"Управление в кредитной организации", 2007, N 3

ТЕХНОЛОГИИ ИНТЕГРИРОВАННОГО ФИНАНСОВОГО УПРАВЛЕНИЯ

В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА БАНКОВ

Изменения теории и практики общего менеджмента, происходящие в современных условиях, требуют перестройки всех управленческих подсистем, в том числе подсистемы финансового управления. Прежде всего кардинально меняются ее цели. Управляющие воздействия в современную эпоху концентрируются не на текущей прибыли компании, а на долгосрочном росте ее стоимости. Обсуждению проблем формирования интегрированной системы финансового управления посвящена данная статья.

Сущность концепции финансового управления

Современное постиндустриальное пространство ставит участников социально-экономических отношений в особые условия, требующие гибкости и маневренности их систем управления. Старые концепции менеджмента, базирующиеся на идеях о том, что главной целью коммерческой организации является получение прибыли, что сущность стратегии организации не должна меняться в процессе ее реализации, что существуют единственно правильный тип организационной структуры и единственно правильный способ управления персоналом, основывающиеся на единоначалии и разделении функций управления и функций исполнения, становятся мифами <1>.

     
   ————————————————————————————————
   

<1> Друкер П.Ф. Энциклопедия менеджмента (пер. с англ.). - М.: ООО "И.Д. Вильямс", 2006.

Залогом успеха деятельности компании становится не укрепление на ранее завоеванных позициях, не удержание имеющегося конкурентного преимущества, а постоянное движение вперед. Стратегическое управление определяется в современной теории менеджмента как процесс управления развитием компании и сохранением соответствия стратегии и организации деятельности компании изменениям внешних и внутренних условий. Хотя перечень функций (процессов) менеджмента при этом не меняется, меняются их задачи и содержание. Данные изменения представлены в таблице 1.

Таблица 1

Изменение функций менеджмента в постиндустриальной эпохе

     
   ——————————————T———————————————————————T———————————————————————————
   

Функции ¦ Старая интерпретация ¦ Новая интерпретация

менеджмента ¦ функций ¦ функций

     
   ——————————————+———————————————————————+———————————————————————————
   

Целеполагание¦Определение целевых ¦Определение путей миграции

¦рыночных сегментов для ¦по сегментам рынка и его

¦завоевания устойчивого ¦смежным областям

¦конкурентного ¦

¦преимущества ¦

     
   ——————————————+———————————————————————+———————————————————————————
   

Маркетинг ¦Создание ¦Создание продуктов,

¦высококачественных ¦требующихся клиентам,

¦продуктов и их ¦в процессе формирования

¦продвижение на рынок ¦партнерских отношений

¦ ¦с клиентами

     
   ——————————————+———————————————————————+———————————————————————————
   

Инновации ¦Организация плановой ¦Непрерывный поиск

¦разработки новых ¦стратегических окон и

¦продуктов и технологий ¦скорейшая перестройка

¦и их постепенного ¦технологий. Управление

¦внедрения ¦портфелями инноваций

     
   ——————————————+———————————————————————+———————————————————————————
   

Планирование ¦Формирование подробных ¦Распределение ресурсов,

¦планов действий ¦полномочий

¦на уровне подразделений¦и ответственности между

¦и их уточнение ¦направлениями бизнеса и

¦и корректировка внутри ¦проектами. Их оптимальное

¦планового периода ¦перераспределение

¦ ¦в процессе реализации

¦ ¦стратегии

     
   ——————————————+———————————————————————+———————————————————————————
   

Организация ¦Формирование стабильной¦Постоянные организационные

¦бюрократической ¦изменения для обеспечения

¦организационной ¦горизонтальных

¦структуры, основанной ¦коммуникаций

¦на принципе ¦

¦единоначалия ¦

     
   ——————————————+———————————————————————+———————————————————————————
   

Распоряжение ¦Обеспечение ¦Организация использования

и мотивация ¦исполнительской ¦интеллектуального

¦дисциплины персонала ¦и творческого потенциала

¦ ¦персонала, управление

¦ ¦знаниями

     
   ——————————————+———————————————————————+———————————————————————————
   

Координация ¦Подготовка информации ¦Создание единого

¦для решений высшего ¦информационного

¦руководства, передача ¦пространства организации

¦распоряжений ¦для обеспечения единого

¦по инстанциям ¦понимания задач

¦ ¦и согласования действий

¦ ¦на всех уровнях управления

     
   ——————————————+———————————————————————+———————————————————————————
   

Контроль ¦Административный ¦Анализ адекватности плана

¦контроль выполнения ¦и распоряжений внешним

¦плана и распоряжений ¦и внутренним условиям,

¦руководства компании ¦определение моментов

¦ ¦стратегических

¦ ¦и тактических поворотов

     
   ——————————————+———————————————————————+———————————————————————————
   

Если рассматривать компанию как самовоспроизводящуюся систему, в ней можно выделить две основные подсистемы: управляющую и управляемую. Состав и границы объектов и субъектов управления, рассматриваемые в теории и практике менеджмента, также менялись в процессе развития социально-экономического пространства.

Состав и взаимодействие субъектов управления в представлениях стратегического менеджмента также меняются. Раньше система управления включала совет директоров и исполнительный менеджмент (руководителей высшего, среднего и низшего звена), между которыми устанавливались жесткие иерархические связи, основанные на единоначалии. Классическая школа придерживалась концепции разделения управленческих и исполнительских функций среди персонала компании. В современном мире все большее значение приобретают горизонтальные коммуникации между различными направлениями деятельности компании, а инициатива и самостоятельные решения исполнительного персонала становятся необходимым условием успеха. Поэтому можно говорить о том, что в современных условиях субъектами управления компанией являются все ее сотрудники вне зависимости от занимаемых должностей. Организационная политика мировых лидеров всех сфер коммерческой и общественной деятельности (даже армии) направлена на слом традиционных бюрократических структур управления и формирование систем горизонтальных коммуникаций и управления знаниями. Вышесказанное описывает процесс, затрагивающий деятельность всех типов организаций, в том числе кредитных учреждений.

Таблица 2

Объекты управления и цели, преследуемые менеджментом

компании, в классической теории управления

и стратегическом менеджменте

     
   —————————————————T——————————————————————T—————————————————————————
   

Объекты ¦ Классическое ¦ Видение стратегического

управления ¦ понимание ¦ менеджмента

     
   —————————————————+——————————————————————+—————————————————————————
   

Разработка ¦НИР и разработка ¦Маркетинг и инновации

продуктов ¦новых технологий ¦продуктов

¦ ¦(ориентированные

¦ ¦на создание и

¦ ¦модификацию продуктов

¦ ¦по запросам завоеванного

¦ ¦и потенциального рынков)

     
   —————————————————+——————————————————————+—————————————————————————
   

Обеспечение ¦Поиск поставщиков, ¦Основной вид ресурсов -

ресурсами ¦управление запасами ¦нематериальные активы.

¦ ¦Управление знаниями

     
   —————————————————+——————————————————————+—————————————————————————
   

Информационный ¦Вспомогательные ¦Развитие информационного

капитал ¦функции: автоматизация¦капитала компании как

¦отдельных ¦единого целого (базы

¦производственных и ¦данных, информационные

¦вспомогательных ¦системы, сети

¦процессов (АРМы и АСУ)¦и технологии)

     
   —————————————————+——————————————————————+—————————————————————————
   

Управление ¦Рекрутинг персонала и ¦Непрерывное развитие и

кадрами ¦обеспечение ¦мотивация персонала

¦производственной ¦

¦дисциплины ¦

     
   —————————————————+——————————————————————+—————————————————————————
   

Производство ¦Эффективная ¦Процессное управление

¦организация процесса ¦деятельностью

¦производства - ¦организации - получение

¦управление издержками ¦синергии от системного

¦производственных ¦управления процессами

¦процессов ¦

     
   —————————————————+——————————————————————+—————————————————————————
   

Сбыт ¦Формирование ¦Создание партнерских

¦дистрибутивной сети. ¦сетей с другими

¦Цель - опередить ¦участниками рынка

¦конкурентов ¦

     
   —————————————————+——————————————————————+—————————————————————————
   

Финансы и ¦Оптимизация прибыли ¦Обеспечение роста

бухгалтерский ¦отчетного периода, ¦стоимости компании

учет ¦налоговая оптимизация,¦в долгосрочной

¦внешняя и ¦перспективе. Внешние

¦управленческая ¦и управленческие учет

¦отчетность на базе ¦и отчетность на основе

¦учета исторической ¦справедливой стоимости

¦стоимости активов и ¦активов и обязательств

¦пассивов ¦

     
   —————————————————+——————————————————————+—————————————————————————
   

Управление ¦Часть финансового ¦Единая система

рисками ¦управления. В основном¦управления финансовыми

¦кредитные и рыночные ¦и нефинансовыми рисками

¦риски ¦компании

     
   —————————————————+——————————————————————+—————————————————————————
   

Регулирующие ¦Как следствие ¦Отдельные объекты

и социальные ¦сложившейся ¦управления в современных

процессы ¦корпоративной культуры¦условиях

     
   —————————————————+——————————————————————+—————————————————————————
   

Развитие ¦Изменения структуры ¦Организационная

организационного¦вслед за развитием ¦структура как фактор

капитала ¦производства. ¦конкурентного

¦Формальные ¦преимущества. Развитие

¦(бюрократические) ¦адаптивных и матричных

¦организационные ¦структур управления

¦структуры ¦

     
   —————————————————+——————————————————————+—————————————————————————
   

Изменения теории и практики общего менеджмента, происходящие в современных условиях, требуют перестройки всех управленческих подсистем, включая подсистему финансового управления. Прежде всего кардинально меняются ее цели. Как уже говорилось выше, управляющие воздействия в современную эпоху концентрируются не на текущей прибыли компании, а на долгосрочном росте ее стоимости (т.е. стоимости капитала компании), оцениваемой как дисконтированная стоимость всех ее будущих финансовых потоков. На эту стоимость помимо финансовых результатов компании отчетного и прошлых периодов влияют следующие факторы:

1. Гарантии сохранения и расширения завоеванного рынка, обеспечивающие устойчивые потоки прибыли в будущих периодах. Но стабильная рыночная позиция может сохраняться только в том случае, если деятельность организации нацелена на постоянное улучшение качества и расширение спектра ее продуктов и услуг. Таким образом, постоянные инновации и качественный менеджмент клиентов приобретают приоритетное значение для формирования стоимости компании. С точки зрения текущего финансового результата данные направления деятельности являются затратными, но без них невозможно обеспечить будущий финансовый рост. Недаром авторы теории формирования сбалансированной системы показателей результативности Дейвид Нортон и Роберт Каплан <1> выносят на уровень финансовых задач компании не только управление издержками и активами, но и повышение ценности продуктов для клиентов, а также расширение возможностей получения доходов. "Именно потребитель определяет, какой будет та или иная коммерческая фирма. Лишь готовность потребителя выложить свои деньги за товар или услугу превращает экономические ресурсы в благосостояние и богатство", - пишет П. Друкер <2>.

     
   ————————————————————————————————
   

<1> Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. - М.: ЗАО "Олимп-бизнес", 2005.

<2> Друкер П.Ф. Указ. соч. С. 39 - 40.

2. Оптимальность основных, вспомогательных и управленческих бизнес-процессов, обеспечивающая разумные ограничения себестоимости продуктов и услуг, что позволяет формировать коммерческие предложения и цены, соответствующие рыночному уровню. Одной из существенных проблем здесь становится управление постоянными расходами банка, рост которых, с одной стороны, отражает объективный процесс увеличения затрат на инновации, а с другой - проблемы несовершенства бюрократических управленческих структур.

3. Риски текущих операций, стратегические и внешние риски (системные, отраслевые и т.п.), реализация которых может изменить будущие денежные потоки и повлиять на стоимость компании. В том числе из-за изменчивости цен финансовых рынков нам трудно заранее точно предугадать, какова будущая стоимость акционерного и заемного капитала, что является фактором существенного риска для российских банков, еще не привыкших окончательно к тому, что собственный капитал является наиболее дорогим финансовым ресурсом.

Таким образом, центральными задачами финансового менеджмента становятся (рис. 1):

- управление эффективностью инноваций;

- управление эффективностью и рентабельностью текущих операций;

- управление финансовыми и нефинансовыми рисками.

Составляющие элементы процесса финансового управления банка

     
              —————————————————————————¬
              |  Управление затратами  |
              |и текущей маржой прибыли|
              L—————————————————————————
   

/ \

/ \

/ \

/ \

/ \

/ Финансовое \

/ управление \

/ \

/ \

/ \

     
   ———————————————————¬          ————————————————————————¬
   |Управление рисками+— —— —— ——+ Финансовое обеспечение|
   |                  |          |проектов развития банка|
   L———————————————————          L————————————————————————
   

Рис. 1

В процессе управления эффективностью инноваций банка:

- проводятся обоснование и оценка сроков окупаемости инновационных проектов;

- прогнозируются финансовые потоки, которые должны возникнуть в результате инноваций;

- выявляются синергетические связи проектов для ускорения сроков их внедрения и снижения затрат;

- осуществляется мониторинг выполнения проектных задач и соблюдения сроков окупаемости;

- создается система мотивации, нацеленная на ускорение инноваций в банке.

По поводу системы мотивации инновационной деятельности надо отметить отличие ее целей от целей мотивации текущей деятельности. При реализации инноваций от проектной команды необходимо добиться, с одной стороны, соблюдения и ускорения сроков окупаемости и сокращения затрат на внедрение новых услуг и продуктов, а с другой стороны, разумной оценки рисков проектов, позволяющей вовремя отказаться от их реализации при возникновении непредвиденных обстоятельств. Мотивация текущей деятельности нацелена на обеспечение целевых темпов роста прибыли и объемов бизнеса, а также на формирование адекватной реакции команды стратегической бизнес-единицы (СБЕ) на изменяющиеся рыночные условия.

В процессе управления эффективностью и рентабельностью текущих операций:

- определяются элементарные объекты финансового учета для управления их прибыльностью и издержками (автор считает, что такими объектами должны быть сделки и операции банка - обычные и (или) их портфельное представление);

- формируется иерархическая структура аналитических измерений системы управленческого учета (АИСУУ), в рамках которой будут классифицироваться объекты финансового учета (основными АИСУУ являются подразделения - продукты - клиенты);

- определяются финансовые результаты, прочие финансовые показатели и ключевые показатели результативности (КПР) направлений бизнеса - стратегических бизнес-единиц (СБЕ);

- создается действенная система функционально-стоимостного анализа себестоимости банковских продуктов и осуществляется управление процессами формирования их себестоимости;

- проводится анализ прибыльности клиентов и однородных групп клиентов банка на основе оценки себестоимости банковских услуг;

- на основе результатов анализа прибыльности клиентов формируется гибкая ценовая и тарифная политика, обеспечивающая ее индивидуальную направленность;

- организуются построение, мониторинг и прогнозирование исполнения бюджета банка в разрезе АИСУУ;

- создается система мотивации персонала, нацеленная на повышение доходности операций и сокращение издержек банка.

В процессе управления финансовыми и нефинансовыми рисками:

- проводится оценка уровня рисков на основе исторических данных для объектов финансового учета;

- осуществляется прогнозирование уровня рисков в разрезе АИСУУ;

- проводятся распределение капитала и построение системы лимитов и стоп-лоссов для отдельных операций и портфелей финансовых инструментов;

- организуются мониторинг уровня рисков в режиме реального времени и пересмотр ограничений на принятие рисков (лимитов и стоп-лоссов) при существенных изменениях совокупного уровня риска банка;

- осуществляется контроль соблюдения лимитов при проведении операций СБЕ.

Следует отметить, что три выделенных подпроцесса финансового управления нельзя рассматривать изолированно друг от друга. Задачи, решаемые при их реализации, по сути своей противоречивы. Так, минимизация рисков банка не позволит ему достичь желаемой рентабельности, а инновации будут увеличивать затраты и повышать риски. Поэтому для достижения конечных целей финансового управления - долгосрочного роста стоимости банка - необходимо создавать механизмы согласования данных управленческих процессов на методологическом, информационном и организационном уровнях менеджмента.

Кроме того, так как в общем случае решение задачи долгосрочного роста стоимости организации не может быть сведено к независимым этапам максимизации прибыли на оперативных интервалах планирования <1>, те же интеграционные механизмы должны обеспечивать согласование перспективного и оперативного управления банком.

     
   ————————————————————————————————
   

<1> Поморина М.А. Управление рисками как составная часть процесса управления активами и пассивами банка // Банковское дело. 1998. N 3.

Обсуждению проблем формирования интегрированной системы финансового управления (ФУ) и посвящена данная статья.

Очевидно, что интегрированная система ФУ должна формироваться на основе единых принципов. Практика работы коммерческих банков позволяет сформулировать их следующим образом:

- использование метода справедливой стоимости для оценки финансовых инструментов и прочих балансовых позиций банка;

- применение единой методологии оценки финансовых последствий управленческих решений в процессах перспективного и оперативного планирования;

- проведение оценки последствий управленческих решений в координатах "риск - доходность";

- формирование единой сбалансированной и непротиворечивой системы ключевых показателей результативности для интегральной оценки последствий управленческих решений;

- осуществление балансировки ключевых показателей результативности на базе единой финансовой модели банка;

- использование единых форматов плановых, отчетных и прогнозных документов, создаваемых для целей принятия управленческих решений (ПУР);

- организация сбора информации для ПУР в рамках единого информационного пространства (ЕИП), создаваемого на базе информационного хранилища банка (ИХ).

Составные элементы системы финансового управления

кредитных организаций

Объекты финансового управления и их измерение

Таким образом, основным объектом стратегического финансового управления деятельностью банка является прирост справедливой стоимости банка (SVA - Shareholder Value Added), обеспечиваемый в результате управленческих воздействий на такие объекты ФУ, как сроки окупаемости и положительный эффект от реализации инновационных проектов; рентабельность продаж банковских продуктов; удовлетворенность клиентов предложением продуктов, а также гибкостью и индивидуализацией ценовой политики банка; эффективность деятельности подразделений банка; уровень совокупного риска банка и его отдельных составляющих (кредитного, фондового, валютного, процентного, операционного рисков, а также бизнес-риска).

Для оценки состояния объектов ФУ используется система финансовых и нефинансовых показателей деятельности банка. Эти показатели в современной практике называют ключевыми показателями результативности (КПР), или KPI (Key Performance Indicator). Основатель теории процессного управления В. Фабер писал: "Люди изобрели КПР и забыли их сбалансировать". Для решения этой проблемы в теории управления разрабатывается подход, предполагающий использование сбалансированной системы показателей (ССП), или BSC (Balanced Scorecard). BSC - это упорядоченное (структурированное) множество различных КПР с принятыми правилами их балансировки. К сожалению, авторы данной теории забывают подчеркнуть тот факт, что ССП - это не просто иерархия КПР, распределяемых по четырем уровням управления - финансовому, оперативному (клиентскому и процессному) и организационному (перспектива обучения и развития организации). Процесс балансировки может считаться законченным только тогда, когда ССП будет согласована в рамках единой финансовой модели, показывающей, что выбранные в качестве целевых показателей деятельности банка значения КПР действительно могут одновременно принимать заданные значения. Необходимость такого доказательства, как уже отмечалось выше, связана с тем, что различные финансовые цели банка противоречивы (рис. 2).

Противоречивость финансовых целей банка

Доход на акцию

     
                  ————————————————————————¬
   Инвестиционный |<————¬ * */|\* * —————>|   Рост
        доход     |* * *|* * *|* * *|* * *| компании
                  |* * —+—————+—————+¬ * *|
                  |* * |L————¬|——————| * *|
                  |* * |     |||     | *<—+————— Зона дисбаланса
                  |* * |     +++     | * *|
        Стоимость |* * |     |||     | * *| Качество
         капитала |* * |     |||     | * *|  услуг
                  |* * |——————|L————¬| * *|
                  |* * L+—————+—————+— * *|
                  |* * *|* * *|* * *|* * *|
             Доля |<————— * *\|/* * L————>| Заинтересованность
            рынка L————————————————————————     сотрудников
                          Min рисков
   
   Рис. 2
   
   Технологии финансового управления банка должны обеспечивать измерение состояния КПР, относящихся к финансовой перспективе ССП, в режиме реального времени, позволять выявлять внешние и внутренние факторы, определяющие значения КПР, и анализировать чувствительность этих показателей к изменению различных факторов, а также прогнозировать значения КПР для различных сценариев развития ситуации. Кроме того, КПР банка должны сопоставляться с соответствующими среднерыночными показателями и показателями по конкурентной группе, так как процесс управления нацелен в конечном итоге на укрепление рыночной позиции банка.
   Попробуем сконструировать основные показатели, формирующие систему КПР стратегического финансового управления, чтобы обосновать требования к технологиям ФУ.
   В таблице 3 они представляются в разрезе трех основных процессов ФУ.
   
   Таблица 3
   
   КПР, используемые в процессах финансового управления
     
   ———T————————————————————T—————————————————————T———————————————————
   

N ¦ Наименование КПР ¦ Алгоритм расчета ¦ Комментарии

     
   ———+————————————————————+—————————————————————+———————————————————
   

1 ¦ 2 ¦ 3 ¦ 4

     
   ———+————————————————————+—————————————————————+———————————————————
   

КПР для общей оценки качества ФУ

     
   ———T————————————————————T—————————————————————T———————————————————
   

1¦Коэффициент роста ¦Темпы роста активов ¦Должен быть

¦активов ¦ ¦не ниже

¦ ¦ ¦среднерыночного

¦ ¦ ¦уровня

     
   ———+————————————————————+—————————————————————+———————————————————
   

2¦Коэффициент роста ¦Темпы роста прибыли ¦Должен

¦прибыли ¦ ¦превосходить темпы

¦ ¦ ¦роста инфляции

     
   ———+————————————————————+—————————————————————+———————————————————
   

3¦Коэффициенты роста ¦Темпы роста отдельных¦Должны быть

¦отдельных балансовых¦финансовых ¦не ниже

¦операций ¦инструментов ¦среднерыночного

¦ ¦ ¦уровня для

¦ ¦ ¦соответствующего

¦ ¦ ¦сегмента

     
   ———+————————————————————+—————————————————————+———————————————————
   

4¦Коэффициент роста ¦Темпы роста чистого ¦Должен

¦прибыли от отдельных¦процентного и ¦сопоставляться

¦балансовых операций ¦торгового дохода (ЧПД¦с ростом

¦ ¦и ЧТД) по видам ¦балансовых

¦ ¦финансовых ¦позиций. Факторы

¦ ¦инструментов ¦расхождения

¦ ¦ ¦(снижение рыночных

¦ ¦ ¦ставок, эффект

¦ ¦ ¦насыщения рынка,

¦ ¦ ¦старение продукта)

¦ ¦ ¦должны

¦ ¦ ¦анализироваться

     
   ———+————————————————————+—————————————————————+———————————————————
   

5¦Коэффициент роста ¦Темпы роста чистых ¦Должен быть

¦объемов услуг банка ¦комиссионных доходов ¦не ниже

¦ ¦(ЧКД) по видам услуг ¦среднерыночного

¦ ¦ ¦уровня для

¦ ¦ ¦соответствующего

¦ ¦ ¦сегмента

     
   ———+————————————————————+—————————————————————+———————————————————
   

6¦Чистый денежный ¦PV по всем операциям ¦Данные показатели

¦поток банка/СБЕ/ ¦банка/СБЕ/группам ¦зависят от

¦групп продуктов/ ¦продуктов/группам ¦мотивированных

¦групп клиентов/ ¦клиентов/операциям ¦суждений

¦операций ¦ ¦относительно

¦ ¦ ¦будущих финансовых

¦ ¦ ¦потоков. Данные

¦ ¦ ¦суждения должны

¦ ¦ ¦формироваться

¦ ¦ ¦в системе

¦ ¦ ¦управленческого

¦ ¦ ¦учета банка

     
   ———+————————————————————+—————————————————————+———————————————————
   

КПР для оценки эффективности инноваций

     
   ———T————————————————————T—————————————————————T———————————————————
   

1¦Коэффициент ¦Доля "новых" ¦Можно оценивать

¦обновления ¦продуктов ¦для всех новых

¦продуктового ряда ¦в продуктовой линейке¦продуктов

¦ ¦банка ¦и продуктов,

¦ ¦ ¦вышедших на точку

¦ ¦ ¦окупаемости

     
   ———+————————————————————+—————————————————————+———————————————————
   

2¦Коэффициент ¦Доля чистых ¦Можно оценивать

¦диверсификации ¦операционных доходов ¦для всех новых

¦прибыли за счет ¦(ЧОД = ЧПД + ЧТД + ¦продуктов

¦новых продуктов ¦ЧКД) по новым ¦и продуктов,

¦ ¦продуктам в объеме ¦вышедших на точку

¦ ¦ЧОД банка ¦окупаемости

     
   ———+————————————————————+—————————————————————+———————————————————
   

3¦Средний срок ¦Момент, когда PV ¦

¦окупаемости проекта/¦по проекту/группе ¦

¦совокупности ¦проектов становится ¦

¦проектов банка ¦неотрицательным ¦

     
   ———+————————————————————+—————————————————————+———————————————————
   

4¦Чистый денежный ¦PV по всем проектам/ ¦

¦поток по проектам/ ¦группам проектов ¦

¦группам проектов ¦банка ¦

¦банка ¦ ¦

     
   ———+————————————————————+—————————————————————+———————————————————
   

5¦Коэффициент ¦Доля бюджета развития¦

¦инновационной ¦в смете капитальных ¦

¦нагрузки 1 ¦затрат банка ¦

     
   ———+————————————————————+—————————————————————+———————————————————
   

6¦Коэффициент ¦Доля бюджета развития¦

¦инновационной ¦в смете АХР банка ¦

¦нагрузки 2 ¦ ¦

     
   ———+————————————————————+—————————————————————+———————————————————
   

7¦Коэффициент ¦Доля бюджета развития¦

¦инновационной ¦в чистой прибыли (ЧП)¦

¦нагрузки 3 ¦банка (если ЧП ¦

¦ ¦бюджета развития ¦

¦ ¦положительна)/процент¦

¦ ¦снижения ЧП из-за ¦

¦ ¦бюджета развития ¦

¦ ¦(если ЧП ¦

¦ ¦бюджета развития ¦

¦ ¦отрицательна) ¦

     
   ———+————————————————————+—————————————————————+———————————————————
   

КПР для оценки эффективности и рентабельности банка <1>

     
   ———T————————————————————T—————————————————————T———————————————————
   

1¦ROE ¦Чистая прибыль / ¦В модели Дюпона

¦ ¦капитал ¦ROE = ROA x EM =

¦ ¦ ¦PM x AU x EM

     
   ———+————————————————————+—————————————————————+———————————————————
   

2¦ROA ¦Чистая прибыль / ¦

¦ ¦активы ¦

     
   ———+————————————————————+—————————————————————+———————————————————
   

3¦PM - коэффициент ¦Чистая прибыль / ЧОД ¦

¦эффективности ¦ ¦

     
   ———+————————————————————+—————————————————————+———————————————————
   

4¦AU - рентабельность ¦ЧОД / активы ¦

¦активов ¦ ¦

     
   ———+————————————————————+—————————————————————+———————————————————
   

5¦EM - финансовый ¦Активы / капитал ¦

¦леверидж ¦ ¦

     
   ———+————————————————————+—————————————————————+———————————————————
   

6¦Отдача работающих ¦Операционные доходы /¦

¦активов ¦работающие активы ¦

     
   ———+————————————————————+—————————————————————+———————————————————
   

7¦Доходность ¦(Процентные доходы + ¦

¦работающих активов ¦торговая прибыль ¦

¦ ¦(убыток)) / ¦

¦ ¦работающие активы ¦

     
   ———+————————————————————+—————————————————————+———————————————————
   

8¦Стоимость ¦Процентные расходы / ¦

¦привлеченных ¦привлеченные ресурсы ¦

¦ресурсов ¦ ¦

     
   ———+————————————————————+—————————————————————+———————————————————
   

9¦Процентная маржа ¦(Процентный доход - ¦

¦ ¦процентный расход) / ¦

¦ ¦работающие активы ¦

     
   ———+————————————————————+—————————————————————+———————————————————
   

10¦Точка безубыточности¦(Непроцентные ¦

¦(необходимая маржа) ¦расходы - ¦

¦ ¦непроцентные ¦

¦ ¦доходы) / работающие ¦

¦ ¦активы ¦

     
   ———+————————————————————+—————————————————————+———————————————————
   

11¦Процентный спред ¦Доходность работающих¦

¦ ¦активов - стоимость ¦

¦ ¦привлеченных ресурсов¦

     
   ———+————————————————————+—————————————————————+———————————————————
   

12¦Затраты ¦Непроцентные ¦

¦по обеспечению ¦расходы / активы ¦

¦деятельности ¦ ¦

¦на единицу активов ¦ ¦

     
   ———+————————————————————+—————————————————————+———————————————————
   

13¦Комиссионный доход ¦Комиссионный доход / ¦

¦на единицу активов ¦активы ¦

     
   ———+————————————————————+—————————————————————+———————————————————
   

14¦Коэффициент ¦Непроцентные ¦

¦эффективности ¦расходы / (ЧПД + ЧТД ¦

¦ ¦до провизий и ¦

¦ ¦переоценки ценных ¦

¦ ¦бумаг) ¦

     
   ———+————————————————————+—————————————————————+———————————————————
   

15¦Коэффициент ¦(Непроцентные ¦

¦управленческой ¦расходы - ¦

¦нагрузки ¦непроцентные ¦

¦ ¦доходы) / (ЧПД + ЧТД)¦

     
   ———+————————————————————+—————————————————————+———————————————————
   

16¦Коэффициент ¦Активы / число ¦

¦производительности 1¦сотрудников ¦

     
   ———+————————————————————+—————————————————————+———————————————————
   

17¦Коэффициент ¦Чистая прибыль ¦

¦производительности 2¦до уплаты налогов и ¦

¦ ¦провизий / число ¦

¦ ¦сотрудников ¦

     
   ———+————————————————————+—————————————————————+———————————————————
   

18¦Коэффициент ¦Депозиты / число ¦

¦производительности 3¦сотрудников ¦

     
   ———+————————————————————+—————————————————————+———————————————————
   

КПР для оценки рисков банка <1>

     
   ———T————————————————————T—————————————————————T———————————————————
   

1¦EAR - ожидаемый риск¦(Резервы на потери - ¦

¦на единицу активов ¦переоценка финансовых¦

¦ ¦инструментов) / ¦

¦ ¦работающие активы ¦

     
   ———+————————————————————+—————————————————————+———————————————————
   

2¦VAR - непредвиденный¦(КР + РР + ОР) / ¦КР (кредитный

¦риск на единицу ¦работающие активы ¦риск),

¦активов ¦ ¦РР (рыночный

¦ ¦ ¦риск),

¦ ¦ ¦ОР (операционный

¦ ¦ ¦риск) можно

¦ ¦ ¦оценить

¦ ¦ ¦по стандартным

¦ ¦ ¦подходам Банка

¦ ¦ ¦России или

¦ ¦ ¦Базеля II либо

¦ ¦ ¦по продвинутым

¦ ¦ ¦моделям оценки

¦ ¦ ¦рисков,

¦ ¦ ¦построенным банком

     
   ———+————————————————————+—————————————————————+———————————————————
   

3¦Доля прибыли под ¦(Чистая прибыль без ¦

¦риском ¦провизий и ¦

¦ ¦переоценки / чистая ¦

¦ ¦прибыль) - 1 ¦

     
   ———+————————————————————+—————————————————————+———————————————————
   

4¦Капитал под риском ¦VAR x работающие ¦

¦ ¦активы ¦

     
   ———+————————————————————+—————————————————————+———————————————————
   

5¦RORAC - Return on ¦Чистая прибыль / ¦

¦Risk Adjusted ¦капитал под риском ¦

¦Capital или возврат ¦ ¦

¦на капитал ¦ ¦

¦под риском ¦ ¦

     
   ———+————————————————————+—————————————————————+———————————————————
   

6¦Доля капитала под ¦Капитал под риском / ¦

¦риском ¦капитал ¦

     
   ———+————————————————————+—————————————————————+———————————————————
   

7¦Достаточность ¦Капитал / капитал под¦

¦капитала ¦риском ¦

     
   ———+————————————————————+—————————————————————+———————————————————
   

8¦Норма резервирования¦Резервы по кредитным ¦

¦активов ¦рискам / активы ¦

¦под кредитные риски ¦ ¦

     
   ———+————————————————————+—————————————————————+———————————————————
   

9¦Степень покрытия ¦Резервы по кредитным ¦

¦проблемных активов ¦рискам / проблемные ¦

¦ ¦(необслуживаемые) ¦

¦ ¦активы ¦

     
   ———+————————————————————+—————————————————————+———————————————————
   

10¦Норма резервирования¦(PV-план - ¦Резервы в МСФО

¦по МСФО ¦PV-прогноз) / активы ¦(стандарт 39)

¦ ¦ ¦создаются не

¦ ¦ ¦по нормативам

¦ ¦ ¦резервирования,

¦ ¦ ¦а по разнице

¦ ¦ ¦планового

¦ ¦ ¦и ожидаемого

¦ ¦ ¦дисконтированного

¦ ¦ ¦денежного потока

¦ ¦ ¦по операции

     
   ———+————————————————————+—————————————————————+———————————————————
   

11¦Коэффициент ¦Ликвидные активы 1-й ¦Либо норматив Н2

¦мгновенной ¦очереди / ¦

¦ликвидности ¦нестабильные пассивы ¦

     
   ———+————————————————————+—————————————————————+———————————————————
   

12¦Коэффициент текущей ¦Ликвидные активы / ¦Либо норматив Н3

¦ликвидности ¦привлеченные ресурсы ¦

     
   ———+————————————————————+—————————————————————+———————————————————
   

13¦Коэффициент ¦(Долгосрочные ¦Либо норматив Н4

¦долгосрочной ¦кредиты + ¦

¦ликвидности ¦неработающие ¦

¦ ¦активы) / ¦

¦ ¦(долгосрочные ¦

¦ ¦стержневые депозиты +¦

¦ ¦собственные средства)¦

     
   ———+————————————————————+—————————————————————+———————————————————
   

14¦Коэффициент ¦Кредитный портфель / ¦

¦диверсификации 1 ¦активы ¦

     
   ———+————————————————————+—————————————————————+———————————————————
   

15¦Коэффициент ¦Стержневые депозиты /¦Стержневые

¦диверсификации 2 ¦привлеченные ресурсы ¦депозиты -

¦ ¦ ¦неснижаемая часть

¦ ¦ ¦остатков на

¦ ¦ ¦транзакционных

¦ ¦ ¦счетах + срочные

¦ ¦ ¦депозиты или

¦ ¦ ¦эмитированные

¦ ¦ ¦банком бумаги,

¦ ¦ ¦по которым банк

¦ ¦ ¦не обязан досрочно

¦ ¦ ¦возвращать

¦ ¦ ¦средства по

¦ ¦ ¦требованию клиента

     
   ———+————————————————————+—————————————————————+———————————————————
   

16¦Коэффициент ¦Стержневые депозиты /¦

¦диверсификации 3 ¦привлеченные ресурсы ¦

     
   ———+————————————————————+—————————————————————+———————————————————
   

17¦Коэффициент ¦Привлеченные МБК / ¦Чрезмерная

¦диверсификации 4 ¦привлеченные ресурсы ¦зависимость

¦ ¦ ¦от займов на рынке

¦ ¦ ¦МБК приводит

¦ ¦ ¦к нестабильности

¦ ¦ ¦ресурсной базы

     
   ———+————————————————————+—————————————————————+———————————————————
   

18¦Коэффициент ¦Работающие активы / ¦

¦чувствительности 1 ¦платные пассивы ¦

     
   ———+————————————————————+—————————————————————+———————————————————
   

19¦Коэффициент ¦Кредиты / депозиты ¦

¦чувствительности 2 ¦ ¦

     
   ———+————————————————————+—————————————————————+———————————————————
   

     
   ————————————————————————————————
   

<1> При расчете показателей эффективности и рентабельности балансовые показатели оцениваются по среднему объему операций за период, а показатели доходов, расходов и прибыли - как совокупный объем за период.

Все показатели эффективности и рентабельности оцениваются как для банка в целом, так и для отдельных объектов системы управленческого учета.

<1> Все показатели рисков оцениваются как для банка в целом, так и для отдельных объектов системы управленческого учета, а также отдельных видов риска.

Все перечисленные КПР могут быть рассчитаны на основе базовых бюджетных форматов (рис. 3).

Состав расширенного бюджета банка

     
            ——————————————————————————¬                 ————————————¬
            |Основные бюджетные отчеты+—————————————————+    КПР    |
            L———————————————————T——————                 L————————————
   

------------------------¬ ¦ ------------------------¬ ¦ Баланс +----+----+ ОПУ (ПФПр) ¦ L------------------------ ¦ L---------------------- ———— ------------------------¬ ¦ ------------------------¬ ¦ Смета АХР +----+----+ Смета кап. затрат ¦ L------------------------ ¦ L---------------------- ———— ------------------------¬ ¦ ------------------------¬ ¦ Распределение капитала+----+----+ Система лимитов ¦ L------------------------ ¦ L---------------------- ———— ------------------------¬ ¦ ¦ДДС и платежная позиция+--- ———— L---------------------- ———— Рис. 3 Отметим, что в состав бюджета в нашем понимании входят не только традиционные форматы баланса, отчета о прибылях и убытках и смет расходов банка, но также и форматы, используемые для управления рисками: прогноз движения денежных средств, распределение капитала под риски и формат, представляющий лимиты (вместе с EAR и VAR соответствующих объектов управления). Данный подход соответствует идее интеграции процессов управленческого учета и управления рисками. В процессе планирования и контроллинга все финансовые показатели данных форматов должны рассчитываться в рамках единой финансовой модели банка. (Продолжение следует) М.А.Поморина К. э. н., доцент кафедры банковского дела ГУ - Высшая школа экономики Подписано в печать 18.04.2007 ————