"Управление персоналом", 2007, N 5

МОДЕЛЬ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

На любом предприятии ответственность за целеполагание и развитие предприятия в целом несет первый руководитель. Под развитием предлагается понимать качественный переход организации из состояния "как есть" в состояние "как будет", сформированное, соответственно, на основе "видения" целей. У первого руководителя в подчинении находятся руководители второго уровня (заместители, функциональные директора и т.д.), ответственные за развитие закрепленных за ними направлений. Развитие направления включает в том числе развитие организационной структуры управления своих подразделений и подразделений, находящихся в функциональном подчинении (по процессу).

Для того чтобы руководитель второго уровня мог адекватно реагировать на изменения окружающей среды и развивать оргструктуру, ему необходим соответствующий инструмент управления. Требования к такому инструменту:

- при помощи инструмента можно произвести всесторонний анализ ситуации/проблемы;

- описательная часть инструмента должна быть понятна любому работнику предприятия;

- инструмент должен способствовать быстрому внедрению изменений;

- при помощи инструмента должно быть максимально снижено сопротивление изменениям.

Оргструктура может меняться вследствие большого разнообразия причин. И зачастую руководителям приходится принимать решения по изменению организационной структуры управления интуитивно. Между тем любое изменение оргструктуры - это своего рода проект. Проектирование оргструктур - это уже отдельная область знаний в менеджменте.

Тем не менее существующие наработки в проектировании организационной структуры сводятся обычно к какому-то единовременному масштабному явлению с большими трудовыми и временными затратами (моделирование, хронометраж, экспертный анализ, структуризации целей, бенчмаркинг). Между тем такие глобальные перестройки, которые принято сегодня называть реинжинирингом, не всегда эффективны. Например, один из важнейших принципов развития крупнейшего лидера автомобилестроения Toyota-kaizen - серия мелких улучшений [1, 2, 4].

Таким образом, изменение организационной структуры управления - это непрерывный процесс по совершенствованию деятельности, которому предшествует комплексный анализ.

Отсюда следует первый недостаток существующих методов проектирования организационных структур управления: слабая проработка процесса изменения оргструктур (как непрерывной деятельности). В ликвидации этого пробела мы воспользуемся процессным подходом [5, 6, 7].

Второй недостаток - плохо обозначенная последовательность действий при проектировании оргструктур. Здесь нам поможет проектный подход [11].

Третий недостаток существующих методов проектирования - отсутствие комплексности. Необходимо использовать различные методы на стадии проработки изменений. Среди основных выделяют [8]: нормативно-функциональный подход; метод аналогий; экспертно-аналитический метод; метод структуризации целей; метод организационного моделирования.

Вновь необходимо выделить отдельно процессный подход, дополнив инструментами LEAN. Он должен быть заложен в основу анализа. Методика описания процессов IDEFO [10] позволит визуализировать процессы, определить входы и выходы процессов. Также рекомендуется использовать "картирование потоков создания ценности" - еще более мощный инструмент, применяемый в Toyota, который "поможет увидеть и понять материальные и информационные потоки в ходе создания ценности" [12].

Таким образом, процессный подход мы используем применительно к осуществлению организационных изменений и как подход к проектированию организационной структуры управления.

При проектировании организационной структуры управления немаловажным будет обратиться к финансовой стороне вопроса (а зачастую это основной вопрос). Выполняя свои функциональные обязанности, каждое подразделение предприятия своими действиями вносит вклад в общий финансовый результат в виде доли приносимых доходов или затрат. Связать функции и финансовые результаты поможет система центров финансовой ответственности (ЦФО) [14].

Но в силу ограниченности учетной политики в организациях сложным представляется точно определить затраты на отдельные группы работников. Расчет обычно сводится к определению фонда заработной платы (плюс ЕСН). Но здравый смысл и практический опыт свидетельствуют о том, что это далеко не полная сумма затрат. Более объективно подойти к определению затрат поможет методика определения затрат на развитие организационной структуры управления [13], основанная на учете всех весомых групп затрат с привязкой к конкретным категориям должностей, к их уровню управления и функциональной направленности.

Одним из решений структурного характера может стать решение о выводе функций за организационные и физические границы предприятия. Полезным будет воспользоваться матрицей аутсорсинга [3].

Кроме того, необходимо учитывать сопротивление изменениям со стороны персонала. "Смягчить" сопротивление мы сможем, применив принципы OD-подхода [9]. На основе вышеизложенного собирается модель развития организационной структуры управления, которую можно схематично представить следующим образом (рис. 1). Очевидно, что развитие организационной структуры управления - это одновременно и проект, и процесс, по отношению к которому можно и нужно применять различные инструменты анализа и внедрения. Но в то же время это не самоцель, а лишь средство на пути к достижению целей организации и удовлетворению потребностей потребителя.

     
     ————————————————————————————————————————————————————————————————————¬   ————¬  
   ——+—¬                        ————————————————¬                        |   |   |
   |   |—————¬                  |  Система ЦФО  |                        |   |   |
   |   ||  с |                  L———¬        ————                        |   |   |
   |   ||  о |                    \——        L—/                   ————¬ |   |   |
   |   ||К з |                      \        /                     | М | |   |   |
   |   ||а д |                        \    /                       | а | |   |   |
   |   ||р а |  ————————————————————————\/——————————————————————¬  | т | |   |   |
   |   ||т н |  |                                               |  | р | |   |   |
   |   ||и и |  |   Анализ ситуации (проблемы, возможности)     |  | и | |   |   |
   |   ||р я |\ |—————————————————————¬   —————————————————————¬| /| ц | |   |   |
   |   ||о   L—\||      Как есть      |   |      Как будет     ||/L— а | |   |   |
   |   ||в ц    \|  ———¬  ———¬  ———¬  |   |  ———¬  ———¬  ———¬  |/      | |   |   |
   |   ||а е    /|—>|  |—>|  |—>|  |—>|   |—>|  |—>|  |—>|  |—>|\    а | |   |   |
   |   ||н н —¬/||  L———  L———  L———  +———+  L———  L———  L———  ||\—¬ у | |   | ц |
   | п ||и н |/ |L———————————T—————————   L—————————T———————————| \| т | |   | е |
   | р ||е о |  |            |     План перехода    |           |  | с | |   | л |
   | о ||  с |  |            L————————¬      ————————           |  | о | |   | и |
   | е ||п т |  |                  \———      L——/               |  | р | \   |   |
   | к ||о и,|  |                    \        /                 |  | с |  \  | о |
   | т ||т   |  |                      \    /                   |  | и |   \ | р |
   | н ||о I |  |                        \/                     |  | н |   / | г |
   | ы ||к D |  |             —————————————————————¬            |  | г |  /  | а |
   | й ||о E |  L—————————————+Содержание изменений+—————————————  | а | /   | н |
   |   ||в F |       /\       |   организационной  |       /\      L———— |   | и |
   | п ||  O |     /    \     |структуры управления|     /    \          |   | з |
   | о |L—————   /—¬    ——\   L——————T——————T———————   /—¬    ——\        |   | а |
   | д |  ——————————    L————————¬   |      |   ——————————    L————————¬ |   | ц |
   | х |  |Нормативно—           |   |      |   |Метод определения     | |   | и |
   | о |  |функциональный подход.|   |      |   |затрат на развитие    | |   | и |
   | д |  |Метод аналогий.       |   |      |   |организационной       | |   |   |
   |   |  |Экспертно—            |   |      |   |структуры управления  | |   |   |
   |   |  |аналитический метод.  | \——      L—/ |                      | |   |   |
   |   |  |Метод структуризации  |  \        /  |                      | |   |   |
   |   |  |целей.                |   \      /   |                      | |   |   |
   |   |  |Метод организационного|    \    /    |                      | |   |   |
   |   |  |моделирования         |     \  /     |                      | |   |   |
   |   |  L———————————————————————      \/      L——————————————————————— |   |   |
   |   |                 —————————————————————————————¬      /—————————¬ |   |   |
   |   |                 |                            |     /L—        | |   |   |
   |   |                 |     Внедрение изменений    |    /     OD    | |   |   |
   |   |                 |                            |    \   подход  | |   |   |
   |   |                 L—————————————————————————————     \—¬        | |   |   |
   L—T——                                                     \L————————— |   |   |
     |  ————————————————————————————————————————————————————————————¬    |   |   |
     L——+                     Процессный подход                     +—————   L————
   

L---------------------------------------------------------- ———— Рис. 1. Модель развития организационной структуры управления Список использованной литературы 1. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Д.П. Вумек, Д.Т. Джонс. Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 473 с. 2. Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний / Масааки Имаи. Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 274 с. 3. Календжян С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. М.: Дело, 2003. 272 с. 4. Лайкер Джеффри. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 402 с. 5. Международный стандарт ИСО 9000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. 2-е изд. 2000-12-15. ISO 2000. 6. Международный стандарт ИСО 9001. Системы менеджмента качества. Требования. 3-е изд. 2000-12-15. ISO 2000. 7. Международный стандарт ИСО 9004. Системы менеджмента качества. Руководство по улучшению деятельности. 2-е изд. ISO 2000. 8. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2004. 647 с. 9. Пригожин А.И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003. 864 с. 10. Р50.1.028-2001. Методология функционального моделирования. М.: Госстандарт России, 2000. 11. Руководство к своду знаний по управлению проектами. Третье издание (R) (Руководство PMBOK ). Американский национальный стандарт ANSI/PMI 99-001-2004. 12. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности / Майк Ротер, Джон Шук. Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс: CBSD, Центр развития деловых навыков, 2005. 144 с. 13. Хусаинов М.Ф. Нормативный подход в определении эффективности организационных изменений. Ученые записки Волжско-Камского филиала Российской международной академии туризма / Под ред. проф. Ю.В. Темного; ВКФ РМАТ. Наб. Челны: Изд-во Камского госуд. политехн. ин-та, 2005. 120 с. 14. Хусаинов М.Ф. Финансовая структура и ее связь с оргструктурой. Актуальные вопросы маркетинга и менеджмента: Межвузовский сборник / Под ред. д. э. н. Ю.В. Темного. Наб. Челны: Изд-во Камского госуд. политехн. ин-та, 2004. 133 с. М.Ф.Хусаинов Начальник бюро орг. развития ОАО "КамАЗ-Металлургия", ассистент кафедры "Менеджмента и маркетинга" ИНЭКА Подписано в печать 21.02.2007 ————