"Финансовая газета", 2007, N 47

УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ

Бизнес-среда не стабильна по определению. Одним из способов стабилизировать деятельность компании является накопление материальных ценностей для покрытия возможных будущих потребностей. Данная стратегия работает в качестве нормального "буфера" (страхового запаса), если риски, от которых этот буфер призван защищать, вполне конкретны и осознаваемы. Однако часто возникает другая ситуация: отдел закупок приобретает товар тогда, когда финансисты дадут денег, и закупает побольше, потому что неизвестно, когда в следующий раз поступят деньги, а наказание за сорванный план производства вполне реально. Более того, закупка ведется на основании личного опыта специалистов отдела закупок, при этом они мало ориентируются (или вообще не ориентируются) на план производства.

Результатом такой ситуации на производстве могут стать отсутствие видимых проблем в планировании и снабжении и явно избыточный уровень запасов. Неоправданно высокий уровень запасов приводит к замораживанию оборотных средств, запасы занимают место на складах и требуются дополнительные расходы на их хранение/охрану.

Рассмотрим методы и способы управления такими капиталоемкими ресурсами, как складские запасы.

Простые стратегии

Приведем простые принципы работы со складскими запасами.

Точка перезаказа. Стратегия работы по точке перезаказа предельно проста. Ее общий смысл сводится к тому, чтобы определить средний расход конкретной материальной ценности в единицу времени. Точка перезаказа, т.е. момент, когда необходимо делать заказ на эту материальную ценность, устанавливается с учетом времени прохождения новой партии от заказа до ее оприходования на склад. В тот момент, когда со склада уходит последняя единица, на этот склад должна поступать новая партия. Таким образом обеспечиваются постоянное наличие и доступность конкретной номенклатурной позиции.

Следующий шаг: расчет и обоснование страхового запаса. Предыдущий вариант идеально подходит для ситуаций, когда спрос на материальную ценность стабилен и равномерен. В случае если возникают "всплески спроса", необходимо каким-то образом оградить себя от возможного дефицита или отсутствия материала с помощью страхового запаса, т.е. вычисляется разумный уровень (на основании оценки вероятности наступления рискового события) неснижаемого остатка по данной материальной ценности. На рис. 1 это выглядит как уровень запаса, управляемого по точке перезаказа, поднятый над осью абсцисс на уровень страхового запаса.

Работа по точке перезаказа (а) и страховой запас (б)

Уровень /¦\

запасов ¦ Время доставки

¦

¦ -+<->+-

————

+- - + - + - - - -T - - - -T -

¦\ \ ¦\ ¦

¦ \ ¦ ¦ \ ¦ \ ¦

¦ \ \ ¦ \ ¦

¦ \¦ ¦ \ ¦ \ ¦

¦ ->\ \ ¦ \ ¦

¦ ¦ ¦\ ¦ \ ¦ \ ¦

¦ ¦ \ \ ¦ \ ¦

¦ ¦ ¦ \¦ \¦ \¦

L--+-+---+--------+--------+-->

Точка --- t

перезаказа

а)

Уровень /¦\

запасов ¦

+- - - - T - - - -T - - - -T -

¦\ ¦\ ¦\ ¦

¦ \ ¦ \ ¦ \ ¦

¦ \ ¦ \ ¦ \ ¦

¦ \ ¦ \ ¦ \ ¦

¦ \ ¦ \ ¦ \ ¦

¦ \ ¦ \ ¦ \ ¦

¦ \ ¦ \ ¦ \ ¦

¦ \¦ \¦ \¦

Страховой +- - - - + - - - -+ - - - -+ -

запас ¦

L----------------------------->

t

б)

Рис. 1

Данный метод является наиболее простым и легким при управлении запасами, не требующим практически никакой поддержки со стороны информационной системы предприятия. К его недостаткам следует отнести отсутствие своевременной реакции на изменение спроса, кроме увеличения страхового запаса. Понятно, что в условиях нестабильности и изменчивости современных условий бизнеса это не всегда эффективно. Таким образом, он может применяться в ситуациях, когда речь идет, например, о метизах или иных расходных материалах, которые весьма легко закупить, а потребность в них достаточно регулярна и стабильна.

Канбан. Один из практических методов реализации концепции "точно вовремя", "точно в срок" (just in time). Концепцию мы рассмотрим ниже, а сейчас ограничимся раскрытием принципа работы метода управления запасами "канбан". Его основная идея заключается в том, чтобы запасов не было совсем. Делается это следующим способом. Продукция подразделяется на небольшие партии (эффективный размер партии рассчитывается исходя из ритма производства и специфики выпускаемой продукции), к каждой партии прилагается карточка (в переводе с японского "канбан" - карточка).

Для удобства карточки могут снабжаться надписями, иметь различные цвета и т.п. В ряде случаев для управления выделяется одно место в цехе, стенд, на котором могут визуально изображаться линии, участки и т.п. В данном случае все перемещения карточек идут через этот стенд. Это позволяет с одного взгляда оценить ситуацию на производстве.

Допустим, что на складе находятся две партии готовой продукции. Покупатели постепенно забирают товар со склада готовой продукции. Как только одна из партий закончилась - тару из-под нее передают на участок, выпускающий готовую продукцию (в ряде случаев для простоты и удобства можно передавать просто карточку, а не тару), возникает потребность в изготовлении конкретного количества продукции. Сборочный участок начинает производить ее из компонентов, которые у него есть в наличии (в аналогичных ящиках с карточками). Как только продукция будет произведена, она поступает на склад готовой продукции; вместе с партией продукции возвращается карточка.

Компоненты, которые требуются сборочному участку для работы, тоже расходуются в соответствии с данным принципом партий-карточек. Когда компоненты заканчиваются в одной из двух "коробок", данная "коробка" поступает на соответствующий участок, и там начинается ее наполнение. И так далее по всем производственным участкам. Фактически система "канбан" настраивается таким образом, чтобы ротация карточек была практически непрерывной и окончание одного "ящика" оперативно приводило к его замене.

Таким образом, система "вытягивает" готовую продукцию из производства, а следовательно, "тянет" весь материальный поток внутри производства. Результатами действующей системы "канбан" являются практически нулевой уровень запасов и единый ритм работы всего производства.

Достоинствами метода является создание саморегулирующейся (в разумных пределах) системы, при этом не требуется поддержки со стороны компьютерной информационной системы предприятия - система карточек может работать и без нее. Однако этот метод отлично подходит для конвейерных производств и для применения в дистрибуции со стабильным (предсказуемым) спросом. Но в условиях большей неопределенности и неточности прогнозирования (разные источники называют допустимыми не более +10% отклонения от расчетного ритма производства) он начинает давать сбои, поскольку требуется пересчитывать размеры карточек-партий, задействовать дополнительную рабочую силу и т.д.

Стратегии позиционирования продукции

Неверно выбранная стратегия позиционирования продукта, как минимум, негативно сказывается на уровне запасов, как максимум - данный товар не будет продаваться. Стратегия продвижения влияет не только на уровень запасов, но и на все процессы, происходящие на предприятии.

Рассмотрим существующие стратегии продвижения и их особенности.

Стратегия "Производство на склад". С формированием рыночных отношений пришло понимание, что данная стратегия подходит далеко не всем производителям. Ее особенность заключается в том, что потребитель не готов ждать, пока товар произведут, - он пришел и хочет получить его немедленно. В противном случае он пойдет к более расторопному конкуренту. Кроме того, готовая продукция бывает типовой либо имеет незначительное количество вариантов изготовления, которые принципиально не влияют на технологический процесс, поэтому предприятие, избравшее стратегию "Производство на склад", вынуждено прогнозировать спрос, чтобы дать хоть какой-то ориентир для создания производственных планов. Таким образом, данная стратегия наилучшим образом подходит для массовой конвейерной продукции и товаров народного потребления. Ее достоинство - быстрое удовлетворение запросов покупателей. К недостаткам стратегии следует отнести то, что прогноз априори неточен, поскольку основывается на предположениях, экспертных оценках и исторических данных, а не на реальных заказах клиентов, а также то, что для ее реализации требуются значительные складские площади в целях накопления всего ассортиментного ряда выпускаемой продукции.

Стратегия "Производство под заказ". Данная стратегия характеризуется тем, что процесс производства заказанной продукции начнется только после предоплаты согласованного заказа. Производителю необходимо держать на складе требуемое сырье и материалы, использующиеся в производственном процессе. Сам заказ при этом зачастую уникален, и его крайне сложно реализовать в случае отказа заказчика. Стратегия позволяет создавать индивидуальный продукт под конкретного заказчика, однако это приносит свои плоды только в том случае, если заказчик готов платить и ждать (а конкуренты и рынок допускают подобное ожидание). Ее особенностью является значительный срок ожидания заказчиком готовой продукции, так как закупки материалов и производственный процесс начнутся только после утверждения, согласования и хотя бы частичной предоплаты заказа. Примерами классического позаказного производства могут служить полиграфическое производство, а также производство упаковки.

Стратегия "Проектирование под заказ". Более сложный вариант стратегии "Производство под заказ", когда заказанную продукцию предварительно еще необходимо разработать, для чего соответственно требуется еще больше времени и средств. Этот метод применяется обычно при разработке сложных инженерных комплексов с нуля либо, например, при написании индивидуальных узкоспециализированных (т.е. нетиражируемых) программных продуктов. Сюда же можно отнести заказные исследования в фармацевтике и т.п.

Стратегия "Сборка под заказ". Промежуточный вариант между стратегиями "Производство на склад" и "Производство под заказ". Этот метод заключается в том, что типовые полуфабрикаты складируются, а потом "кастомизируются" - комплектуются и дособираются под каждого конкретного заказчика. По такой схеме работают большинство автопроизводителей, мебельная отрасль (особенно корпусная мебель) и т.п.

Как и большинство "гибридных" вариантов, данная стратегия более сложна: необходимо и прогнозировать сбыт по моделям (чтобы сформировать план выпуска полуфабрикатов), и принимать заказы на модификации финальной сборки. Однако она сочетает в себе большую гибкость, приближенную к стратегии "Производство под заказ", и скорость отгрузки, приближенную к стратегии "Производство на склад". При большом количестве вариантов изготовления готовой продукции это, пожалуй, единственный разумный вариант, который не предполагает хранения на складе всего обширного ассортимента выпускаемой продукции.

(Окончание см. "Финансовая газета", 2007, N 48)

П.Луценко

Консультант

R&K Consulting

Подписано в печать

21.11.2007

————