"Управление в кредитной организации", 2007, N 3

АНАЛИЗ ЛИКВИДНОСТИ И ЕГО ПРИМЕНЕНИЕ ПРИ УПРАВЛЕНИИ

АКТИВАМИ И ПАССИВАМИ БАНКА

В статье предложена схема анализа ликвидности в банке, позволяющая оценить объем (конкретную сумму) избытка или недостатка ликвидности в банке на текущий момент и, главное, прогнозировать этот объем на будущее.

Уважительно относиться к валютным рискам научил банки 1998 г., к риску ликвидности - 2004 г. По кредитным и процентным рискам масштабных уроков еще не было. В настоящих условиях опасаться процентного риска время еще не пришло. Если оставить в стороне кредитные риски, то на текущий момент наибольшего внимания заслуживает риск ликвидности. При этом, разумеется, гораздо полезнее попытаться прогнозировать ликвидность, чем просто анализировать текущее состояние дел.

Здесь нужно оговориться по поводу терминологии. Строго говоря, категория "ликвидность" применима к финансовому инструменту, активу (например, к ценной бумаге), но не к субъекту, оперирующему активами.

Когда мы говорим "ликвидность банка", то на самом деле подразумеваем его платежеспособность. Прямое применение слова "ликвидность" к банку тоже возможно, но только если мы рассматриваем сам банк как актив для возможной продажи. Несмотря на это, в данной статье мы не будем отклоняться от принятого всеми жаргона и будем использовать короткое и удобное слово "ликвидность" вместо длинного "платежеспособность".

Если бы...

Если бы все платежи в банке были предсказуемы, то можно было бы рассчитывать на будущее остаток ликвидных активов как исходный объем плюс сальдо платежей. Тогда и задача прогноза ликвидности решалась бы просто: если на рассматриваемом горизонте анализа остаток ликвидных активов больше нуля, то ликвидность обеспечена, если меньше нуля - надо принимать меры.

На самом деле активы и пассивы с фиксированными датами и суммами платежей можно пересчитать по пальцам. Возьмем, например, кредиты. В части корпоративных клиентов простые ссуды зачастую составляют лишь малую часть портфеля, а остальное - это кредитные линии и овердрафты. В розничном кредитовании тоже становятся популярными овердрафты и кредитные карты. Кроме того, имеется вероятность досрочного погашения, особенно в розничном кредитовании. Представьте, например, что клиент внезапно погасил половину ипотечного кредита, хотя до окончания договора еще много лет. Когда в этой ситуации ожидать его следующие платежи?

Далее, депозиты физических лиц: с одной стороны, их часто пролонгируют, а с другой - никто вам не гарантирует, что их в массовом порядке не будут изымать досрочно. Другой вид срочных ресурсов - выпущенные ценные бумаги. Условия выпуска могут содержать промежуточный срок погашения (оферту), и неизвестно, какая часть инвесторов не воспользуются своим правом. Более определенными с точки зрения соблюдения сроков являются депозиты корпоративных клиентов, но и здесь возможны исключения. Например, бывают случаи, когда возможность досрочного изъятия предусмотрена договором (банк "прогнулся" перед VIP-клиентом).

Разумеется, существуют активы и пассивы с определенными датами платежей, изменение которых невозможно без согласия банка, но таковых совершенно недостаточно для полноценного платежного календаря. Довершает печальную картину необходимость учитывать платежи по планируемым новым контрактам, то есть тем, которые пока еще не заключены.

Начнем с самого простого

А самое простое, как известно, - это критиковать. Итак, что предлагают некоторые известные подходы?

Коэффициентный анализ

Коэффициент ликвидности - это дробь, у которой в числителе некоторая группа активов (как правило, ликвидных), а в знаменателе - группа пассивов (как правило, до востребования или краткосрочных). Типичные примеры - это нормативы ликвидности ЦБ РФ. Существует большое разнообразие коэффициентов ликвидности, но суть использования примерно одинаковая: наблюдать за динамикой коэффициентов, установить пороговые значения и "сигнализировать", когда они достигнуты.

Достоинства этого метода - простота расчета и наглядность. К недостаткам обычно относят статичность оценок, слишком формальный подход и отсутствие инструментов прогноза. Эти недостатки, вообще говоря, свойственны любому методу анализа баланса, но дело не только в этом. Как определить пороговые значения? Попытайтесь обоснованно ответить на этот вопрос, и вы убедитесь в необходимости использовать для этого другие методы.

Метод разрывов или ГЭП-анализ

Здесь сопоставляются группы активов и пассивов с одинаковой срочностью до реализации/погашения. Если активов меньше (т.е. имеется разрыв), то возникает риск ликвидности. Чем больше разрыв, тем больше риск. Главная проблема состоит в том, как разносить по срокам активы и пассивы с неопределенными сроками, а таковых, как говорилось выше, слишком много. Продвинутой модификацией ГЭП-анализа является метод матриц. Он дает более интересную картину, но ему присущи те же недостатки.

Указанные методы при современном развитии информационных технологий можно считать устаревшими.

Анализ денежных потоков

Анализ денежных потоков, или, проще говоря, платежного календаря - это более современный подход. Его построение, как считают многие, - ключ к анализу ликвидности. По тем позициям, в которых договоры не содержат указаний на сроки и суммы платежей, аналитики пытаются их прогнозировать.

Если бы платежи можно было прогнозировать! На самом деле это так же трудно, как прогнозировать курс доллара или цены на нефть. Опросите разных экспертов, и вы получите такой спектр прогнозов, что лучше бы о них не знать. Тем не менее данный подход содержит рациональное зерно. Ошибка часто состоит в том, что построение календаря превращается в самоцель, хотя на самом деле это промежуточный этап (или инструмент) прогноза и анализа ликвидности.

Расчет "подушки" ликвидности

Это еще один содержащий полезные идеи подход - расчет запаса ликвидных активов, которые нужно иметь для обеспечения непредвиденных клиентских платежей. Рассчитанный запас сопоставляют с имеющимися активами. В продвинутых версиях общий объем "подушки" структурируют на несколько уровней ликвидности.

Метод "подушки" в некотором смысле представляет собой альтернативу попыткам прогноза денежных потоков, причем более приспособленную для статистического анализа. Гораздо легче оценить пределы возможных клиентских изъятий за некоторый период, чем прогнозировать даты и суммы платежей. Если мы не можем узнать, когда будет платеж, то просто будем держать наготове резерв ликвидности.

Основная трудность - как определить оптимальную величину резерва. Здесь нередко поступают слишком просто: делят обязательства на группы, от каждой группы берут определенный процент и суммируют. И тем самым портят хорошую идею, сводя все в конечном счете к тривиальному коэффициентному анализу.

Автор не берется утверждать, что упомянул все существующие подходы, однако обзор методов и не является целью данной статьи.

Разумеется, приведенная критика сама не без изъянов. Во-первых, методы излагались в достаточно упрощенной ("книжной") версии. Во-вторых, на практике они могут являться лишь частью системы анализа и управления ликвидностью и решать лишь отдельные подзадачи. В-третьих, могут существовать неплохие комбинации этих методов, дающие более высокие результаты.

Предлагается схема

Здесь и далее слово "позиция" будем применять к требованиям и обязательствам (включая срочные забалансовые) в том смысле, что любой актив или пассив (например, кредит или расчетный счет) - это открытая позиция, заключение договора - это открытие позиции, завершение договора - закрытие, портфель активов или пассивов - это агрегированная позиция и т.д. Открытая позиция порождает платежи.

Все платежи разделим на два вида: контрактные и по требованию. Контрактные отличаются существенно большей предсказуемостью.

Платежный календарь строим только из контрактных платежей, а для платежей по требованию будем предусматривать резерв ликвидных активов (резерв ликвидности, слово "подушка" автору нравится меньше), требуемый для их обеспечения.

Если прогноз остатка ликвидных активов, построенный на таком календаре, больше резерва ликвидности, то мы полагаем, что имеется избыток ликвидности. Если меньше - то недостаток.

Мы не будем пытаться строить полный календарь или рассчитывать резервы на все виды обязательств. Позиция будет учитываться либо в платежном календаре, либо в расчете резерва ликвидности. Допустимо также учитывать позицию и в том и в другом, но при условии, что в календарь вставляется одна часть платежей (поддающаяся прогнозированию), а резерв рассчитывается для другой (непрогнозируемой) части.

В случае форс-мажорных обстоятельств возможны "панические" изъятия пассивов и обесценивание бумаг. На этот случай целесообразно держать дополнительный резерв ликвидных активов (стратегический резерв ликвидности).

Итак, для платежей по требованию в обычной ситуации предусматриваются тактический резерв и дополнительно на случай форс-мажора - стратегический.

При этом в платежный календарь вставляются как действующие контракты, так и планируемые/прогнозируемые (с учетом бизнес-планов).

Для позиций, влияние которых очень велико и которые невозможно однозначно планировать/прогнозировать, рассматриваются варианты (сценарии).

Сказать, что относительно счетов до востребования нельзя сделать никаких достоверных предположений, было бы преувеличением. Можно достаточно точно планировать/прогнозировать годовой тренд. Его тоже целесообразно вставить в календарь, а для колебаний вокруг тренда предусмотреть тактический резерв ликвидности. Это как раз тот случай, когда агрегированная позиция может участвовать и в платежном календаре, и в расчете резервов.

Итак, предлагается следующая принципиальная схема анализа и прогноза ликвидности:

- определяем текущий объем ликвидных нетто-активов;

- задаем основные параметры сценариев развития ситуации;

- далее для каждого сценария:

- строим прогноз платежного календаря для контрактных платежей по действующим и планируемым договорам и на его основе прогноз агрегированных позиций;

- рассчитываем объем ликвидных нетто-активов на будущие периоды как изменение исходного объема на сумму поступления/списания средств за эти периоды;

- рассчитываем величину резерва ликвидности на будущие периоды;

- вычисляем прогноз позиции ликвидности, то есть избытка/дефицита ликвидности в будущие периоды, как разность между объемом ликвидных нетто-активов и рекомендуемым резервом ликвидности;

- формулируем выводы и предложения.

Прогноз ликвидных нетто-активов в данной схеме дает усредненное значение, поскольку календарь не учитывает платежи по требованию. Однако, как станет ясно из дальнейшего, прогноз позиции ликвидности при правильном расчете резерва гораздо более точен.

Оценка резерва ликвидности

Тактический резерв ликвидности

Тактический резерв ликвидности удобно определять как сумму нескольких составляющих, каждая из которых предназначена для обеспечения платежей по своей группе позиций. Совокупность этих позиций обязательно должна охватывать все счета до востребования, желательно охватить неиспользованные лимиты по кредитным линиям, а в некоторых случаях учитывать и другие позиции.

При разделении на группы не следует сильно мельчить. Например, можно использовать следующее разбиение: счета юридических лиц, счета физических лиц (главным образом пластиковые карты), неиспользованные лимиты по кредитным линиям корпоративных клиентов, по кредитным картам. Дополнительно можно разделить эти четыре группы на рубли и валюту. Если в банке есть несколько крупных клиентов, чьи счета составляют существенную долю ресурсов, то их счета можно выделить в отдельную группу.

Основную часть, как правило, составляет резерв по счетам до востребования. Принцип расчета резерва основан на следующих рассуждениях: внезапно поступившие на счета деньги трактуются как "горячие" (нестабильные), и они резервируются на 100%. Только после того как они "осядут" на счетах (стабилизируются), резерв по ним снижается до некоторой доли (20 - 50%). Слой нестабильных остатков может быть небольшим. Главное - правильно его оценивать.

Именно 100%-ное резервирование горячих денег обеспечивает независимость прогноза позиции ликвидности от динамики счетов до востребования. Предположим, что остатки существенно снизятся. Тогда объем ликвидных нетто-активов окажется ниже прогнозируемого среднего значения. Однако и резерв ликвидности снизится примерно на столько же. Значит, разность между ними, которая и составляет прогноз ликвидной позиции, мало изменится.

Таким образом, в обычной ситуации позиция ликвидности слабо зависит от колебаний клиентских счетов до востребования, а для случая форс-мажора предусматривается стратегический резерв.

В качестве варианта расчета резерва ликвидности по группе счетов до востребования можно предложить (рис. 1) сумму следующих двух составляющих:

резерв на возможные внутримесячные колебания - равен превышению текущего остатка над прогнозом неснижаемого в ближайшие 30 дней остатка. Прогноз неснижаемого остатка оцениваем как процент от среднемесячного за прошедший месяц. Указанный процент определяем на основе исторических данных;

резерв на возможные сезонные колебания - вычисляется как процент от среднемесячного (за последний месяц) остатка. Процент соответствует прогнозу максимальной доли снижения среднемесячного остатка в течение года. Прогноз строится по историческим данным.

Вариант расчета тактического резерва по счетам

до востребования

     
                                          ————————————————————————————————————¬
                                          | /\  /\  /                         |
                                          |/  \/  \/    Динамика остатка      |
                                          |                                   |
                                          | * * *     *                       |
                                          |*      * *   Среднемесячный остаток|
                                          L————————————————————————————————————
   

     
   ———————————————¬  /|\
   |   Резерв на  |   |                                                                            Текущий
   |внутримесячные|   |                                                                            остаток
   |   колебания  |   |                                                                        */\  /\  /
   L———————————————\ —+. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .*/\. / .\/.*\/
                    < |                                                               /\  /  \/        .
                . . .L+. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . /.*\/. . . . . . .. .
               /      |                                                           /\/   .              .
              /       |                                                      /\ */      .              .
         Не снижаемый |                                                 /\  / *\/       .              .
         за месяц     |                                                / *\/            .              .
         остаток      |                                            */\/                 .              .
                      |                                        /\  /                    .              .
                     —|. . . . . . . . . ./\. . . .           /  \/                     .              .
                     ||                /\/ *\ */\        /\ */                          .              .
                    < |             /\/*     \/  \ */\ */  \/                           .              .
                  /  L|. . .  ./\* /  . . . . . . \/. \/. . . . . . . . . .             .              .  
   ———————————————¬   |    */\/  \/                                                     .              .
   |   Резерв на  |   |  /\/                                                            .   30 дней    .
   |   сезонные   |   |*/                                                               .      /\      .
   |   колебания  |   |/                                                                .——————  —————¬.
   L———————————————   L——————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————>
                                                                                                     Время
   
   Рис. 1
   
   Если банк имеет значительные возможности закрытия кассовых разрывов за счет привлечения средств на рынке, то расчетный объем резерва ликвидности можно уменьшить. При этом, однако, надо учитывать только безусловные возможности, отбросив те лимиты на банк, которые будут быстро закрыты в случае возникновения у него каких—либо проблем.
   
   Оперативный резерв ликвидности
   
   В составе тактического резерва полезно выделить оперативный резерв ликвидности, необходимый для поддержания ликвидности на горизонте до 3 дней. Его можно определять как долю от текущего остатка, равную максимальному с заданной вероятностью (например, 0,95) проценту нетто—списания по соответствующей группе счетов в течение 3 дней.
   Для счетов до востребования физических лиц оперативный резерв можно не рассчитывать, полагая, что на данном горизонте они обеспечиваются имеющимся объемом кассовой наличности.
   
   Стратегический резерв ликвидности
   
   Стратегический резерв ликвидности, как и тактический, можно определять как сумму резервов под различные группы позиций. Совокупность этих позиций может охватывать срочные вклады физических лиц (на случай "панических" изъятий), ценные бумаги (на случай их обесценивания) и т.д.
   Определение стратегического резерва — это вопрос не столько к аналитикам банка, сколько к руководству. Размер стратегического резерва — это наглядное и формализованное представление тех рисков, которые банк готов на себя взять.
   Тактический резерв служит для обеспечения бесперебойной работы банка в обычной ситуации, и его размер можно оценивать расчетным путем. Стратегический же предназначен для нестандартной ситуации, а значит, математика тут поможет мало. Например, сколько процентов от вкладов физических лиц нужно заложить в стратегический резерв на случай панических изъятий? Разве ответ на этот вопрос можно вычислить математически?
   Автору могут возразить — у нас же есть данные 2004 г.! Можно посчитать процент от вкладов, который вывели клиенты в тот период, и ориентироваться на него. Это возражение, однако, не слишком убедительно. За прошедшее время ситуация сильно изменилась, и полученный на основании того опыта процент можно признать завышенным или в крайнем случае максимально допустимым. А вот на сколько его следует понизить — это и есть вопрос о том, какие риски банк готов на себя взять.
   Создание стратегического резерва ликвидных активов можно считать проявлением осторожной политики управления ликвидностью, иначе говоря, это упреждающая мера на случай ухудшения ситуации.
   Для осуществления более агрессивной политики некоторые специалисты предлагают поступать иначе: объем стратегического резерва устанавливать, но в обычной ситуации не создавать. При этом постоянно осуществлять расчет периода времени, в течение которого указанный объем можно получить, если полностью или частично заморозить кредитование корпоративных клиентов (период упреждения).
   Указанный период характеризует требования к прогнозу негативной ситуации, то есть определяет, за сколько дней до начала негативного развития событий необходимо принять соответствующие меры. Если период упреждения превысит установленный лимит длительности, то активные и пассивные операции корректируются так, чтобы сократить этот период или увеличить объем ликвидных активов (т.е. частично создать стратегический резерв).
   
   Платежный календарь
   
   Принципы построения платежного календаря и прогноза агрегированных позиций:
   по крупным срочным контрактам и неоперационным расходам календарь строится "от оборота", то есть сначала определяются платежи по списанию (выдача кредитов, погашение депозитов и т.д.) и поступлению (погашение кредитов, открытие депозитов и т.д.) средств. Затем вычисляются объемные показатели (остатки) путем добавления платежей к исходным объемам;
   по "статистическим" позициям (массовые стандартизированные продукты, такие как вклады физических лиц, автокредиты, счета до востребования и т.д.) построение осуществляется "от остатка". Сначала планируется или прогнозируется динамика изменения остатков, а затем вычисляется сальдо списаний и поступлений, обеспечивающее данную динамику. Указанное сальдо встраивается в платежный календарь;
   способ учета нестандартизованных средних и мелких срочных контрактов зависит от уровня автоматизации и их количества. При наличии хорошей автоматизации их можно учитывать "от оборота", но вполне допустим и учет от остатка.
   При построении "от остатка", как правило, проще учитывать планы банка по кредитованию и привлечению средств. При построении "от оборота" планы должны быть представлены более подробно, что бывает не всегда. Тем не менее нужно добиваться того, чтобы по крупным клиентам их кураторы хотя бы приблизительно планировали выдачи кредитов и привлечение срочных ресурсов на несколько месяцев вперед. При этом не обязательно планировать конкретные даты и суммы, можно задавать их диапазонами. Например, на горизонте 3 месяца достаточно указать интервал длительностью 2 — 3 недели. Кроме того, планируемым новым контрактам можно присваивать вероятность их заключения.
   В платежный календарь можно включать процентные платежи, неоперационные и капитальные затраты, комиссионные доходы и расходы, движение средств по прочим позициям. Можно также учитывать возможные невозвраты по кредитам. Здесь главное — не перегнуть палку, пытаясь учесть все на свете. Нередко для управления ликвидностью достаточно ограничиться учетом основных позиций. Излишняя детализация удорожает управление и повышает риски ошибок в расчетах.
   Качество платежного календаря зависит от качества бизнес—планов. Чем дальше в будущее они простираются, тем дальше горизонт надежного прогноза и управления ликвидностью. На будущее, лежащее за пределами активного периода (т.е. периода, охваченного достаточно качественными бизнес—планами), платежный календарь строится как поток затухающих платежей (пассивная эволюция) по открытым (согласно планам) к моменту окончания активного периода позициям. В этом случае погашение срочных депозитов и кредитов строится и для статистических позиций с применением приближенных оценок ("портфельный" подход).
   В некоторых задачах в платежном календаре учитываются не все направления бизнеса банка. Например, с целью выявления свободных для инвестирования ликвидных активов платежный календарь строится без учета планов кредитования корпоративных клиентов. Если часть планируемых кредитов включить в календарь (например, кредитование по уже заключенным договорам на кредитные линии), то будут выявляться свободные ресурсы сверх этих планов, которые можно использовать для открытия новых кредитных договоров.
   
   Ликвидные нетто—активы, прогноз избытка/недостатка
   ликвидности
   
   Исходный объем ликвидных нетто—активов определяем как сумму следующих двух составляющих:
   1) денежные средства: корсчет в ЦБ РФ (с учетом филиалов), сальдо счетов "ностро" и "лоро", средства в расчетных центрах (биржах), сальдо МБК овернайт;
   2) ликвидные ценные бумаги, имеющиеся на балансе, за исключением полученных по сделкам обратного РЕПО, которое трактуется как МБК—актив и попадает в платежный календарь.
   Прогноз объема ликвидных нетто—активов:
   денежные средства: к исходному объему добавляем сальдо поступления/списания согласно платежному календарю;
   ценные бумаги: к исходному объему добавляем возврат бумаг по сделкам прямого РЕПО согласно срокам контрактов.
   Используя платежный календарь в разрезе агрегированных позиций, вычисляем прогноз динамики их объемов. Затем на этой основе вычисляем рекомендуемые объемы резервов ликвидности. Позиция ликвидности на заданный в будущем момент определяется как разность между прогнозом объема ликвидных нетто—активов и прогнозом объема резервов ликвидности. Положительная разность соответствует избытку ликвидности, отрицательная — дефициту.
   Для расчета текущего избытка/дефицита объем ликвидных нетто—активов корректируем:
   — денежные средства на сальдо поступлений/списаний по МБК и срочным сделкам сроком до нескольких дней;
   — к объему ценных бумаг добавляем прямое РЕПО срочностью до нескольких дней.
   Кассовая наличность не включена в состав ликвидных активов по следующим причинам. В нормальной ситуации ее объем определяется потребностями обеспечения клиентов. Если возникнет дефицит ликвидности, банк будет распродавать другие активы или выйдет на рынок МБК, но не будет изымать кассовую наличность. В случае же форс—мажорных обстоятельств типа 2004 г. кассовую наличность придется не только не снижать, а наращивать. Иными словами, касса — это высоколиквидный актив в случае ликвидации банка, а до этого момента его можно отнести в разряд иммобилизованных активов.
   Позицию ликвидности по предлагаемой схеме можно прогнозировать гораздо точнее, чем платежный календарь и агрегированные позиции. В частности, в обычной ситуации позиция ликвидности слабо зависит от колебаний клиентских счетов до востребования, а для форс—мажора есть стратегический резерв.
   Предположим, например, что остатки до востребования существенно снизятся. Тогда объем ликвидных нетто—активов окажется ниже прогнозируемого среднего значения. Однако резерв ликвидности снизится примерно на столько же, поскольку в обычной ситуации уходят "горячие" деньги, а они резервируются на 100%. Значит, разность между ликвидными активами и резервом ликвидности мало изменится.
   
   Результаты анализа
   
   Перечислим некоторые из задач по управлению ресурсами банка, которые можно решать на основе предложенной схемы анализа ликвидности.
   
   1. Оценка объемов свободных для вложения
   в кредитные проекты ликвидных активов
   
   Объем свободных ликвидных активов на заданный срок в заданной валюте определяется как минимум на графике избытка ликвидности для этой валюты до заданного срока (рис. 2).
   
   Пример графического представления прогноза
   позиции ликвидности
   
           Избыток ликвидности
        /|\
         |
         |
         |          *   *    ———— "Провал"
         |        .        *\|/*              *   *
         |      * .        *  * *          *.         *
   12 млн|. . . . . . . . .*.*. . . *. .*. ..
         |   *    .        * *              .             *
         |        .        * *              .
         | *      .         *               .                *
         |        .                         .                                *    *
         |*       .                         .                  *         *        .
    5 млн|. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . *. . . . . . ..
         |        .                         .                       .             .
         |        .                         .                       .             .
         |        .                         .                       .             .
         |        .                         .                       .             .  Время
        —+———————————————————————————————————————————————————————————————————————————————>
   Текущий      Отступ                  6 месяцев              10 месяцев       1 год
    момент
   
   Рис. 2
   
   С учетом времени, требующегося для реализации кредитных проектов, возможности кратковременного поддержания ликвидности за счет рынка МБК, а также в зависимости от рассматриваемого срока при определении минимума на графике целесообразно отступать от текущей даты на некоторый период (от 7 до 30 дней). Допустимо также не принимать в расчет кратковременные "провалы" на графике.
   На рисунке 2 показан пример определения свободных для инвестирования ликвидных активов — 5 млн на срок до 1 года и дополнительно 7 млн (12 — 5) на срок до 6 месяцев. Кратковременный "провал" в расчет не принимался.
   Поскольку графики избытка ликвидности в разных валютах могут иметь минимумы в разные моменты, то в допустимых пределах можно повышать оценку свободных ликвидных активов в одной валюте, рассчитывая на избыток ликвидности в другой. Величина допуска соответствует валютному риску, который банк готов на себя принять.
   Например, на участке вокруг 10 месяцев можно воспользоваться ликвидными активами в другой валюте и тем самым увеличить объем свободных активов на срок до 1 года (подняв минимум на графике). Или наоборот, объем превышения графика над уровнем 5 млн на участке от 6 месяцев до 1 года можно использовать для других валют.
   Если есть достаточные возможности закрывать валютную позицию за счет срочных сделок, то можно оценивать объем свободных средств или потребности в них без разделения ресурсов по валютам, то есть строить график для совокупности валют.
   
   2. Оценка необходимых дополнительных ресурсов
   
   Потребность в дополнительных ресурсах выявляется, если на графике возникают продолжительные периоды существенного дефицита ликвидности. Величина дефицита определяет требуемый объем дополнительных ресурсов, а момент появления дефицита характеризует время, которое имеется в запасе на организацию привлечения.
   Например, можно запланировать 12 млн новых кредитов на срок более 1 года и одновременно поставить задачу привлечь дополнительно 7 млн на горизонте 6 — 10 месяцев. На основе такого прогноза можно осуществлять более эффективную процентную политику, более конкретно формулировать задачи бизнес—подразделениям.
   На всякий случай оговоримся, что краткосрочный рынок МБК не подразумевается в качестве источника ресурсов, а представляет собой лишь инструмент управления ликвидностью.
   
   Сценарии
   
   Для анализа ситуации следует рассматривать не менее двух сценариев развития событий, один из которых негативный.
   С точки зрения ликвидности негативный сценарий определяет параметры масштабного оттока ресурсов. Он предназначен для расчета стратегических резервов ликвидности, объем которых будет использован для анализа ликвидности в других сценариях. Определение параметров негативного сценария и определение объема стратегических резервов — это по сути одно и то же, это две формы выбора допустимого уровня риска ликвидности.
   Помимо негативного целесообразно рассматривать еще два—три сценария, на базе которых, собственно, и осуществляется анализ. Они будут соответствовать разным вариантам поведения крупных "нестатистических" позиций, планировать или однозначно прогнозировать которые невозможно.
   Один из сценариев принимается как базовый, в рамках которого осуществляется управление структурой активов и пассивов. Для полноты картины в дополнение к нему полезно рассмотреть более оптимистический и (или) пессимистический сценарии (но не катастрофический, роль которого уже возложена на негативный). Какой сценарий принять за базовый, — этот вопрос тоже связан с выбором допустимого уровня рисков при управлении активами и пассивами.
   Формальной процедуры выработки базового и других сценариев не существует. В них могут затрагиваться самые разные аспекты ресурсной базы и активных операций, а также учитываться цели анализа. В огромной степени это зависит от специфики клиентской базы банка. Формализация (т.е. трансформация) сценариев из словесной формы в форму числовых параметров и наоборот — это задача аналитиков.
   
   Заключение
   
   Если расчет по рассмотренной схеме достаточно хорошо организован и автоматизирован, то возникают некоторые дополнительные возможности. Например, предположим, что в системе анализа ликвидности:
   — по каждой агрегированной позиции планируемые контракты, имеющиеся контракты по плавающей ставке и по фиксированной отделены друг от друга;
   — процентные ставки по планируемым контрактам и индикаторы рынка, к которым привязаны "плавающие" ставки, задаются как параметры системы.
   Тогда, привязав к индикаторам рынка ставки по планируемым на будущее контрактам, мы сможем посчитать изменение процентных доходов и расходов в зависимости от изменения индикаторов, то есть посчитать процентные риски.
   В принципе, учет процентных платежей незначительно повысит точность прогноза позиции ликвидности, зато правильно организованный учет этих платежей позволит дополнительно решать задачу анализа процентных рисков.
   И вообще, чем больше параметров мы привяжем к расчетам, тем больше различных видов риска сможем анализировать. Например, если в составе параметров есть курсы валют, значит мы сможем оценить валютные риски.
   Построить такую универсальную систему трудно не только технически, но и методически, поскольку нужно адекватно привязать расчет платежного календаря и позиций баланса к рыночным индикаторам. Но представляете, какие горизонты открываются, если такую систему создать! Помимо рисков можно будет решать и более общие задачи управления активами и пассивами.
   Кстати, технические и методические трудности иногда не самые главные при создании самопальных или внедрении покупных систем. Нередко главным препятствием является непонимание руководством, что новую систему нельзя "ваять" в промежутках между текущими задачами или по ночам.
   Не стоит полагаться на то, что основную работу сделает команда прикомандированных специалистов из IT—фирмы или консалтинговой компании. Если система покупается, без них, конечно, не обойтись, но не они должны быть локомотивом внедрения. Нужно выделить собственную команду и считать освобождение членов этой команды от других работ инвестициями в создание системы.
   
   А.И.Екушов
   К. ф.—м. н.,
   эксперт
   Подписано в печать
   18.04.2007
   
   
   ——