"Банки и деловой мир", 2007, N 10

ВЛИЯНИЕ КОМАНДЫ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСА

Традиционно отечественная психология управления делала основной упор в анализе процесса управления на личность руководителя, рассматривая особенности коллектива лишь как особенности объекта управленческой деятельности.

Корни этого феномена лежали в доминировании командно-административных методов управления, когда большинство руководящих должностей оставалось единицами номенклатурными. При такой традиции получалась парадоксальная ситуация, когда место ближайших помощников руководителя - его заместителей - занимали люди, абсолютно ему не знакомые, отношения с которыми складывались не всегда лучшим образом. Поэтому если вопрос о создании группы единомышленников перед руководителем и вставал, то его решение было связано с такими трудностями, которые преодолеть удавалось далеко не всем.

Изменения в жизни нашего общества позволили включить новые механизмы организационного функционирования и поставить в связи с этим новые вопросы. Серьезные перспективы здесь связаны с внедрением в контекст развития любой организации, включая банковские, нового объекта - управленческой команды как организационной единицы, которая является реальным субъектом управления, причем на различных иерархических уровнях.

Каждая организация использует команды для решения различных задач: постоянных или внезапно возникающих, нетривиальных, связанных, например, с ликвидацией аварий или сбоев в работе. Но только недавно в менеджменте осознана истина: команда есть перманентный, структурный принцип организации.

Чаще всего команду определяют как группу людей, обычно до 15 человек (за этими пределами она становится неуправляемой), с разной подготовкой, знаниями и умениями, из разных сфер или направлений деятельности, работающих вместе для решения специфической задачи.

Другое определение: "команда - это группа людей, которые для достижения общих целей должны координировать свои усилия" - подчеркивает целевой характер командообразования.

Остальные характеристики команды - производные от этого определения: кто и что должно способствовать осознанию целей как своих, как координировать усилия и т.д.

Командами могут быть группы целевые, проектные, малые, управленческие. Именно команда - лучший структурный принцип для высшего руководства и инноваций. И лучшее дополнение к функциональной структуре, особенно в больших организациях. Поэтому можно говорить о степени или уровне командности в том или ином банковском учреждении.

Сами банкиры дают такую классификацию управленческих команд в зависимости от типа банков.

- Бюрократические управленческие команды - довольно слаженные, но со старыми традициями госбанковской системы. Они вышли из шести бывших спецбанков, где практиковалось жесткое административно-бюрократическое управление, силовой подход к клиентуре, консерватизм в финансовом планировании.

- Команды людей, вышедших тоже из системы Госбанка, пользовавшихся определенной поддержкой и успевших сделать свой капитал на первичном перераспределении государственных финансовых ресурсов через межбанковские кредиты и систему межотраслевых хозяйственных связей. Они образовались на первой волне появления коммерческих банков - в 1988 - 1989 гг. Мышление этих людей радикально отличалось от аппаратного, они хотели работать быстро, по-новому, ставя перед собой одну основную задачу - максимально разбогатеть и интересно работать.

Эти команды, по словам банкиров, были особо подвержены трансформациям, поскольку возникающая стагнация порождала внутренние противоречия между теми, кто рвался дальше, и теми, кто хотел работать спокойно, не предпринимая "резких движений". В некоторых командах дело кончилось расколом. И люди, ушедшие из банков второй волны, создавали потом новые банки. Хотя, конечно, часть банковских команд второго поколения сумела сохранить первоначальный потенциал движения вперед - они нормально живут и развиваются.

- К третьему типу команд относятся коллективы, возникавшие после 1991 г. Это в основном молодые, серьезно настроенные руководители. Они понимают, что сейчас банковский бизнес - дело крайне трудное и требует профессионального подхода. Складывающиеся там команды могут составить серьезную конкуренцию командам первого и второго типа.

Но вот новый банк успешно утвердился на правильном рынке, создал себе финансовую структуру и систему финансирования. Тем не менее, через несколько лет успешной деятельности в соответствии с теорией организационного развития может возникнуть угроза кризиса. Как раз на пороге созревания, превращения в солидный, здоровый банк возникают трудности, которые мало кто понимает. Финансовые услуги - первоклассные, перспективы - превосходны, а рост банка тормозится. Ни в прибыльности, ни в качестве, ни в одной из других главных областей не удается добиться успеха.

Причина всегда одна и та же - отсутствие эффективной команды высшего руководства. Банк "перерос" размер, поддающийся управлению одним - двумя руководителями и нуждается теперь в команде высшего руководства.

Люди, основавшие и построившие бизнес, почти всегда уходят расстроенные и разочарованные.

Опыт успешных западных банков говорит, что команду высшего руководства нужно строить до того, как в ней возникнет нужда. Ее не построишь в один вечер. Нужны долгие тренировки, прежде чем она начнет функционировать. Команды основаны на взаимном доверии и понимании, а на их создание нужны годы - как минимум три. Естественно, маленький, хоть и растущий новый банк не может себе позволить команду высшего руководства.

Если объективные экономические показатели: анализ рынка или демографический прогноз - указывают новому банку, что объем операций удвоится в ближайшие три - пять лет, основатели банка обязаны начать создание команды высшего руководства - она потребуется очень скоро.

Итак, по мере развития и роста банка роли и взаимоотношения его основателей неизбежно меняются.

На практике немногие руководители способны осмыслить свои новые роли. Или спросить себя: "Что действительно нужно банку в сфере менеджмента в ближайшем будущем?", "В чем я действительно силен? Какие из нужд банка могу обеспечить достойно?", "Чем я хотел бы заниматься, во что верю? На что готов потратить годы, может быть, всю жизнь? И нуждается ли в этом банк? Будет ли моя деятельность крупным, существенным, незаменимым вкладом?".

Задумываясь над этими вопросами, хотелось бы привести рекомендации Питера Друкера <1>.

     
   ————————————————————————————————
   

<1> Drucker P.F. Managing for results. L., Heinemann, 1964. Все управленческие подразделения, кроме высшего руководства, строятся для выполнения одной специфической главной задачи. Независимо от того, построена организация по функциональному или матричному принципу, на основе децентрализации или на системном подходе. Каждый структурный блок определяется его специфическим вкладом в конечный результат. Единственное исключение - команда высшего руководства. У нее нет одной главной задачи, это всегда совокупность следующих задач: - Продумывание миссии организации, постановка целей, разработка стратегий и принятие сегодняшних решений ради завтрашнего дня. - Установление стандартов деятельности и поведения организации, ее ценностей. - Развитие человеческих ресурсов, эффективного взаимодействия людей, создание духа организации. Продумывание организационной структуры на сегодня и завтра. - Установление и поддержание отношений с главными клиентами, инвесторами, партнерами, государственными учреждениями. - Церемониальные функции - приемы, торжества и прочее. - Руководство всеми делами в организации в случае крупного кризиса или плохого положения дел. Нужно ли ограничивать высшее руководство исключительно его задачами? Иными словами, стоит ли членам команды заниматься оперативным руководством? Есть два простых правила, говорит П. Друкер: - Если работу может выполнять кто-то еще, она не относится к обязанностям высшего руководства. - Люди, впервые вошедшие снизу в высшее руководство, должны оставить функциональную или оперативную работу, которую делали раньше. Очень часто задачи команды высшего руководства выполняются по мере возникновения, а в остальное время оно занято "оперативкой". Это значит, что задачи высшего руководства не выполняются вовсе. Каждая из них в отдельности требует ограниченного времени, но в совокупности их слишком много, чтобы делать "между прочим". Конечно, не существует идеальных управленческих команд. Каждая должна строиться для конкретной организации. Однако если говорить об общих правилах, для эффективного руководства требуется по меньшей мере четыре типа людей в команде: человек мысли, человек действия, человек, понимающий в людях, и человек публики. Эти способности очень редко совмещаются в одном человеке. Поэтому современное высшее руководство - все-таки работа больше команды, чем одного человека. Есть и другие причины, по которым высшее руководство из одного человека ("единоначалие") приносит вред современному сложному банковскому учреждению. Это - проблема "наследования". Каждая смена высшего руководства вызывает кризис. Кроме того, при уходе первого лица в банке не остается ни одного человека, который когда-либо выполнял эту работу и доказал, что способен на это. Вообще говоря, хорошо функционирующая команда высшего руководства требует следующего: - отправной точкой должен быть анализ задач высшего руководства; - каждая из задач должна быть поручена человеку, который несет за нее полную ответственность; - необходима команда, в которой ответственность органично соотносится с личностным складом, квалификацией и темпераментом ее членов; - за исключением маленьких и простых организаций никто, имеющий ответственность высшего руководства, не делает никакой другой работы, кроме работы самого высшего руководства. Управленческая команда не будет работать только потому, что ее члены симпатизируют друг другу. Собственно, их взаимные симпатии и антипатии к делу не относятся. Чтобы быть эффективным, топ-менеджмент должен удовлетворять очень жестким требованиям, не зависящим от личных отношений. Эти обобщенные требования на практике таковы: - Каждый, кто несет главную ответственность за какую-то область, обладает в ней решающим словом. Каждый член руководства говорит от имени всей команды. Иначе начинаются интриги и политиканство, подрывающие авторитет группы. - Никто не принимает решений и даже не высказывает своего мнения о делах, лежащих за пределами его сферы ответственности. Если такой вопрос поступает, нужно отослать его коллеге, ответственному за эту проблему. - Члены группы могут не любить и даже не уважать друг друга. Но не должны агитировать друг против друга. На публике, за дверьми совещательной комнаты, они не имеют мнений друг о друге: не критикуют и, по возможности, даже не хвалят коллег. Поддержание этого правила - функция капитана команды. - Руководство - не комиссия, а команда, которая нуждается в капитане. Он должен быть не начальником, не боссом, не хозяином, а лидером. - Хотя каждый принимает решения в своей сфере, некоторые из них должны приниматься коллективно - всей командой. Или по меньшей мере - коллективно обсуждаться. Чаще всего это решения в области перспектив бизнеса, свертывания одних направлений или добавления новых, крупных инвестиций, ключевых кадровых решений. - Задачи высшего руководства требуют систематической и интенсивной работы по обмену информацией внутри команды. Это особенно важно, ибо у высшего руководства много задач, и решения по каждой из них оказывают огромное влияние на благосостояние всей организации. Информированность требуется и потому, что каждый участник команды может оперировать в своей сфере с максимальной автономией, только если прилагает все усилия к тому, чтобы держать коллег полностью в курсе дела. Ясно, что высшее руководство - мозг банка. И поэтому нуждается в постоянном притоке информации. Изобилие данных большей частью адресовано оперативным менеджерам для поддержания текущих операций. Высшее руководство получает ту же информацию, но оно должно иметь и другую, необходимую для решения его специфических задач. Информационные потребности команды высшего руководства отличаются хотя бы тем, что оно занято банком в целом, а не отдельными подразделениями, завтрашним днем, а не только сегодняшним. Основатель первого современного банка Георг Сименс создал специальный орган, снабжающий высшее руководство мыслями, стимулами, вопросами и информацией. Для этого он специально выбирал самых способных, блестящих, интеллигентных людей в банке и вербовал их на стороне - в университетах, среди государственных служащих. Они попадали в так называемый исполнительный секретариат. Сейчас, с поправками, подобная структура используется во многих банках. Чтобы высшее руководство работало как эффективная команда, этот орган снабжает его информацией, знаниями, необходимыми для подготовки тех решений, которые нужно будет принимать завтра. Важным для управленческой команды фактором является и необходимость компетентного, объективного, независимого совета "со стороны". Внутри банка редко находится человек, ставящий под вопрос оценки его основателя или успехи в работе. Кто-то извне должен задавать вопросы, оценивать решения и постоянно напоминать о долгосрочных нуждах, рыночной ориентации, финансовом планировании и - необходимости создания команды высшего руководства. Это требование предпринимательского менеджмента может быть реализовано за счет приглашения организационных консультантов. Сильные стороны команды очевидны: каждый знает, как работает целое, и ответственен за это. Команда восприимчива к новым идеям и способам что-то делать. Она высоко адаптивна, а это - лучшее средство для преодоления функциональной разобщенности. Вместе с тем, есть в принципе командности и недостатки. Прежде всего, нет ясности, если лидер ее не создаст. Команда обладает низкой стабильностью. Экономичность в менеджерском смысле низка: требуется неустанное внимание к управлению, к взаимоотношениям людей, к назначениям исполнителей конкретных задач, объяснениям, коммуникации и т.п. Большая часть энергии членов команды уходит на поддержание рабочего хода, ибо ничто не делается механически. Вся управленческая группа должна постоянно объяснять себе и остальным менеджерам, что именно она пытается сделать, над чем работает и чего уже добилась. Именно потому, что это достаточно свободная форма, команда требует высокой самодисциплины, на которую способны не все. А отсутствие самодисциплины и добровольной ответственности - первая причина неудач. Командность требует тренировки. Поэтому банкиры в последнее время довольно часто обращаются с запросами на тренинги по командообразованию. И речь идет не о традиционных "выездных веревочных тренингах", а о серьезной работе по тренировке делового взаимодействия и взаимопонимания при принятии управленческих решений. Кстати, здесь психологи и практики наработали очень хорошие и эффективные технологии. Т.Лобанова К. п. н., вице-президент, директор по персоналу Морского банка (ОАО) Подписано в печать 20.10.2007 ————