"Финансовая газета. Региональный выпуск", 2007, N 7

ОСНОВЫ ФИНАНСОВОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Разработка системы финансового управления предприятием направлена на максимально эффективное достижение сформулированных целей и задач. На многих российских предприятиях сложилась структура управления, неадекватная происходящим в экономике изменениям. Основные ее недостатки следующие:

подразделения и филиалы чрезмерно замкнуты на высшем руководстве (генеральном директоре) и, как следствие, перегружены (сложность в выполнении функциональных обязанностей);

у генерального директора много заместителей с часто пересекающимся диапазоном ответственности;

отсутствует достаточная информационная поддержка деятельности предприятия;

отдел автоматизации системы управления предприятием работает, как правило, на бухгалтерию и в меньшей степени на отделы снабжения, маркетинга и финансовый отдел;

различные аспекты работы с персоналом разнесены по функциональным подразделениям с неодинаковым уровнем подчиненности (отдел кадров, отдел работы с персоналом, отдел организации труда и заработной платы);

отсутствует служба управления изменениями, которая определяет в конкретный момент времени ориентацию предприятия на изменения внешней среды.

Указанные факторы приводят к ситуации, когда многие задачи (включая задачи развития) не решаются в связи с тем, что нет ответственных лиц либо их слишком много. На отдельных предприятиях структура не формализована.

Руководителю предприятия целесообразно проводить детальный анализ существующей структуры управления, выявлять ее сильные и слабые стороны, определять базовые принципы, в соответствии с которыми возможна ее реорганизация. К таким принципам относятся:

адекватность назначения и функций управляющей системы целям и стратегии предприятия;

имитирование числа замкнутых связей, приходящихся на каждого руководителя структурного подразделения;

восприимчивость к изменениям внешних условий и способность к быстрой трансформации управляющих структур для решения возникающих краткосрочных и долгосрочных задач;

способность к переработке и точному распространению среди менеджеров различного уровня полезной информации, необходимой для принятия решений локального характера;

жесткий контроль за исполнением управленческих решений и результатов;

соблюдение правила делегирования полномочий, при котором каждый менеджер в своей четко сформулированной сфере компетенции вправе принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность;

соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей;

разработка и внедрение на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации менеджеров низшего и среднего звеньев в соответствии с целями и задачами предприятия.

Выделение центров ответственности

Важным требованием к системе управления предприятием является выделение центров финансовой ответственности (ЦФО).

В основе учета затрат и доходов по центрам ответственности лежат децентрализация управленческого процесса и делегирование прав и ответственности менеджерам отдельных подразделений.

Производственно-финансовая деятельность организации включает в себя большое количество различных хозяйственных операций. При этом конечный результат этой деятельности за отдельно взятый период также зависит от множества факторов. Для эффективного управления необходимо иметь информацию об отдельных участках деятельности, знать, где именно поглощаются затраты и что обеспечивает организации наибольшую прибыль. Данная задача решается при установлении взаимосвязи затрат и доходов с действиями конкретных лиц, ответственных за самостоятельные участки деятельности организации. Таким образом, крупным организациям необходимо делегирование управленческих полномочий и установление конкретной индивидуальной ответственности за определенные участки работы. Разделение полномочий и ответственности между управленческим персоналом разного уровня способствует расширению возможностей и повышению эффективности управления организациям. Управление в режиме ответственности означает контроль и направление работы как со стороны управляющих - над выделенными участками работы, так и контроль над управляющими - со стороны вышестоящих уровней управления.

Учет, основанный на данных взаимосвязях, называется учетом по центрам ответственности. Следовательно, учет по центрам ответственности осуществляется по принципу признания зон индивидуальной ответственности различных менеджеров. Так называемые зоны ответственности выделяются на основе функций, закрепленных за отдельными менеджерами, т.е. за базу берется организационная структура организации. Другими словами, центр ответственности - это подразделение организации, в котором контролируется возникновение затрат, получение доходов, использование инвестиционных ресурсов.

Условно можно выделить следующие центры ответственности:

центры затрат - подразделения, менеджеры которых отвечают только за определенные виды расходов, связанных с конкретным участком деятельности. При этом каждый центр затрат должен объединять производство однородных видов продукции, что обеспечит сопоставимость показателей и упростит распределение между ними косвенных расходов. Один центр ответственности может включать несколько центров затрат;

центры прибыли - подразделения, в которых менеджеры наряду с ответственностью за расходами несут также ответственность и за соответствующие этим расходам доходы. В центрах прибыли менеджеры, как правило, контролируют все компоненты деятельности своего подразделения, оказывающие влияние на финансовый результат;

центры инвестиций - подразделения, являющиеся объектами капиталовложений. Менеджеры центров инвестиций отвечают за затраты, а также за результаты инвестиционных процессов и эффективность капиталовложений;

центры продаж - подразделения, менеджеры которых отвечают за объемы реализации продуктов деятельности организации, обеспечение заданной структуры продаж и затраты, связанные с процессом продажи. Обычно в качестве центров продаж выступают отделы сбыта или маркетинга.

Учет затрат и доходов

Целью учета по центрам ответственности является удовлетворение информационных потребностей внутреннего управления. Он позволяет оперативно контролировать затраты и результаты на разных уровнях управления организации и оценивать работу отдельных менеджеров и подразделений на основе согласованных планов деятельности и оперативности предоставления взаимосвязанной отчетной информации, а также первичного анализа.

Задачи учета по центрам ответственности реализуются через систему составления бюджетов по отдельным центрам. При этом в основе построения бюджетов для центров ответственности заложено правило, согласно которому каждый менеджер несет ответственность только за те затраты и доходы, на которые может оказать существенное влияние и которые сможет контролировать.

Результаты работы центров ответственности отражаются в отчетах об исполнении бюджетов и смет, составляемых с заданной периодичностью. Их основная цель - выявить "узкие" места в деятельности организации, указать на ситуации и проблемы, которые в будущем должны быть приняты во внимание.

Учет затрат и доходов по центрам ответственности должен носить системный характер. Можно выделить три основных принципа, заложенных в систему учета по центрам ответственности:

выделение зон ответственности и персонализация учетных документов;

определение контролируемых статей, относящихся к отдельным центрам ответственности;

составление руководителями центров ответственности смет и бюджетов и представление ими отчетности по фактическим результатам работы. Причем по каждому экономически обосабливаемому центру ответственности должны быть разработаны необходимые и присущие только ему показатели и формы отчетности.

Критерии формирования структуры управления

При передаче продукции или полуфабрикатов из одного центра ответственности в другой контроль за показателями затрат и их влиянием на конечные результаты деятельности организации осуществляется по отклонениям. В зависимости от особенностей организации виды деятельности и подразделения могут группироваться очень широко либо очень узко, но настолько, насколько это необходимо с точки зрения соответствия следующим основным критериям:

группировка видов деятельности в центре ответственности не должна приводить к дублированию ответственности за отдельные показатели;

степень детализации информации по центрам ответственности не должна быть избыточной: выделяемые места возникновения затрат и доходов должны упрощать сбор информации и принятие управленческих решений, а не усложнять их;

разделение видов деятельности на центры ответственности не должно противоречить принципу целесообразности - возможные выгоды от контроля затрат не должны превосходить расходы на содержание системы контроля.

Следует отметить, что руководитель несет ответственность за уровень прибыли, полученной на инвестированный капитал. Примером центра инвестиций может служить дочерняя фирма предприятия или выделенное в его составе структурное подразделение (отдел капитального строительства), осуществляющее исключительно инвестиционную деятельность в форме капиталовложений.

Возможен и другой вариант формирования организационной структуры финансового управления на предприятиях в форме выделения центров финансового учета (ЦФУ). Эти подразделения осуществляют определенный набор основных или вспомогательных видов деятельности и оказывают непосредственное влияние на доходы и (или) расходы от этой деятельности. К центрам финансового учета можно отнести:

профит-центр, деятельность которого связана с подразделением, обеспечивающим получение прибыли (структурное подразделение с законченным циклом производства);

центр затрат, деятельность которого связана с подразделениями, непосредственно не создающими прибыль (производственное или снабженческое подразделение);

венчур-центр - подразделение, связанное с видами деятельности, которые могут принести прибыль в будущем.

Для классификации центров финансовой ответственности используют следующие признаки:

1) доходы от реализации:

основной продукции;

продукции вспомогательного производства;

прочие доходы;

2) расходы - направление денежных средств на:

закупки материальных и иных ресурсов;

уплату налогов и сборов в бюджеты всех уровней;

взносы во внебюджетные фонды (в форме ЕСН);

оплату услуг сторонних организации;

прочие виды расходов, связанных с коммерческой деятельностью;

3) инвестиции - доходы и расходы, связанные с инвестиционной деятельностью,

При построении организационной системы управления финансами на предприятиях рекомендуется соблюдать следующую примерную технологию:

1) уточнение действующей организационной структуры:

виды деятельности (изделия, работы, услуги);

перечень основных обеспечивающих систем, направлений и функций;

классификация управленческих функций, осуществляемых на конкретной фирме;

закрепление видов деятельности по всем функциям управления за структурными подразделениями фирмы;

организационно-структурная схема;

2) формирование положения о новой финансовой структуре:

перечень ЦФО (ЦФУ) фирмы;

распределение организационных звеньев по ЦФО;

классификация видов деятельности, изделий, работ и услуг фирмы по ЦФО;

классификация ЦФО;

схема новой финансовой структуры;

3) утверждение новой финансовой структуры руководством фирмы;

4) мониторинг финансовой структуры.

Таким образом, учет затрат и доходов по центрам ответственности представляет собой систему контроля и регулирования деятельности организации, предполагающую прямую и обратную связь.

Прямая связь реализуется через составление планов деятельности, выраженных в бюджетах и сметах, составленных для центров ответственности, которые являются главным ориентиром для оперативного управления организациями.

Обратная связь осуществляется путем сопоставления фактически достигнутых результатов с запланированными, их анализом и принятием управленческих решений в целях корректирующего воздействия и обеспечения желаемых результатов в будущем. Своевременность и оперативность обратной связи обеспечивается тщательной разработкой системы документов и документооборота, а также широким использованием автоматизированных систем учета.

Учет по центрам ответственности способствует формированию четко налаженного механизма управления деятельностью подразделениями организации, совершенствованию системы внутренней отчетности, повышению уровня мотивации персонала в достижении высоких результатов работы.

Н.Адамов

Д. э. н.,

профессор

Российского университета кооперации

А.Тилов

К. э. н.,

доцент

Государственного университета управления

Подписано в печать

14.02.2007

————