качестве отличительного признака стратегического решения целесообразно использовать две характеристики - необратимость и долгосрочность последствий. Это означает, что реализация стратегического решения меняет потенциал производственной организации, и возврат к предыдущему состоянию как объекта управления если и возможен, то требует больших затрат времени, ресурсов или усилий. Очевидно, решения такого рода принимаются рано или поздно в любой организации, даже там, где не используется само понятие стратегии. Недостаток такой ситуации в том, что, не отличая стратегические решения от тактических и оперативных, руководители организации не уделяют подготовке и анализу стратегических решений того внимания, которого они заслуживают.

Как и всякое значительное явление, стратегическое поведение имеет свои преимущества и недостатки. Когда люди - руководители и исполнители - твердо уверены в своих действиях, они, как правило, добиваются очень высоких результатов. Именно в этом и состоит роль стратегии для производственной организации - с ее принятием снимаются основные проблемы, и люди, определившись в главном, вместо непрекращающихся дискуссий о выборе наилучшего направления или образа действий, могут сосредоточиться на конкретной деятельности. В табл. 1 представлены основные преимущества и недостатки стратегического поведения производственной организации.

Таблица 1

Основные преимущества и недостатки стратегического

поведения производственной организации

     
   ————————————————T——————————————————————T—————————————————————————¬
   |  Особенности  |     Преимущества     |        Недостатки       |
   |стратегического|   производственной   |     производственной    |
   |   поведения   |     организации      |       организации       |
   +———————————————+——————————————————————+—————————————————————————+
   |Задает         |Наличие информации о  |Возможна ситуация        |
   |направление    |возможных путях       |неверной оценки          |
   |               |развития организации в|существующих и возможных |
   |               |существующих и        |опасностей внутри и вне  |
   |               |прогнозируемых        |организации, что         |
   |               |условиях              |негативным образом может |
   |               |                      |сказаться на результатах |
   |               |                      |деятельности             |
   +———————————————+——————————————————————+—————————————————————————+
   |Характеризует  |Четко определяются    |Идентификация отдельных  |
   |организацию    |пределы, состав и     |элементов и              |
   |               |количество            |производственной         |
   |               |структурообразующих   |организации в целом через|
   |               |факторов и элементов  |ее стратегию является,   |
   |               |производственной      |как правило, упрощенной. |
   |               |системы и системы     |В этом случае, используя |
   |               |управления            |стереотипные подходы,    |
   |               |Производственная и    |велика вероятность       |
   |               |управленческая        |недооценки реального     |
   |               |структуры формируются |состояния дел, что       |
   |               |с минимальной         |негативным образом       |
   |               |сложностью            |может сказаться на       |
   |               |Устанавливаются       |качестве принимаемых и   |
   |               |разнообразные         |реализуемых              |
   |               |внутренние и внешние  |управленческих решений   |
   |               |связи организации     |Вне анализа могут        |
   |               |Осуществляется        |оказаться не только      |
   |               |регламентация         |отдельные элементы       |
   |               |процессов управления, |производственной или     |
   |               |и определяются        |управленческой системы,  |
   |               |процедуры выработки,  |но и существующие между  |
   |               |согласования,         |ними взаимосвязи         |
   |               |принятия, реализации и|взаимозависимости        |
   |               |контроля исполнения   |                         |
   |               |управленческих решений|                         |
   +———————————————+——————————————————————+—————————————————————————+
   |Обеспечивает   |Рационализируются     |Не представляется        |
   |логику         |процессы              |возможным учесть в полном|
   |               |планирования,         |объеме при разработке    |
   |               |управления и контроля |стратегии всех нюансов и |
   |               |за движением          |особенностей текущего и  |
   |               |материальных ресурсов,|будущего состояния       |
   |               |кадров, финансов,     |организации              |
   |               |информации и прочих   |Любая стратегия есть     |
   |               |потоков в различных   |упрощение, неизбежное    |
   |               |элементах             |искажение реального      |
   |               |производственной      |состояния  дел           |
   |               |системы и системы     |Существенные изменения   |
   |               |управления            |внутренней и (или)       |
   |               |Достигается:          |внешней среды организации|
   |               |согласованное,        |приведут к необходимости |
   |               |интегральное участие  |корректировки стратегии в|
   |               |всех элементов        |целом или отдельных ее   |
   |               |производственной и    |элементов                |
   |               |управленческой систем |                         |
   |               |при реализации        |                         |
   |               |целевой  функции      |                         |
   |               |организации,          |                         |
   |               |устойчивость  работы  |                         |
   |               |организации при       |                         |
   |               |допустимых отклонениях|                         |
   |               |параметров и факторов |                         |
   |               |внешней и внутренней  |                         |
   |               |среды                 |                         |
   L———————————————+——————————————————————+——————————————————————————
   

Следует подчеркнуть, что стратегическое поведение производственной организации - это совокупность действий, связанных с принятием управленческих решений, при выполнении которых учитывается и поведение других организаций (экономических агентов), действующих на том же или смежных рынках. Легко видеть, что в рамках модели рынка совершенной конкуренции, где вклад отдельного агента в функционирование рынка по определению неощутим, феномен стратегического поведения отсутствует. Только на тех рынках, где действия отдельного продавца или покупателя могут изменить параметры рынка в целом, стратегическое поведение может рассматриваться как фактор, в той или иной степени объясняющий их функционирование.

Функции стратегии организации

Характеризуя стратегическое поведение производственной организации, следует отметить, что несомненный практический интерес представляет анализ возможных функций стратегии организации в ее жизнедеятельности. Данные функции, как показывают исследования, многообразны и неоднозначны <1>. Функции стратегии производственной организации, выделяемые современными исследователями, и их анализ представлены в табл. 2.

     
   ————————————————————————————————
   

<1> Томпсон А.А., мл., А.Дж. Стрикленд III Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер. с 9-го англ. изд. - М.: ИНФРА-М, 2000.

Таблица 2

Основные функции стратегии производственной организации

     
   —————————————T———————————————————————T———————————————————————————¬
   | Реализуемая|   Содержание функции  |   Целевая направленность  |
   |   функция  |                       |         функции           |
   +————————————+———————————————————————+———————————————————————————+
   |Стратегия   |Обеспечение разработки |Разработка и формирование  |
   |как образец |новых стратегических   |перспективных стратегий,   |
   |            |решений путем          |учитывающих изменяющиеся   |
   |            |осмысления результатов,|внутренние и внешние       |
   |            |полученных при         |условия                    |
   |            |практической реализации|Проектирование структурных |
   |            |ранее разработанной    |изменений в организации    |
   |            |стратегии              |                           |
   +————————————+———————————————————————+———————————————————————————+
   |Стратегия   |Процесс взаимодействия |Формирование и             |
   |как власть  |всех заинтересованных в|совершенствование властных |
   |            |развитии               |полномочий в организации   |
   |            |производственной       |Проектирование и           |
   |            |организации лиц,       |совершенствование          |
   |            |наделенных полномочиями|функционально—             |
   |            |формирования и         |организационной структуры  |
   |            |практической реализации|организации                |
   |            |ее стратегического     |Разработка механизмов      |
   |            |развития               |контроля использования     |
   |            |                       |основных ресурсов          |
   |            |                       |организации                |
   +————————————+———————————————————————+———————————————————————————+
   |Стратегия   |Поиск, формирование и  |Создание эффективных       |
   |как         |развитие конкурентных  |структур управления,       |
   |конкурентная|преимуществ организации|производства и планирования|
   |позиция     |                       |с учетом требований внешней|
   |организации |                       |среды организации          |
   |            |                       |Обеспечение максимальной   |
   |            |                       |отдачи от вложенных средств|
   |            |                       |(инвестиций) посредством   |
   |            |                       |разработки и внедрения     |
   |            |                       |конкурентных стратегических|
   |            |                       |программ                   |
   |            |                       |Обеспечение стратегического|
   |            |                       |планирования развития      |
   |            |                       |организации и ее персонала |
   +————————————+———————————————————————+———————————————————————————+
   |Стратегия   |Укрепление текущей     |Приобщение сотрудников     |
   |как         |позиции организации на |организации к новой        |
   |перспектива |рынке и разработка     |парадигме ведения бизнеса  |
   |            |варианта ее "перехода" |через элементы             |
   |            |в желаемое состояние в |корпоративной культуры     |
   |            |будущем                |                           |
   +————————————+———————————————————————+———————————————————————————+
   |Стратегия   |Адекватная и мобильная |Разработка новой системы   |
   |как система |проекция стратегических|мотивации и контроля       |
   |мотивации и |изменений на систему   |персонала в рамках         |
   |контроля    |управления персоналом  |формирования стратегии     |
   |персонала   |организации            |организации, адекватной    |
   |            |Квинтэссенция          |изменяющимся внешним и     |
   |            |особенностей           |внутренним условиям        |
   |            |перспективной системы  |                           |
   |            |мотивации персонала    |                           |
   |            |организации            |                           |
   +————————————+———————————————————————+———————————————————————————+
   |Стратегия   |Поиск, фиксация и      |Формирование               |
   |как реакция |осмысление             |внутрифирменных механизмов,|
   |на внешние  |стратегических проблем |обеспечивающих поиск и     |
   |вызовы      |организации по мере их |эффективную реакцию        |
   |            |появления и развития   |организации на имеющие     |
   |            |Практическая реализация|место внешние проблемы и   |
   |            |программ               |"вызовы"                   |
   |            |стратегического        |                           |
   |            |менеджмента            |                           |
   L————————————+———————————————————————+————————————————————————————
   

"Стратегия как образец". Эта функция дает возможность оценки стратегии в ретроспективе. В определенном смысле это наиболее важный взгляд на стратегию, потому что стратегии, которые фактически реализованы, объединяют результаты всех планов, решений и действий, выполняемых организацией.

"Стратегия как образец" - это реализованная стратегия, которая была осмыслена и определенным образом проанализирована с результирующей точки зрения по прошествии некоторого времени после ее реализации. Результатом этих действий является некий образец стратегии, подобный образцам продукции предприятия, выставляемым в демонстрационном зале. Этот образец используется в дальнейшем для формирования других стратегий, учитывающих изменившиеся внутренние и внешние условия. Кроме того, такая стратегия определяет в значительной степени репутацию, имидж организации.

"Стратегия как власть". Данная функция дает возможность рассматривать стратегию как результат политического процесса взаимодействия всех заинтересованных в развитии производственной организации лиц, дающий чрезвычайные полномочия тем, кто призван реализовывать разработанную стратегию. В общем смысле и те, кто имеет власть, и те, кто хотел бы ее иметь, оказывают влияние на жизнедеятельность организации.

Во многих случаях фактическая власть в организации неизбежно разделена, и это разделение проведено независимо от интересов, принципов ее развития или степени демократии при принятии решений. Власть дробится просто потому, что никто из индивидуумов не может контролировать все желаемые аспекты деятельности организации. Это требует, чтобы лидеры контролировали структуру изменения власти - способ замены через некоторое время людей, контролирующих основные ресурсы производственной организации.

"Стратегия как конкурентная позиция организации". Одна из основных целей производственной организации состоит в том, чтобы занять привлекательную и продуктивную позицию в непосредственном окружении - позицию, обеспечивающую приток капитальных, человеческих и других ресурсов и облегчающую "отток" (реализацию) изделий и услуг заказчикам и другим клиентам. При этом приемлемый выпуск должен осуществляться наряду с обеспечением необходимых для протекания внутренних процессов средств и возможностей поддержания внешней жизнеспособности. Теоретик конкурентной стратегии М. Портер видит основные задачи стратегии менеджмента в том, чтобы выбирать и поддерживать "выигрышные" позиции в рыночной среде. Взгляд на поиск конкурентных преимуществ как на основную цель управления организацией приобретает все более возрастающее влияние в последнее десятилетие. Ключ к стратегическому успеху с этой позиции - это превышение средней отдачи от инвестиций посредством разработки и внедрения конкурентных стратегий.

"Стратегия как перспектива". Это функция характеризует стратегию как средство обретения работниками и менеджерами организации вполне определенного способа восприятия мира, парадигмы ведения бизнеса, принадлежности к корпоративной культуре. Стратегия как перспектива важна потому, что "перспектива" укрепляет текущую позицию организации и определяет вариант плавного "перехода" организации в желаемое состояние в будущем.

Многие западные теоретики считают, что в изменяющейся внешней среде интравертные, бюрократические и сосредоточенные на самих себе нормы корпоративной культуры вызывают кризис и успешные стратегические конфигурации все более и более включают компонент "перспективы", который соединяет свободу будущего со связанностью прошлого. Взамен устаревших рекомендаций типа "дело бизнеса - это бизнес, регулирующий внутреннюю составляющую бизнеса в целях достижения успеха" распространение получили маркетинговые тезисы типа "смотри за пределы проходящего времени, будь органичен, делай упор на рыночный отклик и заботу о потребителе".

"Стратегия как система мотивации и контроля персонала". Здесь стратегия рассматривается как квинтэссенция особенностей перспективной системы мотивирования персонала, причем акцент делается на динамике этих систем по мере успехов или провалов в деятельности организации. Стиль руководства, структуры, системы и процессы управления должны также измениться, чтобы сменить устаревшие элементы стратегической конфигурации.

По существу картина изменений внешнего существования организации в контексте ожиданий заинтересованных лиц как ряда эволюционных периодов, которые предшествуют и сопровождают пакеты революционных изменений, должна иметь адекватную и мобильную проекцию на систему управления персоналом. При этом революционные кризисы переориентируют организацию на новую стадию разработки системы мотивации с новым руководителем у руля. Можно предполагать, что далее каждый успешный руководитель в начале эволюционного периода сам является зародышем следующей революции/кризиса. Следовательно, соответствующим образом должна подготавливаться новая система мотивации и контроля персонала для принятия новых стратегических решений.

"Стратегия как реакция на внешние вызовы". В современный период быстрых и частых неожиданных изменений необходима организационно-функциональная подсистема в составе организации, которая занимается поиском, фиксацией и осмыслением стратегических проблем организации по мере их появления и развития. С этой точки зрения стратегия предстает как один из внутрифирменных механизмов, непрерывно обеспечивающих поиск и формирование ответов на новые стратегические проблемы и "вызовы". Возникающие проблемы формируют "повестку дня" стратегической деятельности в организациях - каждую проблему или вызов нужно изучать и отвечать на них с достаточной эффективностью. Такая система обеспечивает единственно верный подход к усовершенствованию "всеобъемлющей" компетенции стратегического менеджмента и разработку адекватного подхода к формированию программ развития стратегического менеджмента.

Развитие элементов стратегического управления экономическими объектами различных уровней и становление так называемого стратегического стиля управления в нашей стране непосредственно связаны с переходом от централизованно управляемой экономики к рыночной. Практически полная самостоятельность в принятии не только оперативных (как в определенной степени было и ранее), но и долгосрочных и дорогостоящих решений до сих пор ставит перед руководителями организаций и предприятий сложные проблемы. Трудности в решении этих проблем, порой неподготовленность руководителей разного уровня к принятию обоснованных, взвешенных и продуманных стратегических решений являются одним из важных факторов таких процессов, как неплатежи, нарушение договорных обязательств, снижение инвестиционной активности, замедление темпов научно-технического прогресса в народном хозяйстве, общий спад промышленного производства и замедленный выход из этого состояния.

Можно утверждать, что "качество" стратегических решений на микроэкономическом и федеральном уровнях служит серьезным препятствием продуктивного использования потенциала трудовых и материальных ресурсов страны и ее отдельных территориальных образований.

Анализ современных подходов к организации эффективного функционирования современного производственного предприятия позволяет сделать вывод о том, что их практическая реализация должна опираться на стратегию организации - совокупность обсужденных и принятых согласно определенной процедуре взаимосогласованных решений относительно важнейших направлений функционирования производственной организации, имеющих долгосрочные последствия и трудно обратимый характер. Стратегия организации отражает ее деловую миссию и, в свою очередь, служит основой для разработки, принятия и практической реализации текущих (оперативных и тактических) решений.

При этом особую роль в реализации стратегии организации, обеспечении целостности и долгосрочной (стратегической) эффективности управления играет ее кадровая служба, организационно представленная системой управления персоналом, которая призвана:

- формировать цели, функции и организационную структуру управления персоналом;

- устанавливать вертикальные и горизонтальные функциональные взаимосвязи руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений <2>.

     
   ————————————————————————————————
   

<2> Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2002. В современных условиях статус служб управления персоналом, по оценкам руководителей предприятий и организаций, достаточно высок и определяется во многом повышенным вниманием к кадровым вопросам со стороны участников производственного процесса. Данная служба на уровне руководства воспринимается не только как исполнитель, но и как инициатор изменений в организации. При этом следует отметить тот факт, что отечественный уровень управления персоналом многого успел достичь за последние годы в профессиональном плане. Однако у него имеется и ряд серьезных проблем. Основная из них заключается в том, что системы управления персоналом производственных организаций являются достаточно совершенными по своей организации, но достаточно часто бесполезными по своей сути. Это дает основание говорить о необходимости совершенствования работы с персоналом организации в условиях формирования и реализации стратегии развития организации. На практике могут быть реализованы два подхода к совершенствованию деятельности кадровой службы производственной организации. Первый, традиционный, заключается в совершенствовании технологии работы с персоналом. Он сводится к совершенствованию отдельных направлений деятельности кадрового менеджмента. В данном случае, учитывая важность и актуальность решения проблемы непрерывного развития персонала производственной организации, целесообразно вести работу в следующих направлениях: - повышение качества обучения персонала за счет роста его практической направленности; - изменение роли службы управления персоналом в организации - от "сервиса" к партнерству (за счет активизации участия во всех стратегических проектах, четкого соответствия целей бизнеса и кадровых функций); - совершенствование деятельности службы управления персоналом по отдельным направлениям (планирование, мотивация, маркетинг, формирование и реализация социальных программ и т.д.). Второй путь, представляющийся более перспективным с точки зрения результативности, - внедрение комплексной системы управления персоналом организации. Данный путь предполагает разработку стратегии управления персоналом организации. Без четкого понимания задач, стоящих перед службой управления персоналом на ближайшую перспективу, трудно говорить о какой бы то ни было системе работы с персоналом. Данная деятельность должна быть органически связана с задачами производства и управления организацией. Основой формирования стратегии управления персоналом организации должна стать выработка кадровой политики, которая представляет собой установление целей и задач, определение научных принципов подбора, расстановки и развития персонала, формирование путей совершенствования форм и методов работы с персоналом производственной организации в рамках определенного временного интервала. Реальное формирование стратегии управления персоналом организации будет свидетельствовать о том, что персонал включен в список стратегически важных факторов бизнеса, сформулированы стратегические задачи в сфере управления персоналом и определены зоны ответственности конкретных руководителей. К числу стратегических задач, которые в настоящее время могут быть поставлены перед службой управления персоналом производственной организации, следует отнести: снижение текучести квалифицированного персонала, анализ и оценка экономической и социальной эффективности вложенных в развитие персонала средств, повышение интеллектуального капитала организации. Успешное решение данных задач на практике во многом будет определяться: наличием профессиональной и слаженной команды специалистов в рамках всей вертикали управления; использованием действенных кадровых технологий; наличием системы в работе по развитию персонала; использованием развивающейся системы мотивации персонала, направленной на удержание ценных сотрудников. Это свидетельствуете том, что производственная организация, развивающаяся в современных условиях, должна обеспечить разработку и реализацию интегрированной программы управления производством, увязанную со стратегией управления персоналом. Данная задача может быть успешно решена только на базе стратегических подходов к управлению персоналом, предусматривающих обязательную трансформацию действующей системы управления персоналом в соответствии с целями, задачами и возможностями производственной организации. В.Свистунов Д. э. н., профессор, проректор ГУУ Подписано в печать 25.02.2007 ————