"Банки и деловой мир", 2007, N 10

ПРОСТАЯ ФОРМУЛА МОТИВАЦИИ

Если спросить любого руководителя, умеет ли он мотивировать своих сотрудников, большинство из них, думаю, ответит положительно. Хотя в действительности это совсем не так или, в лучшем случае, не совсем так.

Немного теории

Существует десяток научных теорий мотивации, из которых мне наиболее близка теория "Жизненного цикла" по Херси и Бланшару, поскольку, на мой взгляд, она очень жизнеспособна. Херси и Бланшар считают, что существуют четыре уровня рабочей зрелости сотрудника, и для каждого приемлем и эффективен определенный стиль управления.

Примечание. Мотивация (от фр. Motif - побуждение, от лат. Moveo - фактор) - побуждение к действию. Динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость.

Мотивы трудовой деятельности - причины, определяющие поведение человека в процессе труда

Первый уровень - новичок, 10 - 15 % эффективности

Мотив - выжить

Любой новый сотрудник, приходя на работу, озабочен в первую очередь получением информации (даже при наличии профессиональных знаний и навыков). Его интересуют не только формальные, но и неформальные знания о работе: мое рабочее место, где здесь кормят и где курят, новые коллеги и распределение социальных ролей в коллективе. Что здесь принято, что можно и нельзя.

Способ ускорить прохождение первого уровня - дать максимум информации, желательно в оформленном виде: руководство для сотрудников, где прописаны правила внутреннего распорядка, положение о медицинском страховании, питании, транспорте, опозданиях, отпуске.

Эффективнее всего тренинг для новичков - так называемый Introductory, где руководители рассказывают об истории компании, ее миссии и целях, структуре и информационных ресурсах (база знаний и другие источники). А кроме того, подробно проговорить "что делать, если..." - опоздал, заболел, сломался компьютер в ночную смену и так далее.

На таком тренинге очень важно "зарядить" новичков положительной энергией, фактами успеха, рассказать о том, какой здесь коллектив и как он живет, какие мероприятия организуются для сотрудников, что значит "хорошая работа" и как она поощряется. Важно также отметить миссию руководителя и озвучить его доступность: то есть, если у вас возникает вопрос - смело задавайте его своему старшему оператору, супервайзеру и выше.

Не менее важно донести и смысл установленных правил - новичок должен понимать основополагающие принципы работы в организации.

Одним из источников стресса операторов в call-центре является контроль их рабочего времени. Расписание, регламентированные перерывы на обед, учет времени - в ходе разговора с клиентом, поствызовной обработки, личных перерывов.

На тренинге нужно проговорить и правила и объяснить их смысл. Предложите операторам встать на место клиента, когда он звонит в 9.00, а ему никто не отвечает, потому что операторы опаздывают. Опишите ситуацию, когда большинство операторов уходят на обед в одно и то же время, что в этот момент происходит с теми, кто остался работать, и снова предложите новичкам ощутить себя в таком положении. Не забудьте подчеркнуть преимущества строго регламентированного графика: своевременный уход, четко распланированная нагрузка и т.д.

Способ управления на первом уровне - максимально четкие инструкции с проверкой на понимание.

Второй уровень - наемник, 30% эффективности

Мотив - получить гарантии и все, что "полагается"

Сотрудники на этом уровне могут оставаться годами или всю жизнь - меняя компании, но не меняя своей философии. А кто-то может и миновать этот уровень - в силу своей высокой личностной зрелости.

Этот уровень наступает после того, как сотрудник "освоился" и четко выполняет свою функцию согласно формальным требованиям: приходить и уходить вовремя и делать ровно столько, сколько требует должностная инструкция.

Лояльность низкая, эффективность - тоже. Если есть возможность не работать, он будет смело ею пользоваться. Именно среди этой категории чаще всего возникают недовольство начальством, компанией, условиями труда и прочим.

В сложные для отдела или компании времена эти люди не будут вовлекаться в общие проблемы, задерживаться на работе или брать большие нагрузки. Все подчинено личным и материальным интересам.

Из-за эпидемии простудных заболеваний в феврале штат call-центра сократился наполовину. Это очевидный форс-мажор: service level упал до 40% вместо 80%. Действия сотрудников-"наемников" - либо взять фиктивный больничный, либо не допускать увеличения нагрузки посредством перерывов и отключений от потока входящих звонков с помощью функции "not ready" (режим поствызовной обработки, когда звонки оператору не приходят).

Если вовремя не объявить о дополнительных выплатах за увеличение нагрузки или других дополнительных льготах, эти сотрудники не будут делать больше, чем формально должны. Здесь всегда нужны гарантии.

Важное добавление - дисциплинарные усиления помогают ненадолго. Наемники всегда найдут способ обмануть правила. Именно они придумывают новые способы обойти ваши методы контроля, который так важен в call-центре. Это похоже на компьютерные вирусы, которые всегда опережают антивирусные программы.

Способ управления: продавать идеи (почему это выгодно) и контролировать.

Третий уровень - член семьи, 75% эффективности

Мотив - отношения, значимость собственного участия

и вклада в общее дело

Это - ваши хорошие сотрудники. Но именно они нуждаются в вас больше всего. Они получают от работы удовольствие и работают со смыслом. Для них уже важны цели компании, концепция, миссия - все это совпадает с их личными целями и собственным мировоззрением.

Они не нуждаются в дисциплинарном контроле, поскольку выполняют работу сознательно, с уважением относятся к установленным правилам, понимая их смысл. Они сознательно примут дополнительную нагрузку в случае сложных ситуаций.

В одной из платежных систем происходит технический сбой, и держатели ее карт не могут ими воспользоваться. Ситуация осложняется тем, что сбой происходит во второй декаде декабря, вечером в пятницу - в самый активный период использования пластиковых карт. Соответственно, поток входящих звонков в службу поддержки держателей карт увеличивается в несколько раз по отношению к запланированной нагрузке. Сотрудники третьего уровня принимают решение остаться после двенадцатичасовой смены и помочь коллегам новой смены, а кроме того, вызывают на помощь тех, кто живет поблизости. И все это - без распоряжения руководства.

Для сотрудников этого уровня очень важны отношения в коллективе, контакты с руководством, их вклад в общее дело. Это командные игроки. Они ценят вашу заинтересованность в их делах, в том числе и личных. Если вам небезразличны их учеба, семья, настроение, здоровье, они это очень ценят. Важно уделять им время и внимание, хвалить и подчеркивать, что вы их цените. Кстати, для второго уровня все это не сработает.

Сотрудников третьего уровня зарплата "догоняет" - они развиваются быстрее. Именно они превосходят ваши ожидания по выполняемой работе.

Есть здесь и риски: если между вами нет диалога, сотрудник может опуститься до второго уровня. Он пока еще ведомый и больше лоялен по отношению к вам, чем к компании.

Способ управления - ставить задачи с контрольными точками и целями. Вовлекать в проекты.

Четвертый уровень - партнер, 90% эффективности

Мотив - самомотивация, успех дела

Партнер - самое ценное, что у вас есть. Это человек, которому вы доверяете как себе. Ему вы можете делегировать и не давать четких инструкций: он все сделает так же хорошо, как вы.

Партнер полностью понимает и разделяет цель бизнеса, в полном объеме принимает ответственность.

В романе "Отель" Артура Хейли мусорщик Букер отвечает за утилизацию мусора в отеле. И перед тем как отправить в печь, он разгребает его руками, находя потерянные постояльцами предметы, в том числе посуду и столовое серебро отеля. Получая 38 долл. в неделю, мусорщик спасает отелю 40 000 долл. в год.

Это один из примеров, когда сотрудник просто принимает на себя ответственность за общее дело и его мотив - успех бизнеса. Должность в данном случае значения не имеет.

Риски - потерять такого сотрудника. Такие люди не опускаются на низший уровень, а уходят совсем, и часто из концептуальных соображений.

Способ управления - делегирование.

Мотивационная симфония

Итак, почему невозможно мотивировать сотрудников? Потому что у каждого из них есть собственный мотив. И, "услышав" его, поняв, вы можете использовать соответствующие стимулы, чтобы их работа была эффективной и качественной.

Одна из целей мотивации - максимальная эффективность персонала. Поэтому так важно правильно построить модель управления в конкретном коллективе, учитывающую разные уровни рабочей зрелости, подготовки и стаж работы каждого.

На этапе подбора важно определить внутреннюю мотивацию кандидата, это поможет с самого начала правильно формировать команду.

Открытость информации, ясность и четкость внутренних процедур и правил - база знаний, вводный тренинг. Система координат - ценности и миссия компании и отдела.

Условия труда - зарплата и "гигиенические факторы": обстановка, рабочее место, инструментарий, питание, страховка - непосредственно влияют на удовлетворенность работой и лояльность к компании.

Развитие необходимо на каждом этапе работы - для новичков и для опытных сотрудников: тренинги, наставничество, участие во внутренних проектах.

Оценка знаний и качества, обратная связь помогают поддерживать на должном уровне эффективность, вовремя устранить дефекты и сохранить объективность при любой численности.

Поддержка - обязательное условие для обеспечения здоровой эффективности в коллективе. Это постоянная работа с людьми, диалог, опросы и их обратная связь, любые совместные мероприятия.

Формула мотивации проста: если ваши сотрудники счастливы - счастливы и клиенты.

О.Алексеенко

Начальник управления продаж

АКБ "Экстробанк" (ЗАО)

(Santander Consumer Bank)

Подписано в печать

20.10.2007

————