"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2007, N 5

КАДРОВЫЙ АУДИТ

Любая организация, независимо от ее размеров, форм собственности и видов деятельности сталкивается с проблемами в области управления персоналом. Особенно если организация применяет стратегию развития. Часто сотрудники служб управления персоналом и топ-менеджмент не всегда понимают и реально могут оценить потенциал и способность персонала компании достичь тех или иных результатов, поставленных перед организацией. В этих случаях требуется независимый и комплексный взгляд на действующую систему управления персоналом, для того чтобы понять, способна ли она и ее кадровый потенциал достичь поставленных перед организацией целей. Помочь решить эту проблему может аудит управления персоналом.

Что же это такое - аудит управления персоналом?

Важно понимать, что аудит управления персоналом, или кадровый аудит, как его по-другому называют, - это не просто оценка работающего персонала или анализ системы управления персоналом, аудит управления персоналом - это комплексное всестороннее исследование системы управления персоналом на уровне высшего руководства, службы управления персоналом и линейного руководства, включающее анализ и оценку кадрового потенциала, функций управления персоналом, организационной структуры и функционального разделения труда, эффективности системы управления персоналом, а также разработку рекомендаций по ее совершенствованию.

Когда и как применять аудит управления персоналом,

какие результаты можно получить?

Компания, сферой деятельности которой является розничная торговля автомобильными шинами, колесными дисками и аксессуарами, а также услугами шинного сервиса (такими, как шиномонтаж, балансировка, экспресс-замена масла, замена колодок, установка углов сход-развала, мелкий ремонт и т.д.), существует на рынке более 6 лет. За это время компания достигла высоких результатов и выросла в крупное торговое предприятие с развитой розничной сетью.

Шинная отрасль имеет явные особенности управления персоналом, связанные с ярко выраженной сезонностью шинного бизнеса.

Организация находится на стадии активного роста и имеет амбициозные планы, однако важно понять, готова ли действующая система управления персоналом и персонал к планируемым изменениям. Для этого необходимо провести аудит управления персоналом.

Технология проведения аудита управления персоналом

На первом этапе определим цель аудита управления персоналом для конкретной организации - получение оперативной информации о состоянии системы управления персоналом, соответствии ее стратегическим целям организации и разработка комплекса рекомендаций по ее совершенствованию.

Определим основные задачи аудита управления персоналом для конкретной организации:

- определение соответствия стратегии управления персоналом и кадровой политики стратегии и целям организации;

- оценка кадрового потенциала и его соответствия стратегии организации;

- выявление проблем в управлении персоналом, влияющих на эффективность организации.

Аудит управления персоналом проводится по четырем направлениям согласно алгоритму, представленному на рис. 1.

Алгоритм проведения аудита

управления персоналом по направлениям

     
                          ————————————————————————————————————————¬  
                      ————+Расчет показателей кадрового потенциала|
                      |   L————————————————————T———————————————————
   

- - - - - - - - -¬ ¦ \¦/ ¦ ----------------------------------------¬ ¦ Аудит кадрового¦ ¦ ¦ Сравнение значений показателей с ¦ ¦ потенциала +-+---+ определенными оптимальными значениями ¦ ¦ L--------------------T----------------- ———— L - - - - - - - -- ¦ \¦/

¦ ¦ ----------------------------------------¬

¦ L---+ Предварительное аудиторское заключение+¬

¦ L--------------------T-------------------¦

¦ \¦/ ¦

¦ ----------------------------------------¬¦

¦ ----+ Классификация функций управления ¦¦

¦ ¦ ¦ персоналом ¦¦

¦ ¦ L--------------------T-------------------¦

¦ ¦ \¦/ ¦

¦ ¦ ----------------------------------------¬¦

¦ +---+ Определение затрат на осуществление ¦¦

¦ ¦ ¦ функций ¦¦

\¦/ ¦ L--------------------T-------------------¦

- - - - - - - - -¬ ¦ \¦/ ¦

Аудит функций ¦ ----------------------------------------¬¦

¦ системы ¦ ¦ ¦ Расчет показателей по функциям системы¦¦

¦ управления +-+---+ управления персоналом ¦¦

персоналом ¦ L--------------------T-------------------¦

L - - - - - - - -- ¦ \¦/ ¦

¦ ¦ ----------------------------------------¬¦

¦ +---+ Сравнение значений показателей с ¦¦

¦ ¦ ¦ определенными оптимальными значениями ¦¦

¦ ¦ L--------------------T-------------------¦

¦ ¦ \¦/ ¦

¦ ¦ ----------------------------------------¬¦

¦ L---+ Предварительное аудиторское заключение++

¦ L--------------------T-------------------¦

¦ \¦/ ¦

¦ ----------------------------------------¬¦

¦ ----+ Построение схемы функциональных ¦¦

¦ ¦ ¦ взаимосвязей ¦¦

¦ ¦ L--------------------T-------------------¦

\¦/ ¦ \¦/ ¦

- - - - - - - - -¬ ¦ ----------------------------------------¬¦

Аудит +---+ Расчет показателей организационной ¦¦

¦ организационной¦ ¦ ¦ структуры и функционального ¦¦

¦ структуры и +-+ ¦ разделения труда ¦¦

функционального ¦ L--------------------T-------------------¦

¦разделения труда¦ ¦ \¦/ ¦

L - - - - - - - -- ¦ ----------------------------------------¬¦

¦ +---+ Сравнение значений показателей с ¦¦

¦ ¦ ¦ определенными оптимальными значениями ¦¦

¦ ¦ L--------------------T-------------------¦

¦ ¦ \¦/ ¦

¦ ¦ ----------------------------------------¬¦

¦ L---+ Предварительное аудиторское заключение++

¦ L--------------------T-------------------¦

¦ \¦/ ¦

¦ ----------------------------------------¬¦

¦ ----+ Оценка значимости функций методом ¦¦

¦ ¦ ¦ попарных сравнений ¦¦

¦ ¦ L--------------------T-------------------¦

¦ ¦ \¦/ ¦

¦ ¦ ----------------------------------------¬¦

¦ +---+ Определение уровня качества ¦¦

¦ ¦ ¦ осуществления функций ¦¦

\¦/ ¦ L--------------------T-------------------¦

- - - - - - - - -¬ ¦ \¦/ ¦

Аудит ¦ ----------------------------------------¬¦

¦ эффективности ¦ ¦ ¦ Расчет показателей эффективности ¦¦

¦ управления +-+---+ управления персоналом ¦¦

персоналом ¦ L--------------------T-------------------¦

L - - - - - - - -- ¦ \¦/ ¦

¦ ----------------------------------------¬¦

+---+ Сравнение значений показателей с ¦¦

¦ ¦ определенными оптимальными значениями ¦¦

¦ L--------------------T-------------------¦

¦ \¦/ ¦

¦ ----------------------------------------¬¦

L---+ Предварительное аудиторское заключение++

L----------------------------------------¦

     
   ————————————————————————————————————————————————————————————————|—
                                                                   |
   — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — —¬            |
    Формирование итогового аудиторского заключения по              |
   |       уровням аудита управления персоналом       |<————————————
   

L - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ————

Рис. 1

Выбранный тип аудита управления персоналом:

I. По периодичности проведения - оперативный.

II. По полноте охвата изучаемых объектов - полный.

III. По методике анализа - комплексный.

IV. По уровням проведения - на всех уровнях.

V. По способу проведения проверки - внешний, с привлечением сотрудников организации.

На следующем этапе осуществляем выбор целевых показателей и их оптимальных значений, необходимых для достижения цели организации.

Анализ информации об организации и действующей системе управления персоналом показал, что главная цель системы управления персоналом организации в настоящее время заключается в обеспечении необходимым персоналом с высоким потенциалом и способностью приспосабливаться к быстроизменяющимся условиям, поддержании на высоком уровне квалификации персонала, достижении максимально эффективного результата труда, с учетом факторов динамичного развития организации и изменяющейся стратегии. Наибольшее количество времени занимает реализация функции подбора, отбора и найма персонала из-за нестабильности персонала, связанной с особенностями шинного бизнеса; службой управления персоналом выполняется ряд несвойственных функций, связанных с оперативной деятельностью подразделения розничной торговли; на сезон организация привлекает в качестве дополнительной рабочей силы студентов колледжей без опыта работы, что явно отражается в целом на производительности. Из анализа образовательной структуры видно, что непосредственно производственный персонал имеет среднее профессиональное образование, в 80% - профильное (механик, слесарь по ремонту автомобильной техники), что является необходимым и достаточным для данной сферы деятельности. Что касается среднего менеджмента, то всего лишь 57% имеют высшее образование, выводом может служить недостаточный квалификационный уровень, в сочетании с небольшим стажем может являться проблемой для эффективного функционирования. Но высокий уровень топ-менеджмента компенсирует данный недостаток. Требуется дополнительное повышение квалификации среднего менеджмента по профилю деятельности. Стоимостная оценка функций позволила определить те направления, по которым следует вести работу для сведения к минимуму расходов, связанных с осуществлением конкретной функций управления.

В данном случае это функции: анализ рынка труда; подбор, отбор и наем персонала, введение в должность и адаптация; организация подбора и расстановки персонала; организация системы учета и отчетности; социально-психологическая диагностика, организация обучения, переподготовки и повышения квалификации. С учетом недостаточного квалификационного уровня линейных руководителей затраты на разработку программ и планов обучения, на развитие персонала сокращать не требуется, а также высокий уровень затрат на мотивацию и стимулирование можно считать обоснованным с учетом изменяющейся ситуации в организации. Ярко выраженная сезонность отражается на уровне заработных плат, характеризующихся нестабильностью (высокий уровень в сезон, чуть ниже среднего в межсезонье). Данная динамика не очень благоприятно влияет на ситуацию для персонала, но является выгодной для экономики организации в целом.

В службе управления персоналом используется недостаточно методов подбора и отбора персонала. Мало внимания уделяется такой важной функции, как адаптация, - об этом говорит довольно высокий уровень коэффициента текучести, постоянное увеличение либо снижение численности. Не разработаны программы адаптации.

Выявлен недостаточный бюджет на повышение квалификации руководящих работников, что приводит к недостаточному уровню квалификации. Также, возможно, в силу высокой загрузки (перегрузки) сотрудников службы управления персоналом недостаточно внимания уделяется социально-психологической диагностике.

Оценка функциональных взаимосвязей службы управления персоналом с другими функциональными подразделениями позволила выявить дублирующиеся функции и излишние должности, недостаточные коммуникации, существующее пересечение в выполнении функций. Налицо явная перегрузка сотрудников службы управления персоналом, требуется локальное повышение квалификации.

На более важные функции выделяется недостаточно средств, и существует перерасход на менее важные функции.

Оценка и анализ действующей системы управления персоналом позволяют сформировать итоговое аудиторское заключение (табл. 1).

Таблица 1

Итоговое аудиторское заключение (реферативно)

     
   —————————————————————————————————————————————————————————————————¬
   |                        Реквизитная часть                       |
   +————————————————————————————————————————————————————————————————+
   |Общая информация об организации и аудиторской команде           |
   +————————————————————————————————————————————————————————————————+
   |                          Вводная часть                         |
   +————————————————————————————————————————————————————————————————+
   |В ходе аудита персонала была изучена следующая документация и   |
   |отчетность по управлению персоналом и деятельности организации  |
   |за определенный период: финансовая и бухгалтерская отчетность,  |
   |отчетность по управленческому учету, система бюджетирования,    |
   |кадровая документация, положения по оплате труда, положение о   |
   |персонале, инструкции по охране труда и технике безопасности,   |
   |приказы по личному составу, личные дела, штатное расписание,    |
   |отчетность по управлению персоналом в головную компанию,        |
   |регламенты по управлению персоналом, расчеты по оплате труда,   |
   |положения о подразделениях, должностные инструкции. Также были  |
   |проведены интервью с сотрудниками организации на всех уровнях   |
   +————————————————————————————————————————————————————————————————+
   |                       Аналитическая часть                      |
   +————————————————————————————————————————————————————————————————+
   |Тип аудита персонала:                                           |
   |По  периодичности  проведения — оперативный                     |
   |По полноте охвата изучаемых объектов — полный                   |
   |По методике анализа — комплексный                               |
   |По уровням проведения — на всех уровнях                         |
   |По  способу проведения проверки — внешний, с привлечением       |
   |сотрудников организации.                                        |
   |Организация находится на стадии роста. Цель организации — занять|
   |Х% рынка. Существующая система управления персоналом            |
   |подстраивается под постоянно изменяющиеся условия организации,  |
   |используя современные методы управления персоналом. Состояние   |
   |внутреннего контроля оценивается как высокое; аудиторские риски |
   |— как низкие. Оценка системы управления персоналом производилась|
   |по функциональным направлениям. Стратегия управления персоналом |
   |в целом соответствует стратегии развития организации            |
   +————————————————————————————————————————————————————————————————+
   |                         Итоговая часть                         |
   +—————————————————————T——————————————————————T———————————————————+
   |  Для руководителей  |    Для сотрудников   |    Для линейных   |
   |     организации     |   службы управления  |   руководителей   |
   |                     |      персоналом      |                   |
   +—————————————————————+——————————————————————+———————————————————+
   |Стратегия системы    |Необходимо повышение  |Слабая система     |
   |управления персоналом|квалификации линейных |контроля и         |
   |соответствует        |руководителей.        |организация        |
   |стратегии            |Необходимо            |работы персонала.  |
   |организации в целом. |совершенствовать      |Необходимо         |
   |Цели и задачи системы|методики подбора и    |выработать нормы   |
   |управления персоналом|отбора, разработать   |труда с учетом     |
   |сформулированы       |программу адаптации и |сезонного характера|
   |правильно и          |развития персонала,   |бизнеса. Необходимо|
   |реализовываются на   |разработать систему   |производить более  |
   |достойном уровне,    |мотивации персонала   |четкий расчет      |
   |корректировка        |аппарата управления.  |потребности в      |
   |не требуется.        |Рекомендуется         |персонале с учетом |
   |Сотрудники службы    |организация           |сезонности и       |
   |управления персоналом|корпоративных         |избегать           |
   |правильно понимают   |мероприятий и         |использования      |
   |поставленные задачи и|тренингов по          |временного         |
   |поступательно        |командообразованию.   |персонала.         |
   |движутся к достижению|Особое внимание       |Необходимо участие |
   |поставленных целей.  |следует уделить       |в адаптации        |
   |Служба управления    |совершенствованию     |персонала и его    |
   |персоналом           |организационной       |профориентации.    |
   |перегружена. Это     |структуры и кадровой  |Линейным           |
   |связано с выполнением|политики с подробным  |руководителям      |
   |не свойственных ей   |доведением ее до      |необходимо         |
   |функций и            |персонала всех        |участвовать в      |
   |недостаточным        |уровней. Необходимо   |подборе персонала  |
   |количеством          |снизить затраты на    |для                |
   |человеческих         |анализ рынка          |соответствующего   |
   |ресурсов. Необходимо |труда, использовать   |обособленного      |
   |увеличить бюджет на  |более современные     |подразделения.     |
   |такие функции, как:  |методы. Рекомендуется |Следует обратить   |
   |обучение персонала и |не использовать       |внимание на        |
   |его развитие; подбор,|сезонных сотрудников, |социально—         |
   |отбор персонала,     |так как               |психологический    |
   |адаптация персонала; |производительность    |климат. Необходимо |
   |мотивация и          |труда снижается на    |увеличить контроль |
   |стимулирование       |35 — 40%. Снижение    |после обучения.    |
   |персонала. Необходимо|доли заработной платы |Следует разработать|
   |зафиксировать        |в общем объеме        |четкие стандарты   |
   |стратегию развития   |реализации следует    |работы             |
   |организации и        |производить за счет   |подразделения      |
   |провести             |увеличения валовой    |розничной торговли |
   |информационные       |выручки, путем более  |                   |
   |семинары для линейных|эффективных продаж,   |                   |
   |руководителей, так   |для этого необходимо  |                   |
   |как социально—       |повышение             |                   |
   |психологическое      |квалификационного     |                   |
   |состояние кадрового  |уровня сотрудников    |                   |
   |потенциала весьма    |подразделения         |                   |
   |неустойчиво.         |розничной торговли в  |                   |
   |Наблюдается низкий   |области продаж и      |                   |
   |уровень доверия к    |тайм—менеджмента.     |                   |
   |организации у        |Необходимо привлекать |                   |
   |персонала            |к выработке           |                   |
   |                     |стратегических и      |                   |
   |                     |оперативных решений   |                   |
   |                     |линейных              |                   |
   |                     |руководителей.        |                   |
   |                     |Требуется увеличение  |                   |
   |                     |качества функций, не  |                   |
   |                     |увеличивая при этом   |                   |
   |                     |затраты. Наибольшее   |                   |
   |                     |внимание следует      |                   |
   |                     |уделить системе       |                   |
   |                     |оценки персонала и    |                   |
   |                     |проводить ее          |                   |
   |                     |систематически,       |                   |
   |                     |желательно каждые     |                   |
   |                     |полгода, учитывая     |                   |
   |                     |специфику бизнеса     |                   |
   L—————————————————————+——————————————————————+————————————————————
   

На основании аудиторского заключения предложены рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом организации (табл. 2).

Таблица 2

Рекомендации по совершенствованию

системы управления персоналом (реферативно)

     
   ————————————————T——————————————T———————————————————T———————————————T——————————T———————————————T———————————T—————————————¬
   |   Конкретная  |Характеристика|  Цель проведения  |      Кем      |   Сроки  |    Способы    |Планируемые|Экономический|
   |  рекомендация | рекомендаций |                   |   проводится  |проведения|  проведения,  |  затраты  |    эффект   |
   |               |              |                   |               |          |    рабочая    |  (в год)  |   (в год)   |
   |               |              |                   |               |          |  документация |           |             |
   +———————————————+——————————————+———————————————————+———————————————+——————————+———————————————+———————————+—————————————+
   |Разработка     |Срочное важное|Совершенствование  |Менеджер по    |     X    |Программные    |     X     |      X      |
   |компьютерных   |              |методов отбора     |персоналу,     |          |продукты,      |           |             |
   |тестов для     |              |                   |программист    |          |литература по  |           |             |
   |отбора         |              |                   |               |          |современным    |           |             |
   |персонала      |              |                   |               |          |методикам и    |           |             |
   |               |              |                   |               |          |тестам         |           |             |
   |               |              |                   |               |          |               |           |             |
   +———————————————+——————————————+———————————————————+———————————————+——————————+———————————————+———————————+—————————————+
   |Кадровое       |Несрочное     |Планирование       |Директор по    |     X    |Рабочая группа |     X     |      X      |
   |планирование   |важное        |персонала в нужном |персоналу      |          |               |           |             |
   |при участии    |              |количестве и       |               |          |               |           |             |
   |линейных       |              |качестве           |               |          |               |           |             |
   |руководителей  |              |                   |               |          |               |           |             |
   +———————————————+——————————————+———————————————————+———————————————+——————————+———————————————+———————————+—————————————+
   |Подбор         |Срочное важное|Осуществление      |Директор по    |     X    |Тренинги и     |     X     |      X      |
   |персонала      |              |качественного      |персоналу,     |          |рабочие группы |           |             |
   |линейными      |              |подбора, снижение  |территориальные|          |               |           |             |
   |руководителями |              |текучести персонала|руководители   |          |               |           |             |
   |               |              |                   |розничной сети |          |               |           |             |
   +———————————————+——————————————+———————————————————+———————————————+——————————+———————————————+———————————+—————————————+
   |Использование  |Несрочное     |Усиление функции   |Директор по    |     X    |Посредством    |     X     |      X      |
   |тренинговых    |важное        |развития персонала |персоналу      |          |внешних        |           |             |
   |компаний для   |              |                   |               |          |консультантов  |           |             |
   |осуществления  |              |                   |               |          |               |           |             |
   |развития       |              |                   |               |          |               |           |             |
   |персонала      |              |                   |               |          |               |           |             |
   +———————————————+——————————————+———————————————————+———————————————+——————————+———————————————+———————————+—————————————+
   |Приобретение   |Срочное важное|Правильный подбор и|Менеджер по    |     X    |Взаимодействие |     X     |      X      |
   |пакета тестов  |              |расстановка,       |персоналу      |          |с              |           |             |
   |для социально— |              |улучшение          |               |          |консалтинговыми|           |             |
   |психологической|              |социально—         |               |          |центрами       |           |             |
   |диагностики    |              |психологического   |               |          |               |           |             |
   |               |              |климата, грамотное |               |          |               |           |             |
   |               |              |командообразование,|               |          |               |           |             |
   |               |              |применение оценки  |               |          |               |           |             |
   |               |              |для формирования   |               |          |               |           |             |
   |               |              |резерва кадров     |               |          |               |           |             |
   +———————————————+——————————————+———————————————————+———————————————+——————————+———————————————+———————————+—————————————+
   |Создание       |Срочное важное|Совершенствование  |Руководящий    |     X    |Создание       |     X     |      X      |
   |стандартов     |              |управления         |состав         |          |рабочих групп  |           |             |
   |работы         |              |розничной сетью    |организации    |          |               |           |             |
   |розничной сети |              |                   |               |          |               |           |             |
   +———————————————+——————————————+———————————————————+———————————————+——————————+———————————————+———————————+—————————————+
   |Повышение      |Несрочное     |Совершенствование  |Директор по    |     X    |ГК МИМ         |     X     |      X      |
   |квалификации   |важное        |выполнения функций |персоналу      |          |               |           |             |
   |службы         |              |по управлению      |               |          |               |           |             |
   |управления     |              |персоналом         |               |          |               |           |             |
   |персоналом     |              |                   |               |          |               |           |             |
   +———————————————+——————————————+———————————————————+———————————————+——————————+———————————————+———————————+—————————————+
   |Создание       |Менее срочное |Повышение          |Директор по    |     X    |Тренинг—       |     X     |      X      |
   |корпоративного |важное        |профессионально—   |персоналу      |          |менеджер       |           |             |
   |учебного центра|              |квалификационного  |               |          |               |           |             |
   |               |              |уровня персонала   |               |          |               |           |             |
   L———————————————+——————————————+———————————————————+———————————————+——————————+———————————————+———————————+——————————————
   

Также важно уделить внимание внедрению мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом. Для грамотного внедрения изменений предлагается алгоритм, представленный на рис. 2. Алгоритм внедрения проекта совершенствования системы управления персоналом - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -¬ Шаг 1 Определение целей внедрения проекта по совершенствованию ¦ системы управления персоналом ¦ L - - - - - - - - - - - - - - T - - - - - - - - - - - - - ———— ¦ \¦/ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -¬ Шаг 2 Формирование рабочей группы, назначение руководителя ¦ группы ¦ L - - - - - - - - - - - - - - T - - - - - - - - - - - - - ———— ¦ \¦/ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -¬ Шаг 3 Составление плана-графика внедрения проекта ¦ по совершенствованию системы управления персоналом ¦ L - - - - - - - - - - - - - - T - - - - - - - - - - - - - ———— ¦ \¦/ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -¬ Шаг 4 Материально-техническая подготовка L - - - - - - - - - - - - - - T - - - - - - - - - - - - - ———— ¦ \¦/ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -¬ Шаг 5 Профессиональная подготовка участников проекта L - - - - - - - - - - - - - - T - - - - - - - - - - - - - ———— ¦ \¦/ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -¬ Шаг 6 Социально-психологическая подготовка участников проекта L - - - - - - - - - - - - - - T - - - - - - - - - - - - - ———— ¦ \¦/ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -¬ Шаг 7 Разработка системы стимулирования внедрения проекта L - - - - - - - - - - - - - - T - - - - - - - - - - - - - ———— ¦ \¦/ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -¬ Шаг 8 Издание приказа о внедрении проекта совершенствования ¦ системы управления персоналом ¦ L - - - - - - - - - - - - - - T - - - - - - - - - - - - - ———— ¦ \¦/ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -¬ Шаг 9 Процесс контроля L - - - - - - - - - - - - - - T - - - - - - - - - - - - - ———— Рис. 2 Во всем мире розничная торговля - это серьезный бизнес со схожими проблемами. Особенно схожесть этих проблем проявляется в работе с персоналом розничной торговли и часто проявляется в некачественном обслуживании покупателей, плохом сервисе, слабой исполнительской дисциплине, низкой мотивации, недостаточной компетенции, нечестности, несовпадении целей сотрудников и целей организации и т.д. Осложняется это все тем, что существуют отдаленные объекты розничной сети, слабо контролируемые линейными руководителями. В своей совокупности они отражают реальную опасность кризиса в любом, даже самом успешном управлении. В розничной торговле любые изменения могут сразу повлечь за собой серьезные последствия, так как персонал розничной торговли наиболее восприимчив к такого рода событиям из-за отдаленности торговых центров от центрального аппарата управления и постоянного дефицита информации. В розничной торговле любой сбой в работе персонала приводит к значительным потерям, так как продавцы имеют прямой контакт с покупателем. Использование аудита управления персоналом поможет избежать любых сбоев в системе управления персоналом и сделать ваш бизнес успешным и стабильным. А.Селина Директор по персоналу и кадровой политике ООО "Русшина-Запчасти" Т.Романцова Преподаватель МГУПриродообустройства Подписано в печать 25.04.2007 ————