"Предприниматель без образования юридического лица. ПБОЮЛ", 2007, N 5

КАК ВЫБРАТЬ ЭФФЕКТИВНЫЙ ПУТЬ РАЗВИТИЯ?

Когда возникает необходимость выбора пути развития бизнеса, то некорректно полагаться исключительно на интуицию. Напротив, каждый возможный способ лучше всего расписать настолько подробно, насколько потребуется, чтобы в полной мере оценить каждый вариант.

Допустим, предприниматель Сергей Корнеев занимается торговлей свежими овощами на рынке. Если раньше его выручка росла каждый год, то в последнее время ее рост практически прекратился. Предприниматель всерьез забеспокоился, что, возможно, через определенное время выручка начнет падать, поскольку появилось немало конкурентов. Сергею пришли в голову 3 возможных варианта дальнейшего развития своего дела:

- продавать помимо овощей еще и фрукты;

- продавать овощи не в общих рыночных рядах, рядом с конкурентами, а в отдельной палатке. Ее придется арендовать за более высокую плату, но у отдельной палатки будет более выгодное положение, что обеспечит рост выручки;

- продавать овощи в фирменных пакетах, чтобы отличаться среди массы конкурентов. Сергей предполагал, что интересным выходом из сложившейся ситуации мог быть переход на ярко-желтые пакеты, в то время как остальные предприниматели использовали простые прозрачные бесцветные пакеты. Он считал, что яркий цвет будет привлекать покупателей и они будут ассоциировать его продукт с более высоким качеством.

Все три варианта казались Сергею достойными рассмотрения. Но какой же из них предпочесть? Чтобы ответить на этот вопрос, Сергею пришлось просчитать каждый из них с точки зрения его рентабельности и рисков.

Для начала предприниматель расписал действия, которые ему предстояло осуществить по всем вариантам.

Таблица 1

Перечень работ по 3 вариантам развития бизнеса Сергея

     
   ————————————————————————————T————————————————————————————————————¬
   |          Вариант          |           Перечень работ           |
   +———————————————————————————+————————————————————————————————————+
   |Продавать овощи и фрукты   |— найти поставщика фруктов и        |
   |                           |договориться об условиях поставки;  |
   |                           |— арендовать соседний прилавок      |
   |                           |для продажи фруктов.                |
   +———————————————————————————+————————————————————————————————————+
   |Продавать овощи в отдельной|— арендовать палатку;               |
   |палатке                    |— переместить товар на новое место. |
   +———————————————————————————+————————————————————————————————————+
   |Продавать овощи в фирменных|— найти поставщика цветных пакетов. |
   |пакетах и фирменной одежде |                                    |
   L———————————————————————————+—————————————————————————————————————
   

После того как работы расписаны, их нужно оценить, хотя бы приблизительно (но желательно, чтобы оценка была наиболее достоверной).

Просчитаем варианты

Каждая работа в рамках трех вариантов должна быть оценена, равно как и прогнозируемый эффект от ее выполнения. С этой целью Сергей разузнал у знакомых предпринимателей примерную стоимость предполагаемых путей развития бизнеса и возможные изменения выручки (см. таблицу 2).

Таблица 2

Оценка затрат по вариантам конкурентной стратегии

     
   ——————————————————T——————————————————————T———————————————————————¬
   |     Вариант     |        Работа        |     Стоимость, руб.   |
   +—————————————————+——————————————————————+———————————————————————+
   |1. Продавать     |Найти поставщика      |80 000 руб/мес. (на    |
   |овощи и фрукты   |фруктов и договориться|закупку товара, оплату |
   |                 |об условиях поставки  |транспортных услуг)    |
   |                 +——————————————————————+———————————————————————+
   |                 |Арендовать соседний   |400 руб/мес.           |
   |                 |прилавок для продажи  |                       |
   |                 |фруктов               |                       |
   +—————————————————+——————————————————————+———————————————————————+
   |Итого, затрат (руб/мес.)                |80 400                 |
   +—————————————————T——————————————————————+———————————————————————+
   |2. Продавать в   |Арендовать палатку    |200 руб/мес. за более  |
   |отдельной палатке|                      |дорогое помещение      |
   |                 +——————————————————————+———————————————————————+
   |                 |Переместить товар     |—                      |
   |                 |на новое место        |                       |
   +—————————————————+——————————————————————+———————————————————————+
   |Итого, затрат (руб/мес.)                |200                    |
   +———————————————————————T————————————————+———————————————————————+
   |3. Продавать овощи     |Найти поставщика|2400 руб/мес.          |
   |в фирменных пакетах    |цветных пакетов |за более дорогие пакеты|
   |и фирменной одежде     |и договориться  |                       |
   |                       |об условиях     |                       |
   |                       |приобретения    |                       |
   +———————————————————————+————————————————+———————————————————————+
   |Итого, затрат (руб/мес.)                |2400                   |
   L————————————————————————————————————————+————————————————————————
   

Теперь, когда затраты на реализацию каждого варианта ясны, предприниматель определил прогнозное повышение выручки для каждого из них.

В случае варианта, предполагающего продажу не только овощей, но и фруктов, знакомый предприниматель подсказал Сергею, что можно ожидать средней выручки в 145 000 руб. в месяц плюс к текущей ежемесячной выручке в 120 000 руб.

По второму варианту предприниматель, который раньше продавал свой товар в отдельной палатке, говорил, что он смог добиться роста продаж примерно на 20 процентов после того, как сменил торговое место в общем ряду на отдельную палатку. Так, Сергей мог рассчитывать на рост выручки примерно на 24 000 руб. в месяц.

Последний вариант, как предполагал Сергей, мог способствовать росту выручки не более чем на 5 процентов в месяц, то есть примерно на 6000 руб.

В итоге мы получаем сравнительную таблицу 3, где представлены затраты и результаты реализации каждого варианта конкурентной стратегии Сергея.

Таблица 3

Сопоставление эффекта от каждого варианта

конкурентной стратегии Сергея

     
   —————————————————————————————————————————T—————————T—————————————¬
   |                 Вариант                | Затраты,|Рост выручки,|
   |                                        | руб/мес.|    в мес.   |
   +————————————————————————————————————————+—————————+—————————————+
   |1. Продавать овощи и фрукты             |  80 400 |   145 000   |
   +————————————————————————————————————————+—————————+—————————————+
   |Итого эффект от реализации варианта,    |         64 600        |
   |руб/мес.                                |                       |
   +————————————————————————————————————————+———————————————————————+
   |Рентабельность (эффект/затраты)         |         80,35%        |
   +————————————————————————————————————————+—————————T—————————————+
   |2. Продавать в отдельной палатке        |     200 |    24 000   |
   +————————————————————————————————————————+—————————+—————————————+
   |Итого                                   |         23 800        |
   +————————————————————————————————————————+———————————————————————+
   |Рентабельность                          |        11 900%        |
   +————————————————————————————————————————+—————————T—————————————+
   |3. Продавать овощи в фирменных пакетах  |   2 400 |     6 000   |
   +————————————————————————————————————————+—————————+—————————————+
   |Итого                                   |          3 600        |
   +————————————————————————————————————————+———————————————————————+
   |Рентабельность                          |          150%         |
   L————————————————————————————————————————+————————————————————————
   

Как видно, хоть первый вариант и предполагает большую прибыль, чем остальные варианты, но он не является оптимальным с точки зрения рентабельности. Так, второй вариант более привлекателен с позиции отдачи на вложенный капитал, поэтому выбрать следует именно его. Чтобы проверить выводы, Сергей рассмотрел риски, которые могут привести к дополнительным затратам, способным снизить рентабельность, по всем вариантам конкурентных стратегий.

Оценим риски

Кажется, что первый вариант конкурентной стратегии намного эффективнее остальных, но в реальности может получиться иначе.

Например, Сергей может не сразу найти нужного поставщика, к тому же последний может потребовать 50 процентов предоплаты за поставляемый товар в начале месяца.

Так, по расчетам Сергея, ему придется выплачивать порядка 40 000 руб. аванса поставщику (см. таблицу 2) притом, что сейчас до принятия решения о продаже фруктов он имеет прибыль в размере 50 000 руб. в месяц. Однако Сергею придется в течение месяца по-прежнему закупать овощи, и на первую неделю ему потребуется, к примеру, около 17 500 руб. Итого в начале месяца предприниматель должен будет отдать:

- 40 000 руб. аванса поставщику фруктов;

- 17 500 руб. поставщику овощей.

Расходы составят 57 500 руб. при прибыли в 50 000 руб., поэтому в самый первый месяц, когда Сергей впервые будет заказывать фрукты, ему может не хватить 5700 руб. на оплату товара в начале месяца. В худшем случае Сергею придется занять средства на оплату поставки овощей на 2 неделю месяца, если продажи овощей будут ниже прогнозных. Значит, для реализации этого варианта предприниматель должен иметь возможность по минимальной цене привлечь около 6000 - 8000 руб.

В случае второго варианта Сергей может столкнуться с другой проблемой: перенос товара со старого места на новое может затянуться, что приведет к потере выручки. В зависимости от масштабов задержки с переездом Сергей, по его подсчетам, может потерять выручку за 1 - 3 дня, то есть примерно от 1670 до 5000 руб.

Третий вариант связан с риском, что использование цветных пакетов вместо обычных не приведет к росту выручки, а только создаст лишние затраты в размере 2400 руб. (стоимость пакетов).

Таким образом, мы имеем сравнение вариантов по возможным потерям:

- вариант 1 - 6000 руб.;

- вариант 2 - от 1670 до 5000 руб.;

- вариант 3 - 2400 руб.

Даже если учесть, что максимальные потери возможны при первом варианте, второй вариант по-прежнему представляется наиболее привлекательным, поскольку даже с учетом потерь выгода от его реализации превышает выгоду от альтернативных вариантов.

Остается проанализировать варианты с точки зрения длительности того эффекта, который они обещают: будет он долгосрочным или придется придумывать новую стратегию развития уже через год.

Посмотрим в будущее

Каждый из трех вариантов имеет продолжительность своего действия на рост выручки.

Наибольшая продолжительность эффекта ожидается у первого варианта стратегии, поскольку продажа фруктов - это новый бизнес для рынка, где работает Сергей, поэтому конкуренция в этом сегменте сравнительно небольшая. Значит, в ближайшее время не ожидается снижение выручки. Сравнивая данный бизнес с рынком, расположенным в другой части города, Сергей спрогнозировал, что уровень продаж фруктов не изменится еще около 2 лет. Таким образом, каждый месяц в течение 2 лет предприниматель будет получать дополнительно 64 600 руб. к той ежемесячной выручке, которую он имеет сейчас.

Что касается второго варианта с продажей овощей в новой палатке, то предприниматель, который до Сергея торговал в этой палатке, говорил о том, что в первый год продажи растут на 20 - 25 процентов по сравнению с выручкой при работе за прилавком, а в дальнейшем выручка становится стабильно на 5 процентов выше, чем за прилавком. Таким образом, первый год предприниматель будет получать ежемесячную выручку на 23 800 руб. больше, чем сейчас. Далее выручка будет лишь на 6000 руб. выше, чем теперь.

Что касается третьего варианта, то эффект от него может быть достаточно краткосрочным, поэтому, возможно, уже через полгода-год Сергею придется искать новый вариант.

Для сопоставления вариантов рассчитаем текущую стоимость будущих поступлений в результате выполнения каждого из них - NPV (Nett Present Value - чистая приведенная стоимость). Данный показатель приводит будущую прибыль к текущему времени, чтобы можно было сравнить прибыль в разных годах. Для сравнения рассчитаем NPV 3 вариантов на 3 года (текущий и 2 будущих года) по формуле:

1 2 3

NPV = ДП / (1 + r) + ДП / (1 + r) + ДП / (1 + r) ,

1 2 3

где ДП - годовой денежный поток (в рассматриваемом случае - прибыль),

r - ставка дисконтирования (отражает степень риска, влияющую на получение предпринимателем прибыли). В нашем примере посчитаем ее равной 20 процентов. Она складывается из величины безрисковой ставки (ставка Сбербанка по годовым вкладам) и различных рисков предпринимателя. Сравнение трех вариантов конкурентных стратегий представлено в таблице 4.

Таблица 4

Сравнение текущей стоимости будущих поступлений

от реализации трех конкурентных стратегий

     
   —————————T—————————————————T——————————————————T——————————————————¬
   |  Пути  |      1 год      |       2 год      |       3 год      |
   |развития|                 |                  |                  |
   | бизнеса|                 |                  |                  |
   +————————+—————————————————+——————————————————+——————————————————+
   |    1   |        2        |         3        |         4        |
   +————————+—————————————————+——————————————————+——————————————————+
   |Вариант 1                                                       |
   +————————T—————————————————T——————————————————T——————————————————+
   |Выручка |(120 000 +       |(120 000 +        |(120 000 +        |
   |        |145 000) x 12 =  |145 000) x 12 =   |145 000) x 12 =   |
   |        |3 180 000        |3 180 000         |3 180 000         |
   +————————+—————————————————+——————————————————+——————————————————+
   |Затраты |(80 400 +        |(80 400 +         |(80 400 +         |
   |        |70 000) x 12 =   |70 000) x 12 =    |70 000) x 12 =    |
   |        |1 804 800        |1 804 800         |1 804 800         |
   +————————+—————————————————+——————————————————+——————————————————+
   |Прибыль |1 375 200        |1 375 200         |1 375 200         |
   +————————+—————————————————+——————————————————+——————————————————+
   |NPV     |2 896 833 <1>                                          |
   +————————+———————————————————————————————————————————————————————+
   |Вариант 2                                                       |
   +————————T—————————————————T——————————————————T——————————————————+
   |Выручка |(120 000 +       |(120 000 + 6000) x|(120 000 + 6000) x|
   |        |24 000) x 12 =   |12 = 1 512 000    |12 = 1 512 000    |
   |        |1 728 000        |                  |                  |
   +————————+—————————————————+——————————————————+——————————————————+
   |Затраты |(70 000 + 200) x |(70 000 + 200) x  |(70 000 + 200) x  |
   |        |12 = 842 400     |12 = 842 400      |12 = 842 400      |
   +————————+—————————————————+——————————————————+——————————————————+
   |Прибыль |885 600          |669 600           |669 600           |
   +————————+—————————————————+——————————————————+——————————————————+
   |NPV     |1 590 500                                              |
   +————————+———————————————————————————————————————————————————————+
   |Вариант 3                                                       |
   +————————T—————————————————T——————————————————T——————————————————+
   |Выручка |(120 000 +       |120 000 x 12 =    |120 000 x 12 =    |
   |        |6000) x 12 =     |1 440 000         |1 440 000         |
   |        |1 512 000        |                  |                  |
   +————————+—————————————————+——————————————————+——————————————————+
   |Затраты |(70 000 + 2400) x|(70 000 + 2400) x |(70 000 + 2400) x |
   |        |12 = 868 800     |12 = 868 800      |12 = 868 800      |
   +————————+—————————————————+——————————————————+——————————————————+
   |Прибыль |643 200          |572 000           |572 000           |
   +————————+—————————————————+——————————————————+——————————————————+
   |NPV     |1 264 241                                              |
   L————————+————————————————————————————————————————————————————————
   

     
   ————————————————————————————————
   

2 <1> 1 375 200 / (1 + 0,2) + 1 375 200 / (1 + 0,2) + 3 1 375 200 / (1 + 0,2) = 2 896 833. Как можно видеть из таблицы 4, наилучшим вариантом с точки зрения долгосрочности является не второй, а первый вариант, поскольку для него NPV выше, чем для всех остальных. Это означает, что Сергею следует выбрать первую стратегию, если он нацелен на будущее, а не на сиюминутную выгоду. Будущее благополучие важнее Как показывает рассмотренный пример, если в краткосрочной перспективе одна альтернатива кажется заметно привлекательнее других, как это было со вторым вариантом стратегии Сергея, то совсем не факт, что она будет столь же выгодна в средне- и долгосрочной перспективах. Этот пример еще раз показывает, что предприниматели часто принимают решения по выбору той или иной стратегии развития исключительно из сиюминутной выгоды, не придавая значения будущему развитию бизнеса. Рост прибыли в перспективе одного года не означает перспективность того или иного решения через год, два и более, поэтому высокорентабельный проект может в долгосрочном плане оказаться не лучшей альтернативой. Именно поэтому однобокая оценка вариантов развития методом сравнения прибыли и рентабельности различных стратегий в пределах полугода или даже года не позволяет видеть всю картину и принимать обоснованные решения по дальнейшему развитию. Н.Ю.Смирнова Консультант по управлению компании B-evolution, ГК "Про-Инвест" Подписано в печать 24.04.2007 ————