"Управление в страховой компании", 2007, N 2

КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД К ОПРЕДЕЛЕНИЮ И СУЩНОСТИ

ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Организационная структура (структура управления) в сегодняшнем понимании - это не только один из главных инструментов менеджмента, это еще возможность для организации найти свое место на динамично развивающемся современном рынке. Собственный взгляд на сущность организационной структуры представлен в статье Татьяны Бутаковой.

Одна из самых ярких отличительных черт современного менеджмента заключается в том, что такие далекие друг от друга в недавнем прошлом области, как, например, структуры, процессы, бюрократия, динамика, мотивация, оказались тесно переплетены между собой. Взаимодействуя, они создают контекст менеджмента сегодняшнего дня, а этот контекст, в свою очередь, диктует правила жизни организационным структурам, так сказать, up-to-date.

В структуре управления выделяются следующие элементы:

- звенья (отделы);

- уровни (ступени управления);

- связи (горизонтальные и вертикальные).

Каждая организационная структура обладает своими специфическими особенностями, которые в значительной степени влияют на поведение и эффективность деятельности персонала.

Поскольку организационная структура - одна из важнейших категорий управления, необходимо тщательно вникнуть в то, как строится понимание ее сути, и зафиксировать, какова методика определения организационной структуры. В науке менеджмента существуют несколько подходов к определению сущности организационных структур управления (см. рисунок).

Подходы к определению сущности организационных структур

     
                               ———————————————————¬
                               |2. Механистический|
                               |      подход      |
                               L——————————T————————
   

--------------------------¬------------+---------¬---------------¬ ¦ 1. Подход на основе ¦¦Подходы к определению¦¦3. Графический¦ ¦принципа разделения труда++ сущности оргструктур++ подход ¦ L--------------------------L--T---------------T---L------------- ———— ---------------------------+¬ -------------+------------------¬ ¦5. Подход на базе процессов¦ ¦4. Подход на основе определения¦ ¦ внутри самой структуры ¦ ¦ влияния внешней среды ¦ L---------------------------- L------------------------------ ————

Подход на основе принципа разделения труда

Первый подход в основу организационной структуры ставит принцип разделения труда. Приверженцы этого подхода определяют структуру организации как простую совокупность способов, посредством которых сначала процесс труда разделяется на отдельные рабочие задачи, а только затем достигается координация действий по решению задач <1>. Представители научных кругов обычно выделяют такие аспекты:

- систему формальных полномочий по вертикали;

- горизонтальное движение информации;

- неформальные коммуникации;

- группы со штабными полномочиями;

- процессы принятия решений.

     
   ————————————————————————————————
   

<1> Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2001. С. 17.

Также некоторые авторы интерпретируют организационную структуру как упорядоченную совокупность взаимосвязанных подразделений организации, обособившихся в результате внутреннего процесса разделения труда <2>. Такое определение представляется многовариантным ввиду подчеркивания значимости центробежных сил и обособленности структурных элементов вместо указания на их единство.

     
   ————————————————————————————————
   

<2> Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах. М.: ТК Велби, Изд-во "Проспект", 2003. С. 25.

Можно рассмотреть функциональный подход и несколько с другой стороны, и тогда организационную структуру можно определить как:

- комплекс формальных задач, назначаемых сотрудникам и подразделениям;

- взаимоотношения формальной подотчетности, включая линии властных полномочий, ответственность за принимаемые решения, число уровней иерархии и норму управляемости;

- разработку систем, обеспечивающих эффективную координацию деятельности работников отделов.

В этом случае комплекс формальных задач и взаимоотношений формальной подотчетности определяет структуру вертикальной организации. Основными характеристиками этой вертикали являются:

- специализация в выполнении рабочих заданий (разделение труда);

- командная цепочка (неразрывная линия властных полномочий, связывающая всех сотрудников организации и определяющая их подотчетность);

- властные полномочия (официальное законное право менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения желаемых организационных результатов);

- норма управляемости;

- делегирование, централизация и децентрализация, формализация, департаментализация (разделение на отделы, которое является базисом для группировки отдельных должностей в отделы и отделов в организацию в целом) <3>.

     
   ————————————————————————————————
   

<3> Дафт Р.Л. Менеджмент. СПб.: Питер, 2003. С. 832.

При подходе, который в основу организационной структуры ставит принцип разделения труда, нелишне будет принять во внимание тот факт, что в арсенале руководителей всегда есть способы дезорганизации процесса. Некоторые управленцы вообще предпочитают нестандартные шаги, которые, впрочем, неизбежны в российской практике по не зависящим от менеджеров причинам. В свете вышесказанного сделаем вывод: не надо следить за всеми функциональными звеньями структуры - необходимо хотя бы уследить за отклонениями от нее.

Механистический подход

Второй подход - механистический. Организационная структура представляется в виде некоего сложного механизма с множеством деталей, шестеренок для взаимодействия и своим КПД. Приверженцы этого направления:

1) придают большое значение координационной деятельности, особенно когда работа четко делится по горизонтали и вертикали, потому что если нет формальных механизмов координации, то люди не смогут эффективно работать;

2) считают, что каждая функция управления играет определенную роль в координации труда;

3) формулирование задач признают одним из основных направлений конкретного разделения работ в организации.

В этом аспекте представляется возможным дать такое определение структуре организации: совокупность и логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей деятельности, определяемые в форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации <4>.

     
   ————————————————————————————————
   

<4> Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. Мн.: Мисанта, 2003. С. 33.

Организационную структуру созидатели этого направления рассматривают именно как "структуру менеджмента". Поэтому логично, что в соответствии с ее общими характеристиками организационная структура опосредует:

- координацию всех функций управления и связующих процессов;

- права и обязанности управленцев посредством делегирования полномочий и установления ответственности руководителей;

- поведение сотрудников (стиль менеджмента, организационную культуру и эффективность труда и т.д.);

- эффективность деятельности организации, ее выживание и процветание.

При таком подходе речь идет, скорее, о создании некоего конвейера, упорядочивающего всю работу компании. И умение управлять этим конвейером - первое условие успеха организационной работы руководителя по построению структур, залог того, что ему удастся состыковать даже несопоставимые части.

Графический подход

Третий подход - графический. Здесь моделью организационной структуры называется символическое изображение и (или) текстовое описание реально действующих, существенно значимых для исследования составляющих частей сложившейся организационной структуры предприятия, их взаимосвязи, а также их качественные и количественные характеристики <5>.

     
   ————————————————————————————————
   

<5> Мазур И., Шапиро В. Реструктуризация предприятий и компаний. М.: Экономика, 2001. С. 136.

Прежде всего рассматривается так называемая органиграмма, которая моделируется в виде иерархического графа, элементы которого изображают структурные единицы (службы, отделы, секторы, департаменты, сотрудников и др.), а соединяющие их линии показывают отношения подчиненности одних подразделений другим. Главное, чтобы такие изображения не заслоняли ответ на вопрос, который в первую очередь должна решить организационная структура: а как на самом деле? Для построения адекватных органиграмм исследователи предлагают несколько правил:

1) структурные единицы, стоящие на одном уровне подчиненности, также должны быть графически изображены на одном уровне;

2) декомпозиция организационной структуры по различным звеньям должна быть одинаковой (если один отдел разбит на исполнителей, то и все отделы должны быть также разбиты на исполнителей, либо в первом отделе исполнители не должны быть показаны);

3) различные звенья управления не должны смешиваться;

4) при введении отношений иных, чем отношения административной подчиненности, изображающие их линии или символы должны быть иными, чем обычные, и расшифровываться.

Идеальным результатом такого подхода может стать возможность еще раз что-то подкорректировать и заставить персонал понимать проблемы не только своего отдела, но и других; сформировать единое видение того, что есть, и того, что должно быть или что следует изменить.

Подход на основе определения влияния внешней среды

Четвертый подход предполагает, что в основном внешняя среда детерминирует организационную структуру. Например, если надо изменить организационную структуру, то, скорее всего, это - реакция на внешнее окружение (новые законы, политическую или экономическую ситуацию, действия конкурентов и т.д.). Структурная реорганизация в такой ситуации осуществляется главным образом в следующих направлениях:

- организации стремятся повысить эффективность путем стратегического планирования, совершенствования процессов и структур, усиления контроля над использованием ресурсов, нового подхода к мотивации персонала (в этом случае деятельность заключается в устранении малопроизводительных структурных звеньев);

- изменения на рынке требуют адаптации конкурентной стратегии, что, в свою очередь, вызывает необходимость изменения структуры организации (в данном случае цель состоит в создании адаптированной под новые условия и эффективной организационной структуры) <6>.

     
   ————————————————————————————————
   

<6> Тутунджян А.К. Реструктуризация предприятий в условиях перехода к рыночной экономике: проблемы теории и практики. М.: ЗАО "Издательство "Экономика", 2000. С. 115.

Если удается провести хотя бы одно из вышеперечисленных изменений (или оба), то организационная структура обретает силу благодаря тому, что соответствует рыночным требованиям независимо от стратегии организации. Но если внешняя среда меняется быстрее, чем менеджер способен внедрить новую технологию структурирования (а это вполне вероятно), то не стоит использовать ее вовсе, как бы хороша идея ни была.

Подход на базе процессов внутри самой структуры

При пятом подходе основное внимание уделяется процессам, происходящим внутри самой организационной структуры. Принцип здесь такой: сложно сказать, какая структура будет хороша и эффективна, но можно устранить хотя бы недостатки, которые мешают структуре управления быть оптимальной. Наличие негативных симптомов говорит о том, что в организации не соблюдаются "правильные структурные принципы" <7>, что проявляется:

1) в увеличении числа уровней менеджмента, что обусловливает неправильные или неясные глобальные цели, невозможность избавляться от плохих работников, излишнюю централизацию и отсутствие надлежащего анализа деятельности;

2) потребности постоянных "стыковок на высшем уровне", когда появляются многочисленные координаторы, агенты по связям с поставщиками, "помощники";

3) необходимости принимать специальные меры для координации действий и налаживания коммуникаций между менеджерами, что выражается в создании специальных комитетов, непрерывных совещаний, введении должностей для "специалистов по связям" и т.д.;

4) практике "обращения с запросами", заменяющей прямое обращение к специалисту, который владеет необходимой информацией или который должен знать о том, что происходит.

     
   ————————————————————————————————
   

<7> Друкер П.Ф. Практика менеджмента / Пер. с англ. М.: Издательский дом "Вильямс", 2001. С. 208.

Признак правильной организационной структуры - равновесие. Необходимо сбалансировать структуру, например возраст менеджеров (должно быть разумное количество немолодых сотрудников, чтобы начинающие менеджеры видели перспективы роста, и достаточно молодежи, чтобы обеспечить преемственность), или создать адекватное соотношение продающих и обслуживающих звеньев, менеджеров высшего, среднего и низшего звена и т.д.

Как совершенно справедливо отмечено Питером Друкером, хорошая организационная структура сама по себе не обеспечивает высокой эффективности - как хорошая конституция не гарантирует хорошего президента, а хорошие законы - высокоморального общества. Но плохая организационная структура делает хорошую работу невозможной независимо от того, насколько хорош каждый из менеджеров сам по себе <8>.

     
   ————————————————————————————————
   

<8> Там же. С. 228. Однако при подобном подходе основная проблема такова: у многих руководителей плохо обстоит дело не столько с идеалами, сколько с реальностью, они нетвердо знают не только "как должно быть", но и "как есть". И неизвестно, что делать в этом случае. Если суммировать вышесказанное, представляется наиболее правильным при углубленном изучении структуры управления организацией сочетание всех типизированных выше подходов к определению сущности организационной структуры. В таком случае удастся, с одной стороны, обладать информацией об особенностях структур, а с другой, знать, зачем и для чего они нужны, понимать их эффективность в рыночных условиях. Кроме того, типизированные подходы должны быть положены в основу анализа и синтеза существующих и усовершенствованных организационных структур. Итак, организационная структура - это один из главных, сбалансированных изнутри инструментов управления, регламентирующий состав, величину, размещение, профиль деятельности, ответственность, подчиненность, горизонтальное и вертикальное формальное и неформальное взаимодействие подразделений, объединенных общим аппаратом управления, сформированный в соответствии с запросами внешней среды. Преимущество такого взгляда на структуры будет заключаться в высокой конкурентоспособности и дифференцированном подходе к сложности современных процессов коммуникации и отношений (в целях управления), при этом у организации появится возможность быть более эффективной. Однако хорошая организационная структура отнюдь не является единственным значимым для менеджмента фактором. Но эквивалентная структура управления является обязательным требованием; в ее отсутствие попытки со стороны менеджеров плодотворно работать будут бессмысленны. Т.Ю.Бутакова Директор филиала ООО "Страховая компания "Мегаполис" г. Иркутск Подписано в печать 27.04.2007 ————