"Управление персоналом", 2007, N 9

РОЛЬ ПЕРСОНАЛА В СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

При разработке стратегии развития предприятия на первый план перед кадровой службой должен выйти вопрос: как подготовить соответствующий персонал? Для этого необходимо сначала увязать два понятия: "стратегия развития компании" и "кадровая стратегия". Под стратегией развития предприятия мы будем понимать направление развития предприятия в соответствии с миссией, с учетом внешних факторов и внутренних резервов в условиях меняющегося рынка. А под кадровой стратегией необходимо понимать методы и способы управления персоналом, направленные на функциональное исполнение стратегии развития. В организации кадровая стратегия размещается вертикально, затрагивая всех сотрудников, в отличие от стратегии развития, которая является горизонтальной и состоит из уровней: корпоративная, бизнеса, операционная. В качестве примера на рис. 1 приводится типовая организационная структура сетевой торговой организации (торговой сети) с выделением основных кадровых единиц и влияния на них различных стратегий.

Типовая организационная структура с различными стратегиями

предприятия

¬

     
                      ————————————————————————¬                   ¬                |
                      |Исполнительный директор|                   |                |
                      L————————————T———————————                   |                |  
         ——————————————T———————————+————————————T———————————¬     |                |
        \|/           \|/         \|/          \|/         \|/    |                |  
   ——————+—————¬———————+—————¬—————+——————¬—————+————¬——————+————¬ > Корпоративная |
   |Вице—      ||Вице—       ||Вице—      ||Вице—    ||Вице—     ||  стратегия     |
   |президент  ||президент по||президент  ||президент||президент ||                |
   |по продажам||маркетингу  ||по финансам||по кадрам||по закупке||                |
   L—T——————————L—————————————L————————————L——————————L———————————|                |
     |                                                            —                |
     | ——————————————————————————————¬ ¬                                           |
     +—+Директор центрального филиала| |                                           |  ——————————¬
     | L—————————————————————————————— |                                            > |Стратегия|
     | ——————————————————————————————¬ |                                           |  |развития |
     +—+Директор сибирского филиала  |  > Бизнес—стратегия                         |  L——————————
   

¦ L------------------------------ ¦ ¦

¦ ------------------------------¬ ¦ ¦

L-+Директор уральского филиала ¦ ¦ ¦

L-T---------------------------- - ¦

¦ ----------------------¬ ¦

+-+Директор магазина N 1¦ ¦

¦ L---------------------- ¦

¦ ----------------------¬ ¦

+-+Директор магазина N 2¦ ¦

¦ L---------------------- ¦

-+ - - - - - - - - - - - - - -¬ ¦

¦ ----------------------¬ ¦

¦L-+Директор магазина N 3¦ ¦ ¦

L----------T----------- ¦

- - - ¦ L - - - - - ¬ ¬ ¦

     
          ———————————T+———————T————————————¬         >  Операционная               |
    |    \|/        \|/      \|/          \|/     | |   стратегия                  |  
     —————+——————¬———+———¬————+————¬———————+—————¬  —                              |
    ||Консультант||Кассир||Продавец||Мерчандайзер||                                |
     L————————————L———————L—————————L—————————————                                 |
    L — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — —                                —
    L————————————————————   ———————————————————————
   

\/

Кадровая стратегия

Рисунок 1

Как правило, стратегия развития основных торговых сетей, действующих на территории России, явно или неявно направлена на увеличение доли рынка с помощью открытия новых магазинов сети в регионах. Здесь важной задачей перед HR-подразделением (кадровой службой) становится построение кадровой стратегии, или стратегии управления персоналом, главной целью которой является разработка необходимых процедур для реализации целей стратегии развития. То есть для реализации корпоративных задач необходимо осуществить поддержку со стороны работающего и вновь принимаемого персонала, а также наем соответствующих кадров на региональных рынках.

Следует отметить, что персонал предприятия представляет собой нематериальный ресурс, управление которым связано со специфическими проблемами: описанием и измерением таких ресурсов. Ценность для компании выражена в соответствии уровня человеческих ресурсов решению стратегических задач. Поэтому построение стратегии развития будет основано на внутренних возможностях предприятия, то есть на персонале. Тем более что на сегодняшний день торговые сети имеют примерно одинаковые возможности в совершенствовании финансов и построении операционной деятельности. Финансовая составляющая связана с высокой привлекательностью отрасли, предприятия которой банковские структуры рассматривают как потенциальных клиентов, предлагая различные привлекательные банковские продукты и более низкие ставки по сравнению с другими отраслями. А операционная деятельность может быть выстроена консалтинговыми компаниями. Поэтому только нематериальный актив, в состав которого входит персонал, и является тем ресурсом, который будет продвигать компанию.

Необходимо для начала выстроить основные процедуры кадровой стратегии (см. рис. 2), для примера использовав торговую сеть.

Типовая процедура кадровой стратегии

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -¬

     
    —————————————————¬1 —————————¬  ———————————¬   ———————————————¬
   ||HR—подразделение+—>|Весь    +—>|Средний   ++—>|Новый персонал|
    L———————T—————————  |персонал|2 |менеджмент||3 |в региональном|
   |       4|           L—————————  L———————————   |магазине      |
            L———————————————————————————————————+—>L———————————————
   

L - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ———— Действующее подразделение Рисунок 2 Основные этапы процедуры кадровой стратегии представлены ниже: 1) проведение полного анализа действующих сотрудников; 2) выявление наиболее подходящих менеджеров среднего звена для реализации деятельности вновь открываемых магазинов; 3) управление новым персоналом; 4) привлечение нового персонала. Рассмотрим первый этап - анализ всех действующих сотрудников, так как именно персонал будет выполнять поставленные стратегические задачи. Для этого необходимо определить численность, структуру, квалификацию, навыки, проанализировать систему мотивации, вознаграждения, организацию кадровой работы на предмет возможности реализации стратегии сетевой торговой организации. В первой части работы будет проанализирован персонал, затем во второй - система мотивации и вознаграждения, а в третьей - организация кадровой работы. Сперва соотносится фактическая численность персонала с плановой, выявляется наличие необходимого количества персонала для реализации поставленной стратегии. Структура персонала анализируется как статистически, так и аналитически. В первом случае отражается в разрезе категорий и должностей (основной, неосновной; руководители, кассиры, продавцы и пр.). Во втором случае анализируются стаж работы, образование, профессия, различные категории работников соотносятся друг с другом. В силу того что в торговой сети работает большое количество персонала (а значит, обладание полным профессиональным портретом сотрудников, полученным от непосредственных руководителей, невозможно из-за высоких трудозатрат), укрупненно можно провести анализ с помощью ряда коэффициентов. А уже после этого по отдельным сотрудникам проводить более конкретный анализ с привлечением руководителей. Существуют четыре расчетных коэффициента, основанные на уровне общих и специальных знаний, уровне организационных знаний, стаже работы, определяющие профессионально-квалификационную структуру [1, с. 79]. ________ /L x L / 1 2 К = 2 / ---------, (1) кр \ / 2 \/ N где Ккр - коэффициент квалификации работников; L1 - число работников, имеющих специальное образование, соответствующее должности; L2 - число работников, имеющих необходимый опыт; N - общее число работников. Z К = ---, (2) икр Z 1 где Кикр - коэффициент использования квалификации работников; Z - затраты труда на выполнение работы в соответствии с квалификацией; Z1 - общие затраты труда за период. F К = ---, (3) ср 60 где Кср - коэффициент специализации работников; F - фактическая продолжительность работы в данной должности. T К = ---, (4) сро 60 где Ксро - коэффициент стажа работы в организации; T - продолжительность работы в организации. Анализ стажа происходит по следующим позициям: общий стаж, стаж работы в данном направлении, отражающий уровень производительности, стаж работы в сетевой торговой организации, характеризующий преданность компании, удовлетворенность условиями. Уровень образования анализируется как общий и специальный с выделением лиц, имеющих высшее, незаконченное высшее, среднее образование. Это основные три категории, относительно которых можно разделить персонал. Соответствие полученного образования с трудовым стажем отражает общую компетенцию работника. Здесь главным фактором является логичная последовательность получения дополнительного образования, которое необходимо для выполнения профессиональной деятельности. Во второй части работы происходит анализ мотивации и уровня вознаграждения. Кадровая служба анализирует рынок на предмет соответствия выполняемого в своей компании для того, чтобы понять дальнейшие тенденции в ходе реализации стратегии. А в третьей части происходит анализ кадровой работы на предмет определения общей загруженности менеджеров по персоналу, способов и методов поиска, анализа и найма персонала, а также увольнения, проверяется наличие и актуальность должностных инструкций, определяется нормальное количество кадровых работников. Второй этап направлен на выявление наиболее подходящих менеджеров среднего звена, которые будут заниматься реализацией постановки деятельности вновь открываемых магазинов. Этот этап для кадровой службы сложен тем, что стандартная система мотивации и вознаграждения может не действовать, так как новые рабочие условия предполагают более высокую ответственность, сжатые сроки реализации задач, высокую мобильность. Поэтому необходимо рассматривать мотивацию как поощрение (благодарность за высокое качество) за работу на основной работе, выраженное в предложении развить новое направление. Именно так должно строиться предложение о выходе на работу в регион. Но помимо этого должен быть создан достаточный компенсационный пакет, состоящий из повышенной зарплаты, медицинской страховки, оплаты услуг связи, а также частичной или полной оплаты проживания и дополнительных бонусов, как то бесплатный проезд (авиаперелет, железная дорога). Кадровое подразделение должно выработать критерии отбора потенциальных кандидатов, которые будут основаны на возрасте, семейном положении, уровне компетенции, амбициях, желании развиваться. Последний фактор особенно важен для молодых менеджеров, которые могут использовать это предложение как возможный карьерный рост, а также проявление большей самостоятельности. Еще "гуру менеджмента" Питер Друкер в [3, с. 182] указал на то, что в XXI веке вне зависимости от типа и вида организации самым ценным активом станут работники умственного труда и их производительность. А в сетевой торговой организации основной "костяк" работников умственного труда - менеджер среднего звена, производительность которого измеряется в выполнении всех поставленных задач в высоком темпе. После выбранных менеджеров, которые могут впоследствии заниматься только региональным развитием, начинается третий этап - управление новым персоналом. Менеджмент среднего звена должен выстроить оперативную работу магазинов, то есть наладить основные бизнес-процессы, а также - из-за отсутствия постоянно присутствующей кадровой службы - необходимо от нее получить инструкции по решению кадровых проблем. HR-подразделение предлагает инструкцию, где будут расписаны основные действия по мотивации персонала, премированию, налаживанию взаимосвязей, решению конфликтов, чтобы на первых этапах в незнакомой обстановке дать некоторые шаблоны по решению типичных проблем. Тем самым кадровая служба предоставит возможность деятельности по другим операциям: налаживание финансов, построение системы обслуживания, заказов, мерчандайзинг и др. Новый управляющий должен построить корпоративную культуру, наладить систему ценностей, создать лояльность потребителей. На него возлагается огромное количество разнообразных по сложности задач, от решения которых будет зависеть успех отдельных магазинов, то есть реализации поставленной стратегии. Оценка нового персонала будет основываться на следующих параметрах в процессе работы: 1) качество выполнения работы (оценивается соответствие корпоративным стандартам, точность выполненных работ, скорость исполнения, умение работать без помощи руководителя); 2) объем выполняемых работ (оценивается выполнение поставленных задач, а также дополнительных, сравнивается по принятым нормам, а также с новыми сотрудниками); 3) дисциплина (оценивается надежность исполнения); 4) лояльность к компании и к отделу (оценивается знание и понимание развития компании, сопоставляется с целями сотрудника, взаимоотношения в коллективе с сотрудниками отдела, с непосредственным руководителем); 5) отношение к клиенту (оцениваются взаимоотношения с клиентами). Переходя к четвертому этапу, отметим, что кадровое подразделение торговой сети начинает подбирать персонал параллельно с реализацией предыдущих пунктов. Еще на первом этапе должны быть определены линейные сотрудники, которые наряду с менеджерами среднего звена будут отправлены на консультации нового персонала. Задача данных сотрудников - провести мастер-класс среди новых работников для приведения отдельных операций к стандартам торговой сети. Поэтому первоначально и проводится общий анализ, позволяющий, во-первых, выявить существующую систему управления персоналом, во-вторых, использовать полученные данные для подбора нового персонала, в-третьих, выбрать линейных сотрудников для обучения. На этом этапе HR-подразделение, основываясь на своем опыте, может выбрать два пути подбора персонала: самостоятельно или через кадровые агентства. Решение о выборе способа подбора может серьезно сказаться на ближайшем будущем отдельных магазинов. Примером служит подбор персонала рекрутинговой компанией Kelly Services для компании Metro Cash & Carry, развивающей центры мелкооптовой торговли. Необходимо было подобрать на первом этапе в 2001 г. примерно 800 человек в два открывающихся торговых центра, а затем в течение двух лет найти персонал еще в несколько центров. Но осенью 2003 г. Metro отказалась от услуг профессиональной рекрутинговой компании из-за ряда факторов: отсутствие представления о деятельности предполагаемого работодателя, отсутствие понимания функциональных обязанностей, наличие ярко выраженного советского менталитета в методах ведения торговли. Далее компания развивалась следующим образом - необходимо было выстроить корпоративную культуру с нуля, а для этого из филиалов торговой сети были привлечены различные специалисты, которые на начальных стадиях создавали и внедряли культуру. Был увеличен штат сотрудников HR-подразделения под реализацию задач стратегии развития, чтобы самостоятельно проводить подбор необходимого персонала, так как способы подбора персонала были доступны торговой сети. Новым работникам предоставлялась возможность узнать о предстоящей деятельности, круге обязанностей у потенциальных коллег и руководителей для принятия окончательного решения. Это привело к тому, что изменилась общая внутрикорпоративная культура: сотрудники, привлеченные ранее для поддержания открытия магазинов, стали причиной создания тренерских должностей, на которые они с удовольствием перешли, используя возможности карьерного роста. Стало очевидным, что за 8 - 10 лет рядовой сотрудник может занять пост директора магазина, что снизит текучесть кадров, повысит мотивацию, откроет для него перспективы [2]. Кадровая служба должна соизмерить свои ресурсы, чтобы выбрать способ найма персонала. Возможны варианты как самостоятельного подбора, так и привлечения рекрутингового агентства. Но, используя функцию аутсорсинга, следует представить агентству полное описание деятельности компании, четкие критерии отбора персонала, характеристики выполняемых работ, чтобы у кандидатов складывалось верное представление о вакансии и работодателе. Как правило, в регионах еще не сильно развиты сетевые торговые форматы (гипермаркет, супермаркет, дискаунтер, магазин у дома), в которых действуют крупные операторы рынка, поэтому возникает проблема отсутствия должных компетентных кадров. То есть на рынке присутствуют вакансии обычного торгового персонала, который не готов к новым методам работы. Поэтому кадровая служба разрабатывает программу адаптации и обучения новых сотрудников. Вследствие того что линейный персонал, находящийся в торговом зале, является лицом компании, особенно важно научить его работать с клиентами, воспитав вежливость, учтивость и уважение, что является составной частью корпоративной культуры. Для ее построения можно, как видно из примера, привлечь действующих линейных сотрудников, хорошо зарекомендовавших себя в работе. Как мы видим, персонал предприятия играет главенствующую роль при реализации стратегии развития, а значит, налаженное управление принесет должные плоды. Кадровая служба играет огромную роль, результаты которой влияют на будущую деятельность предприятия. Литература 1. Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебник. М.: ТК "Велби", изд-во "Проспект", 2006. 328 с. 2. Вырковский А. Метропроходцы // "Секрет фирмы". 2004. N 16. С. 68 - 70. 3. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с англ.: Учебное пособие. М.: Издательский дом "Вильямс", 2002. 272 с. Е.А.Знатнов Аспирант Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ) Подписано в печать 23.04.2007 ————