"Экономический анализ: теория и практика", 2007, N 19

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ SWOT-АНАЛИЗА МАЛОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

РЕГИОНА ПРИ РАЗРАБОТКЕ СЦЕНАРИЕВ ЕГО РАЗВИТИЯ

Анализируя деятельность малых предприятий в разных странах, можно проследить следующие этапы:

этап 1 - формирование законодательной базы и государственной поддержки, что способствовало увеличению числа рабочих мест посредством создания новых предприятий;

этап 2 - ориентация на конкурентоспособность и диверсификацию существующих предприятий в целях обеспечения устойчивого роста и развития;

этап 3 - акцент на стратегическом управлении в целях обеспечения ценностной значимости хозяйствующего субъекта.

Некоторые исследователи приходят к выводу, что малые предприятия обычно не используют стратегический менеджмент (Gable и Topol), но в ряде работ зафиксирована позитивная связь между стратегическим планированием и эффективностью деятельности компаний. Например, Robinson обнаружил, что малые предприятия, прибегавшие к услугам консультантов в области стратегического планирования, имеют тенденцию действовать более эффективно, чем те, которые не делали этого [1].

Для того чтобы получить ясную оценку сил субъекта исследования и ситуации на рынке, можно использовать SWOT-анализ - это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения субъекта. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности (сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (отраженную в возможностях и угрозах):

- сильные стороны (Strengths) - преимущества;

- слабости (Weaknesses) - недостатки;

- возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества на рынке;

- угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение на рынке.

SWOT-анализ - это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину, принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса. SWOT-анализ - это промежуточное звено между формулированием цели и постановкой задач. Целью является обеспечение устойчивости и повышение эффективности функционирования субъектов малого предпринимательства региона (на примере Челябинской области). Достижение цели возможно в такой последовательности:

1) оценить возможности, угрозы (риски) для малого предпринимательства с позиции сильных и слабых сторон рынка;

2) определить и сопоставить цели и задачи.

Итак, после проведения SWOT-анализа мы сможем более четко представить себе достоинства и недостатки субъектов малого предпринимательства Челябинской области, а также ситуацию на рынке. Это позволит выбрать оптимальный путь развития, учитывая и стараясь избежать опасностей, при этом также максимально эффективно надо использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями. SWOT-анализ помогает структурировать имеющуюся информацию, по-новому взглянуть на текущую ситуацию и открывающиеся перспективы. SWOT-анализ развития малого предпринимательства в Челябинской области показал следующее.

Сильные стороны - это то, что выявляется при анализе территориально-экономических особенностей области: уникальные ресурсы, имеющийся опыт, наличие передовой технологии и современного оборудования, высокая квалификация персонала, высокое качество выпускаемой продукции и т.п.

Слабые стороны - это отсутствие чего-то важного для функционирования субъектов малого предпринимательства или то, что пока не удается осуществить (оно и ставит в неблагоприятное положение).

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые можно использовать для получения преимущества. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а лишь те, которые можно использовать для обеспечения устойчивости.

Рыночные угрозы - события, которые могут оказать неблагоприятное воздействие на функционирование субъектов малого предпринимательства.

В.С. Ефремов отмечает [2], что впервые организованный бизнес столкнулся с проблемой стратегического планирования в условиях экономического кризиса. Именно в таких условиях становятся отчетливо видны все слабые стороны одних предприятий и сильные стороны других. И именно в такие периоды как никогда становится очевидно, куда были впустую истрачены огромные ресурсы, которые уже никогда не дадут ожидаемого эффекта. Тогда до предела обостряется конкурентная борьба, победителем из которой выходит тот, кто сумеет добиться больших конкурентных преимуществ - преимуществ не над конкурентами, а преимуществ, связанных со своим положением в бизнес-пространстве.

В последнее время можно отметить, что сложилась такая ситуация, когда развитие бизнеса (независимо от формы и масштаба деятельности) стало существенно опережать развитие системы управления (см. рисунок). В первую очередь это касается предприятий малого бизнеса (отличительные особенности функционирования).

Динамика развития бизнеса и системы управления

/¦\ ¬

¦ +¦

Уровень ¦ ¦ Развитие

развития ¦ ¦ бизнеса

бизнеса ¦ Развитие бизнеса + > опережает

¦ ¦ развитие

¦ + ¦ системы

¦ *¦ управления

¦ + * -

¦ *

¦ + * Развитие системы управления

L-------------------------------------------------->

1990-е гг. 2000-е гг.

Рис. 1

На основании результатов многолетних исследований группы, руководимой Л. Бабаевой, последняя делает заключение: "Одним из результатов наблюдений в исследовании оказался факт доминирования у бизнес-элиты "модели интуитивных и кратковременных стратегий".

Лидеры бизнеса чаще всего при принятии решений ориентируются скорее на интуицию, нежели на рациональный расчет" [3]. Таким образом, исследования показывают, что российский предпринимательский слой имеет низкий или даже очень низкий уровень знаний по теории и практике управления и слабо опирается на них в своей практической деятельности.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа важно уметь не только оценить возможности, вскрыть угрозы, но и попытаться на основании этого полученную информацию учесть в будущих стратегиях развития. SWOT-анализ позволяет выбрать оптимальный путь развития бизнеса, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы.

В качестве объекта апробации SWOT-анализа нами рассматривалась оценка территориально-экономического состояния Челябинской области (табл. 1).

Таблица 1

SWOT-анализ эффективного и устойчивого развития субъектов

малого предпринимательства Челябинской области

     
   ————————————————————T————————————————————————————————————————————¬
   |      Факторы,     | Факторы, определяющие устойчивость развития|
   |    определяющие   +————————————————————————T———————————————————+
   |   эффективность   |I. Возможности          |Риски (угрозы)     |
   |       работы      |II. Создание новых малых|I. Отсутствие      |
   |                   |предприятий             |эффективного       |
   |                   |III. Активное           |механизма          |
   |                   |использование           |взаимодействия     |
   |                   |потенциала: природных   |бизнеса с позиции  |
   |                   |ресурсов,               |масштабности       |
   |                   |научно—технических      |II. Монополия      |
   |                   |кадров и т.п.           |крупных предприятий|
   |                   |IV. Создание научно—    |III. Неадекватная  |
   |                   |технических центров     |экономическая      |
   |                   |V. Использование        |политика в         |
   |                   |развитого топливно—     |отношении малых    |
   |                   |энергетического и       |предприятий        |
   |                   |промышленного комплексов|IV. Финансово—     |
   |                   |VI. Мобильность в       |кредитная система  |
   |                   |организации малых       |                   |
   |                   |предприятий             |                   |
   +———————————————————+————————————————————————+———————————————————+
   |Сильные стороны:   |         СиВ            |       СиУ         |
   |1) увеличение числа|I.   1, 5               |I.   6, 7, 8       |
   |новых рабочих мест;|II.  2, 3               |II.  2, 6, 8       |
   |2) база для        |III. 3, 8               |III. 7, 8          |
   |создания малых     |IV.  2, 6, 8            |IV.  8             |
   |предприятий        |V.   1, 4, 5, 8         |                   |
   |вспомогательного   |                        |                   |
   |назначения;        |                        |                   |
   |3) мощный          |                        |                   |
   |инструмент для     |                        |                   |
   |организации и      |                        |                   |
   |развития           |                        |                   |
   |предпринимательской|                        |                   |
   |деятельности;      |                        |                   |
   |4) ориентация на   |                        |                   |
   |покупательский     +————————————————————————+———————————————————+
   |спрос;             |Вывод. Сильные стороны возможностей, а также|
   |5) свобода ведения |сильные угрозы (риски) по обеспечению       |
   |предпринимательской|устойчивости малых предприятий              |
   |деятельности;      +сконцентрировались на факторе 8: разработка |
   |6) концентрация    |новых механизмов поддержки малого           |
   |производственных   |предпринимательства.                        |
   |факторов;          |Разбирая детально этот факт, следует        |
   |7) возможность     |отметить следующее: для обеспечения         |
   |несоблюдения или   |устойчивости развития малого                |
   |игнорирование      |предпринимательства необходим пересмотр     |
   |существующих       |давно устаревших механизмов, а в некоторых  |
   |нормативно—        |случаях и разработка из—за отсутствия       |
   |правовых актов;    |таковых. В целом это дает как сильные       |
   |8) разработка новых|возможности по обеспечению устойчивости, так|
   |механизмов         |и высокий риск того, что благие намерения   |
   |поддержки малого   |новых механизмов не дадут ожидаемых         |
   |предпринимательства|результатов                                 |
   +———————————————————+————————————————————————T———————————————————+
   |Слабые стороны:    |         СлВ            |         СлУ       |
   |1) распыление      |I.   3, 4, 6, 9         |I.   2, 4, 6, 7    |
   |научно—технического|II.  8                  |II.  2             |
   |потенциала области;|III. 1, 3, 8            |III. 1, 8          |
   |2) монополия на    |IV.  2, 6               |IV.  3, 9          |
   |важные виды        |V.   4, 5, 7            |                   |
   |деятельности;      |                        |                   |
   |3) технологическая |                        |                   |
   |неготовность к     |                        |                   |
   |использованию      |                        |                   |
   |научно—технических |                        |                   |
   |достижений;        |                        |                   |
   |4) низкий уровень  |                        |                   |
   |квалификации       |                        |                   |
   |предпринимателей и |                        |                   |
   |персонала;         |                        |                   |
   |5) некачественное  |                        |                   |
   |отслеживание       |                        |                   |
   |покупательского    |                        |                   |
   |спроса;            |                        |                   |
   |6) отсутствие      |                        |                   |
   |интеграционных     |————————————————————————+———————————————————|
   |процессов по       |Вывод. Слабые возможности и угрозы          |
   |эффективному       |сконцентрированы на факторах 2, 3, 4, 6 и 8.|
   |распределению      |Эти факторы можно устранить, что позволит   |
   |ресурсов;          |повысить эффективность функционирования     |
   |7) недополучение в |субъектов малого предпринимательства. Таким |
   |бюджет области     |образом, необходимы условия в области       |
   |налоговых          |повышения квалификационного уровня          |
   |отчислений;        |предпринимателей, что позволит применять    |
   |8) отсутствие      |научно—технические достижения, разработать и|
   |естественной       |управлять интеграционными процессами и что в|
   |конкуренции;       |итоге повысит уровень естественной          |
   |9) высокий уровень |конкуренции и принесет устойчивость развития|
   |издержек           |субъектов малого предпринимательства        |
   L———————————————————+—————————————————————————————————————————————
   

Полученные выводы являются основой для разработки рекомендаций и стратегий дальнейшего развития субъектов малого предпринимательства. Эффекты от использования рекомендаций и стратегий на практике могут состоять:

- в оптимизации деятельности малых предприятий за счет повышения качества и оперативности использования информационных потоков и обеспечения;

- в увеличении и сохранении действующих малых предприятий за счет снижения рисков ведения предпринимательской деятельности;

- в повышении предпринимательской активности населения за счет обеспечения доступа к ресурсной базе региона.

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны важны, поскольку они могут быть использованы как основа для ее формирования. Если же сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то необходимо срочно создавать ту основу, на которой можно было бы разработать эффективную стратегию.

В то же время успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые мешают нормальному функционированию и не дают использовать привлекательные возможности. Принцип здесь прост: организационная стратегия должна полностью учитывать и сильные, и слабые стороны как возможностей, так и угроз. Рискованно следовать стратегическому плану, который невозможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и накопленный опыт, или выполнению которого помешают ее слабые стороны. Как правило, стратегию необходимо строить на том, что больше всего повышает устойчивость, а также избегать стратегий, которые не решают поставленной цели и вызывают сомнения.

Развитие экономической ситуации в России в последние десятилетия складывается так, что скорость происходящих изменений и дополнительные возможности, которые открываются в результате, малопредсказуемы. Поэтому можно предположить, что предприятия малого бизнеса могут увеличить свои шансы на успех, если серьезно попытаются в управлении использовать методы стратегического управления, с помощью которых возможно получение преимуществ от совершающихся изменений и порождаемых ими возможностей. Ключевая задача малых предприятий - сосредоточить внимание на самом важном, а именно на наборе управленческих решений, которые определяют функционирование субъекта на рынке его ценностной значимостью.

В действительности главными достоинствами могут быть: высокотехнологическое производство, обеспечивающее выпуск продукции высокого качества; функционирование систем быстрого и четкого выполнения заказов; эффективная сбытовая система; внедрение разработок новой продукции; владение в совершенстве современными технологиями; понимание нужд и вкусов потребителей и т.д. Обычно главное достоинство связано с опытом и мастерством в осуществлении определенных видов деятельности или с глубиной технологических возможностей (технологические ноу-хау). Важность главного достоинства для разработки стратегии определяется тем, что оно:

1) усиливает способность находить определенные рыночные возможности;

2) может обеспечить конкурентное преимущество на рынке;

3) может стать основой эффективной стратегии.

Пристальное внимание к вопросам выбора стратегии экономического развития субъектов малого предпринимательства Челябинской области, стратегий, обеспечивающих устойчивый экономический рост, очевидно. Новые экономические реалии, связанные прежде всего с глобализацией мировой экономики, требуют переосмысления развития малого предпринимательства. Необходимо разработать новые принципы, которые позволили бы оценить перспективность различных альтернативных стратегий развития малого предпринимательства на ближайшие 5 - 10 лет.

Особая роль при этом отводится проблемам систематизации условий, факторов и источников экономического развития, учету достигнутого уровня и специфике региона. Для оценки выбора того или иного сценария развития субъектов малого предпринимательства необходимо руководствоваться результатами мирового опыта. Ключевым вопросом является вопрос определения критериев и условий достижения обеспечения устойчивого и эффективного развития субъектов малого предпринимательства. В условиях рыночной экономики нет более важной задачи, чем задача обеспечения устойчивого экономического роста, решения социальных и структурных проблем.

Оценка степени устойчивости тех или иных тенденций в динамике макроэкономических показателей требует анализа развития малых предприятий в продолжительном периоде. Мировой опыт свидетельствует, что в современных условиях устойчиво могут развиваться лишь регионы (страны), где растет производительность труда, повышается доля готовой продукции в структуре экономики, осуществляются другие прогрессивные структурные сдвиги [4].

Для оценки устойчивого развития используется ряд макроэкономических и финансовых показателей, таких как:

- рост числа малых предприятий;

- вклад малого предпринимательства в ВВП РФ (ВРП субъекта Федерации);

- налоговые отчисления в фонды бюджетного и внебюджетного уровней;

- рост заработной платы;

- изменение структуры экономики.

Мировой опыт показывает, что экономическое развитие становится устойчивым в том случае, если наблюдается прогресс по большинству рассмотренных выше показателей (критериев). При этом важным направлением обеспечения устойчивости экономического роста является соотношение макроэкономических показателей и параметров экономической среды, при которых устойчивый рост является наиболее вероятным.

Далее нами предлагается разработка сценариев и стратегий макроэкономического развития субъектов малого предпринимательства Челябинской области. Исходя из потенциальных возможностей области, можно предложить как минимум три варианта развития, суть которых заключается в следующем.

Сценарий А. Развитие местного производственного предпринимательства. Задачи этого сценария состоят в том, чтобы расширить сферу материального производства, используя уникальную сырьевую базу природных ресурсов от переработки до выпуска готовой продукции. Стимулировать предпринимателей на создание производственных предприятий путем инвестирования под государственные гарантии, снижение налогового бремени, предоставление производственных площадей.

Сценарий Б. Развитие новых направлений предприятий торговли с выходом на внешние рынки. Активная деятельность торговых предприятий начиная с 1990-х гг. претерпела множество изменений. Но в настоящее время предпринимательская деятельность в торговле требует изменений. Таким образом, необходимо создавать и развивать предприятия торговли с новыми подходами к ведению деятельности - для этого следует осваивать новые рынки сбыта, расширять конъюнктуру.

Сценарий В. Развитие инновационно-активных и венчурных предприятий. Челябинская область обладает высоким научно-техническим потенциалом и научными школами, что при грамотном руководстве создает условия для технологического прорыва во многих производственных отраслях.

Все сценарии носят стратегический характер для экономического развития малого предпринимательства области и поэтому должны быть ключевыми в определении перспектив развития экономики области. Сравнительная оценка представлена в табл. 2.

Таблица 2

Сравнительная оценка сценарного подхода развития субъектов

малого предпринимательства Челябинской области

     
   ————————————————————T———————————————T———————————————T———————————————¬
   |                   |   Сценарий А  |   Сценарий Б  |   Сценарий В  |
   |                   +———————T———————+———————T———————+———————T———————+
   |                   |   На  |   На  |   На  |   На  |   На  |   На  |
   |                   | начало| конец | начало| конец | начало| конец |
   |                   |периода|периода|периода|периода|периода|периода|
   +———————————————————+———————+———————+———————+———————+———————+———————+
   |Финансовый блок                                                    |
   +———————————————————T———————T———————T———————T———————T———————T———————+
   |1. Инвестиционные  |       |       |       |       |       |       |
   |кредиты            |   С   |   В   |   В   |   С   |   В   |   В   |
   +———————————————————+———————+———————+———————+———————+———————+———————+
   |2. Ставка по       |   Н   |   С   |   Н   |   С   |   В   |   Н   |
   |инвестиционным     |       |       |       |       |       |       |
   |кредитам           |       |       |       |       |       |       |
   +———————————————————+———————+———————+———————+———————+———————+———————+
   |3. Инфляция        |   Н   |   Н   |   Н   |   Н   |   Н   |   Н   |
   +———————————————————+———————+———————+———————+———————+———————+———————+
   |4. Налоговое бремя |   Н   |   С   |   Н   |   С   |   С   |   Н   |
   +———————————————————+———————+———————+———————+———————+———————+———————+
   |Ресурсный блок                                                     |
   +———————————————————T———————T———————T———————T———————T———————T———————+
   |1. Капиталоемкость |   В   |   С   |   В   |   В   |   В   |   В   |
   |в структуре        |       |       |       |       |       |       |
   +———————————————————+———————+———————+———————+———————+———————+———————+
   |2. Потенциал       |   С   |   В   |   В   |   В   |   В   |   В   |
   +———————————————————+———————+———————+———————+———————+———————+———————+
   |3. Реинвестиционная|   Н   |   В   |   Н   |   В   |   В   |   В   |
   |деятельность       |       |       |       |       |       |       |
   |субъекта           |       |       |       |       |       |       |
   +———————————————————+———————+———————+———————+———————+———————+———————+
   |Результативный блок                                                |
   +———————————————————T———————T———————T———————T———————T———————T———————+
   |1. Доля в ВРП      |   С   |   С   |   С   |   С   |   С   |   В   |
   +———————————————————+———————+———————+———————+———————+———————+———————+
   |2. Доля готовой    |       |       |       |       |       |       |
   |продукции          |   С   |   В   |   Н   |   С   |   С   |   С   |
   +———————————————————+———————+———————+———————+———————+———————+———————+
   |3. Участие         |       |       |       |       |       |       |
   |в экспорте         |   Н   |   В   |   С   |   В   |   В   |   В   |
   L———————————————————+———————+———————+———————+———————+———————+————————
   

Условные обозначения оценки на разные периоды развития означают следующее: В - высокая, С - средняя, Н - низкая. Выбор приоритетного направления развития субъектов малого предпринимательства в условиях рынка в быстро изменяющейся среде необходим для разработки точного прогноза на среднесрочную перспективу. Приведенные ранее сценарии способствуют проведению эффективного анализа с применением современного инструментария для получения надежных оценок и определения полученного эффекта. Необходима также разработка мер и механизмов осуществления выбранного сценария, которые предполагают разработку программ, законов, постановлений и пошагового алгоритма действий с выявлением возможных альтернатив. Стратегическое управление в условиях малого бизнеса позволяет: оценить текущее положение на рынке; осмыслить поставленные цели и оценить задачи; оценить стратегический интерес; предпринять упреждающие и профилактические действия; повысить готовность противостоять как поддающимся контролю, так и неподконтрольным проблемам; оценить эффективность реализации стратегии, обеспечивая информацию по проблеме соответствия стратегии условиям внешней среды и помогая понять природу изменений этих условий; привнести в стратегический процесс этические аспекты и социальную ответственность. Литература 1. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям 061100 "Менеджмент организаций" и 060800 "Экономика и управление на предприятии (по отраслям)": Пер. с англ. / Ф. Аналоуи, А. Карами. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 400 с. 2. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. - М.: Изд-во "Финпресс", 2001. - 240 с. 3. Трайнев В.А., Бутырин Н.Я. Муниципальный менеджмент малого бизнеса и его информационное обеспечение: Учеб. пособие. - М.: Логос, 2003. - 184 с. 4. Лялин В.Е., Ляшенко В.И., Павлов К.В., Хахулин В.В. Развитие малого предпринимательства: отечественный и зарубежный опыт. - М.: Экономистъ, 2006. - 254 с. И.Г.Андреева Челябинский государственный университет К.В.Павлов Д. э. н., профессор, директор Института региональной и национальной экономики при Удмуртском государственном университете Подписано в печать 15.10.2007 ————