"Финансовая газета", 2007, N 48

УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ

(Окончание. Начало см. "Финансовая газета", 2007, N 47)

Концепции планирования и их влияние на уровень запасов

Первые упоминания о MRP (Material Requirements Planning - планирование потребностей в материалах) относятся к концу 60-х годов XX века, когда были получены первые расчеты потребностей в материалах исходя из потребностей в готовой продукции и существующих складских запасов.

Основой для MRP-расчета является сборочная спецификация, или рецептура - в России нет устоявшегося термина для западного термина "bill of material". Данная (обычно иерархическая) спецификация содержит список компонентов и связей, какой узел из каких компонентов состоит. Приведем простой пример, иллюстрирующий логику работы MRP-расчета. Для решения этой задачи важно знать, какова потребность в изделиях независимого спроса - отгружаемых на сторону готовой продукции, полуфабрикатов и т.д.

Далее нужно определить, каковы складские запасы материалов, полуфабрикатов и готовой продукции. Наконец, необходимо иметь данные о составе изделий и нормах расходов сырья, полуфабрикатов и компонентов на единицу готовой продукции.

В нашем примере готовая продукция (продукция A) состоит из сборочного узла B (1 шт.), соединенного с деталями C (2 шт.). Сборочный узел B в свою очередь состоит из деталей D (2 шт.) и E (1 шт.) (рис. 2).

Спецификация продукции A

     
           ————¬
           | A |
           L—T——
   

--------+-------¬

     
   ——+—¬   ——+—¬   ——+—¬
   | C |   | B |   | C |
   L————   L—T——   L————
   

--------+-------¬

     
   ——+—¬   ——+—¬   ——+—¬
   | D |   | E |   | D |
   L————   L————   L————
   

Рис. 2

Допустим, также известно, что потребность в готовой продукции составляет 100 шт. в месяц. Складской запас по готовой продукции, узлам и полуфабрикатам на начало наших расчетов пусть составит 100 шт. каждой. Уровень страховых запасов тоже будет определен для каждой позиции (см. таблицу).

     
   ————————T———————————T———————————————————T———————————————————T———————————¬
   | Время |Потребность| Складские остатки |  Страховой запас  |  К заказу |
   |       |в продукции+———T———T———T———T———+———T———T———T———T———+———T———T———+
   |       |     A     | A | B | C | D | E | A | B | C | D | E | C | D | E |
   +———————+———————————+———+———+———+———+———+———+———+———+———+———+———+———+———+
   |Январь |    100    |100|100|100|100|100| 10| 10| 20| 20| 10|  0|  0|  0|
   +———————+———————————+———+———+———+———+———+———+———+———+———+———+———+———+———+
   |Февраль|    100    | 10| 90| 80|100|100| 10| 10| 20| 20| 10|180|  0|  0|
   +———————+———————————+———+———+———+———+———+———+———+———+———+———+———+———+———+
   |Март   |    100    | 10| 10| 20| 60| 80| 10| 10| 20| 20| 10|200|160| 30|
   +———————+———————————+———+———+———+———+———+———+———+———+———+———+———+———+———+
   |Апрель |    100    | 10| 10| 20| 20| 10| 10| 10| 20| 20| 10|200|200|100|
   +———————+———————————+———+———+———+———+———+———+———+———+———+———+———+———+———+
   |Май    |    100    | 10| 10| 20| 20| 10| 10| 10| 20| 20| 10|300|300|150|
   +———————+———————————+———+———+———+———+———+———+———+———+———+———+———+———+———+
   |Июнь   |    100    | 10| 10|120|120| 60| 10| 10| 20| 20| 10|300|300|150|
   +———————+———————————+———+———+———+———+———+———+———+———+———+———+———+———+———+
   |Июль   |    100    | 10| 10|220|220|110| 10| 10| 20| 20| 10|  0|  0|  0|
   +———————+———————————+———+———+———+———+———+———+———+———+———+———+———+———+———+
   |Август |    100    | 10| 10| 20| 20| 10| 10| 10| 20| 20| 10|300|300|150|
   L———————+———————————+———+———+———+———+———+———+———+———+———+———+———+———+————
   

Итак, потребность в готовой продукции в январе составляет 100 шт. На складе лежит 100 шт., однако страховой запас составляет 10 шт. Сначала MRP будет снижать складские запасы до минимально возможного уровня. Следовательно, изготовить в январе необходимо 10 шт. продукции A. Для этого потребуется 10 B (полуфабрикаты собственного изготовления, которые есть на складе) и 20 C. Все они будут взяты из существующих запасов, поэтому в январе "к заказу" ничего не требуется. В феврале при той же потребности в 100 шт. готовой продукции необходимо произвести 100 шт., при этом у нас только 90 B, из них 10 шт. - это страховой запас. Это значит, что придется сделать еще 20 B, для которых понадобится соответственно 40 D и 20 E. Компонент C придется частично заказать, потому что его требуется теперь 200 шт., а страховой запас не позволяет снизить складской остаток до 0. В марте снова нужно сделать 100 шт. готовой продукции A, для чего необходимо собрать 100 B (которые, как мы помним, состоят из 2 D и 1 E), т.е. потребность в сырье составит 200 C, 200 D, 100 E. С учетом страхового запаса следует заказать соответственно 200 C, 160 D и 30 E. В апреле складские запасы сравнялись со страховым уровнем, поэтому теперь приходится заказывать все необходимое производству количество сырья. Представим, что с мая режим заказа компонентов изменился, и минимальная партия заказа для компонентов C и D составляет 300 шт., а для E - 150. Посмотрим, что поменяется в наших расчетах. По-прежнему производится по 100 шт. готовой продукции A, однако заказывать приходится гораздо больше в соответствии с требованиями к минимальным размерам партий. Это значит, что на июль перейдет неизрасходованный остаток компонентов, заказанных месяцем ранее. Накопление запасов (из-за наложенных ограничений по минимальному количеству в заказе) будет происходить до тех пор, пока этих запасов не хватит для покрытия потребностей текущего месяца (в этом месяце не нужно будет ничего заказывать), после чего процесс накопления повторится сначала. В нашем примере мы на упрощенной спецификации рассмотрели принцип действия метода. В действительности все сложнее: появляется множество других параметров, которые следует учитывать, таких, как время доставки (lead time), товары в пути, у каждого компонента - индивидуальные условия доставки, размеры партий и т.д., поэтому становится трудно, практически невозможно проводить вручную расчет потребностей в материалах сколь-нибудь серьезного производственного процесса. Разновидность MRP-расчета, учитывающая распределение потребностей по удаленным и территориально обособленным центрам, получила название DRP (Distribution Requirements Planning - планирование потребностей в дистрибуции). Логичным развитием метода MRP (были и промежуточные этапы развития) стало появление в 80-х годах XX века метода MRPII (Manufacturing Resources Planning - планирование ресурсов производства), который после успешного расчета потребностей в материалах позволил определить потребности в производственных мощностях, а также соответствие существующих мощностей и их загрузки плану производства. В случае возникновения проблем на данном этапе необходимо было принять решение о внесении изменений и о проведении расчетов заново, т.е. начиная с MRP-расчета. В силу этого MRP (соответственно и MRPII-расчет) может продолжаться длительное время, а также при этом затруднены анализ и моделирование ситуаций "на ходу", по принципу "что если?". Перечисленные недостатки методов класса MRP были исправлены с помощью алгоритма, появившегося в середине 90-х годов прошлого века и получившего название APS (Advanced Planning and Scheduling - синхронное планирование и оптимизация). Данный алгоритм позволяет оценивать ситуацию с запасами и загрузкой производственных мощностей буквально "на лету". Это достигается путем использования современных методов математического моделирования и оптимизации, а также за счет того, что потребности, запасы и мощности оцениваются синхронно, а не друг за другом, как это происходит в MRPII. При этом предусмотрена возможность выбрать параметры производства (анализ "что если?"), рассчитать ключевые показатели эффективности (KPI - Key Performance Indicators) и определить наиболее эффективный в данный момент способ производства. К недостаткам этого метода можно отнести то, что он требует еще большей точности данных, еще большей оперативности их предоставления и повышенной исполнительской дисциплины и ответственности от сотрудников по сравнению с предыдущими методами. Все рассмотренные концепции планирования имеют весьма широкую область применения, с помощью этих инструментов можно значительно снизить уровень запасов и повысить эффективность дистрибуции и/или производства. Однако эти концепции весьма требовательны к качеству входных данных - если на входе будет неточная информация, то и расчеты будут неточными. Кроме того, из-за значительного количества математических расчетов они не могут успешно применяться без автоматизированных систем управления. Еще один подход, который применяется при анализе структуры запасов и для принятия решений о методах управления запасами, - ABC-анализ. Его суть состоит в том, чтобы подразделить все имеющиеся запасы на три категории в соответствии с их ценностью для бизнеса. Категория запасов A - дорогостоящие и труднодоступные номенклатурные позиции, которые играют существенную роль в производственном процессе. Их заказ может быть связан со значительным временем ожидания поставки. Обычно такие позиции учитываются поштучно. Категория B - это менее дорогостоящие ресурсы, которые проще достать из каких-то альтернативных источников. Категория C - все остальные материалы, обычно закупаемые крупными партиями и требующиеся во многих процессах. Здесь явно будет действовать нормальное распределение, или правило Парето, по которому ресурсоемкая категория A стоит 80% от стоимости всех запасов, а занимает 20% складской площади и, наоборот, наиболее дешевая категория C стоит 20%, а занимает 80%. Но самое главное то, что на большое количество неценных мелочей из категории C тратится большое количество рабочего времени. Таким образом, категорией A имеет смысл управлять позаказно или под детальный прогноз (с использованием MRP-расчетов), категорией C - по точке перезаказа. Категория B может управляться не так детально, как категория A (возможно, в разрезе партий), но и не так, как категория C - эти нюансы необходимо определить, проведя детальный ABC-анализ структуры запасов в каждом конкретном случае. Такой подход позволяет снизить нагрузку на информационную систему, а также за счет более "адресного" планирования повысить эффективность процесса. Концепции управления Just in Time (точно вовремя, ТВВ), или концепция бережливого производства (Lean Manufacturing) - это управление, при котором предприятие стремится избавиться от всех расходов (потерь), не создающих в процессе производства добавочной стоимости выпускаемому товару. Другими словами, если технологическая операция не приводит к увеличению ценности товара для конечного потребителя, то ТВВ предлагает проанализировать важность данной операции и, возможно, найти способы отказаться от нее. В частности, в "ненужные" операции по ТВВ попадают все складские запасы, процессы ожидания перед обработкой, операции контроля качества и т.п. Информационная система, как это ни парадоксально, тоже попадает в разряд "ненужных". Разумеется, на идеальном предприятии сырье поступает к сроку и сразу же отправляется в производство, между операциями не существует пауз, поэтому полуфабрикаты не залеживаются, и качество неизменно высокое из-за хорошего оборудования. Следовательно, становятся не нужны страховые заделы, складские запасы и операции контроля качества. Однако мы живем в реальном мире, где поставки могут быть сорваны, оборудование требует переналадок, а люди, работающие на этом оборудовании, иногда ошибаются. Это означает, что полностью, до нуля, сократить количество "ненужных по ТВВ" операций невозможно, но обоснованно и обдуманно исключить ряд шагов, снизить время простоя и переналадки, а также складские запасы с помощью современного инструментария управления предприятием можно вполне. Данная концепция может применяться как общая идеология ведения дел на производстве, так и в сочетании с другими инструментами управления запасами, перечисленными выше. Теория ограничений (TO, Theory of Constraints). Основная идея концепции - работать с так называемыми узкими местами на предприятии, поскольку количество выпускаемой продукции определяется пропускной способностью самого "узкого" места в технологическом процессе. Бизнес-процесс при этом выглядит следующим образом: устанавливается "узкое" место в производственном процессе и обеспечивается бесперебойная работа для него. В итоге ритм всего производственного процесса подчиняется "узким" местам, предпринимаются меры по повышению их пропускной способности, "узкие" места "расшиваются", пропускная способность всей цепочки увеличивается, потом весь процесс повторяется. Следует отметить, что основная задача для производственной цепочки, стоящей раньше "узкого" места, - не производить больше, чем может произвести само "узкое" место. В противном случае на предприятии необоснованно возрастает уровень незавершенного производства, повышается риск выпуска уже неликвидной продукции, а в результате всего этого на неопределенный срок замораживаются значительные оборотные средства. Если рабочие замотивированы с помощью сдельной схемы оплаты труда, это может стать реальной проблемой для всего производственного процесса, так как они ничего не знают про "узкие" места предприятия и им экономически выгодно производить не что нужно, а что "попроще" и что "побыстрее", да "побольше" без учета реального плана производства. Теория ограничений - это тоже идеология производства, предполагающая его постоянное совершенствование, поэтому ее не стоит применять только один раз. Претворение этой теории в жизнь со временем может потребовать значительных организационных изменений предприятия. Данная концепция также может использоваться совместно с современными инструментами MRPII, APS, особенно, если инструментарий поддерживает управление по "узким" местам. П.Луценко Консультант R&K Consulting Подписано в печать 28.11.2007 ————