"Управление персоналом", 2007, N 8

ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ ДИСТАНЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА:

СОВЕТЫ, РОЖДЕННЫЕ ПРАКТИКОЙ

В настоящее время многие крупные организации пришли к выводу о необходимости внедрения систем дистанционного обучения персонала (СДО). В числе преимуществ - снижение затрат на обучение одного сотрудника, исключение проблем, связанных с отрывом от производства, легкость организации непрерывного обучения, быстрая передача корпоративной культуры, а также возможность соблюдения единого образовательного стандарта вне зависимости от территориальной распределенности организации.

Почему в ряде случаев внедрение СДО "буксует"? Как показала практика, первое место здесь принадлежит "человеческому фактору". Менеджерам, заинтересованным во внедрении, не всегда удается привлечь на свою сторону сотрудников компании - будущих "студентов виртуального университета" (не все даже задумываются о необходимости предварительной работы с людьми). В результате - пассивное ("Попробую, если будет время, но...") и активное ("Или я с моей работой, или СДО!") сопротивление части коллектива. С другой стороны, HR-подразделение, заинтересованное во внедрении СДО, не всегда может найти понимание со стороны других подразделений и руководства компании. Преодолеть негативную позицию бывает сложно, но сдаваться не нужно. К положительному результату приведет тщательное разъяснение не только финансовых преимуществ, но и функциональных возможностей СДО. Положительно воспринята будет и информация о том, что в компании планируется смешанное обучение, сочетающее дистанционные занятия с очными тренингами.

Вторая причина неудач - неверный подход к внедрению СДО. Менеджеры компании, отвечающие за внедрение, формируют развернутые требования к функционалу и платформе СДО (например, в виде технического задания), не учитывая существующие на рынке системы. Требования утверждаются руководством и приобретают силу "закона". И только после этого начинается тщательное исследование рынка. Выясняется, что требованиям не соответствует до конца ни одна из существующих СДО, но поставленные задачи они все же могут решать, правда, с помощью других функциональных средств. Однако менеджеры не могут отступить с утвержденных позиций - ведь это свидетельствовало бы об ошибочности принятых решений. Проходит мучительная и долгая процедура все нового и нового поиска. В итоге найденное решение все равно приходится серьезно адаптировать, затрачивая большие средства. Далее ожидание выделения этих средств, затем серьезные временные затраты на доработку. И все только ради соответствия утвержденным требованиям. Самое печальное, что после появления опыта реального обучения своих сотрудников эти требования нередко оказываются ошибочными. Вывод: вначале необходимо тщательное исследование рынка, анализ существующих программных решений, и лишь затем утверждение требований к СДО своей компании!

Каковы же основные факторы успеха при внедрении системы дистанционного обучения?

- Команда с лидером - идеологом внедрения СДО. И это не обязательно HR-директор. Если вы нашли такого человека, знайте, внедрение непременно будет успешным! Выполнение остальных условий тогда просто будет способствовать закреплению и возрастанию этого успеха.

Лидер знает, зачем все это нужно, какие выгоды принесет его компании, он изучает опыт других организаций, следит за развитием методики и программных средств ДО, ходит на конференции, семинары и специализированные выставки. Он стремится создать среду общения, где менеджеры по обучению из разных компаний смогут обмениваться опытом, в чем-то помогать друг другу. И готов убеждать начальство, коллег и сотрудников в необходимости дистанционного обучения. Удивляет, сколь краткий срок ему требуется на внедрение СДО в полномасштабном объеме.

Но старайтесь не потерять такого человека. Далеко не единичны случаи, когда лидер уходит, часто забирая с собой в новую организацию всю команду. И тогда дистанционное обучение, оставшись без "хозяина", оказывается в состоянии глубокого застоя либо вообще замирает на долгое время, а затраченные средства и усилия можно отнести к разряду безвозвратных потерь.

- Заинтересованность и понимание со стороны высшего руководства. Если его нет, то при попытке внедрить СДО вам просто не на кого будет опереться, а на пути встретится такое количество преград, что преодолеть их будет крайне сложно (если вообще возможно). HR-подразделение крупного банка решило внедрить СДО, потратило существенное время на подготовку, выбрало программное решение и определило для себя методику. Однако работа с руководством не была проведена в полном объеме. В результате финансовый директор отказался завизировать договор на приобретение СДО без объяснения причин. Единственный ответ: "Сейчас не время этим заниматься".

Не забывайте, что полномасштабное внедрение дистанционного обучения относится к числу стратегических решений компании!

- Мотивация сотрудников. Если вы заинтересованы не в самом процессе ДО, а в его результате, если ваша цель - повышение эффективности обучения, то с вопросом мотивации разных групп сотрудников, задействованных в ДО, надо работать постоянно, в том числе и на основании обратной связи по итогам обучения. Для сотрудников корпоративные заказчики допускают разные методы мотивации, в том числе материальные ("кнут" - лишение регулярной премиальной части компенсации или, наоборот, "пряник"); возможность карьерного роста ("золотой кадровый резерв"); получение сертификатов о повышении квалификации; выделение на обучение части рабочего времени; предоставление возможности стать наставником. Существуют также методы мотивации внутренних преподавателей (состоящих в штате компании) и менеджеров по обучению.

Дружеское взаимодействие HR, УЦ и ИТ (в некоторых компаниях учебный центр - выделенная структура, не входящая в HR-подразделение). "Эйчэры, подружитесь с айтишниками!" - эти слова могли бы быть написаны на кумачовом лозунге.

Практика общения с нашими заказчиками показала мне достаточно ясно, что внедрение СДО для ИТ-подразделения обычно оборачивается дополнительной нагрузкой без расширения штата или увеличения вознаграждения. Увы, при внедрении СДО этот департамент часто не проявляет особой заинтересованности, и с ним необходима специальная работа. Помните, что менеджеру по обучению специалисты-информационщики никак не подчиняются. Вы можете не поверить, но нередки ситуации, когда ИТ- и HR-подразделения, не в силах нормально взаимодействовать, общаются при внедрении через посредника - производителя системы дистанционного обучения!

"Ступай к пруду, Крошка енот, но не бери с собой палку, а улыбнись!" - говорила мама сыну в известном мультфильме. Покажите коллегам из департамента информационных технологий, что вы понимаете их проблемы, обозначьте, что готовы поддержать их, если они попросят чуть-чуть расширить штат и увеличить бюджет подразделения в связи с вводом в строй нового объемного программного комплекса. И обязательно объясните, какое значение СДО имеет не только для вашего подразделения, но и для компании в целом. Например, предложите с помощью СДО организовать обучение всей массы сотрудников по работе с программным обеспечением - от офисных программ до обширных информационных систем, в том числе и разработанных силами ИТ-специалистов вашей компании. Поверьте, это снимет с них часть постоянной "головной боли", и они будут вам благодарны!

- Разумные график и процедура внедрения, поэтапность. Практика показала, что даже крупный корпоративный заказчик, такой как банк или нефтяная компания, при продуманном поэтапном внедрении к концу первого года вводит в строй систему в полном объеме и полном охвате, получает первые серьезные результаты, наполняет систему десятками учебных курсов. Однако первые несколько месяцев идет опытное обучение, когда количество слушателей и учебных курсов ограничено, а учебные достижения сотрудников не слишком важны. Таким образом нарабатывается необходимый опыт, позволяющий и персоналу "виртуального университета", и его слушателям войти в непривычную поначалу среду, получить первую обратную связь, скорректировать методики, подходы к подготовке учебных материалов и т.д. После этого уже можно с уверенностью переходить к этапу массового обучения.

- Документированный и утвержденный порядок дистанционного обучения. Это касается не только сотрудников, проходящих дистанционные курсы, но и персонала "виртуального университета", зоны ответственности и полномочия которого строго разграничиваются (разработка регламента и опытное обучение в течение нескольких месяцев могут идти параллельно, что снижает общий срок внедрения).

По большому счету к моменту выхода на полномасштабное ДО в утвержденном регламенте нуждается целый набор процедур - начиная от зачисления на обучение и уведомления об этом сотрудников и заканчивая выдачей итоговых сертификатов. Как результаты обучения будут влиять на материальное вознаграждение сотрудника, каким образом система используется при аттестации персонала, что будет способствовать включению слушателя в "золотой кадровый резерв" - эти и многие другие вопросы нуждаются в тщательной проработке. Отдельное направление - порядок связи системы обучения и системы оценки в единую среду развития персонала.

- И, наконец, немаловажное значение для успешного внедрения ДО имеет правильный выбор программной оболочки - системы дистанционного обучения, отвечающей стратегии развития вашей компании.

Г.Саатчян

Подписано в печать

05.04.2007

————