"Финансовая газета. Региональный выпуск", 2007, N 40

СПЕЦИФИКА РАБОТЫ ФИНАНСОВОГО ДИРЕКТОРА В РОССИИ

В последние годы в любой компании России деятельность финансового директора, безусловно, является важной. Пожалуй, нет компании, в которой нет такого специалиста. Причем около 10 лет назад эта должность была далеко не на всех предприятиях, а сегодня она одна из наиболее высокооплачиваемых. В данной статье мы рассмотрим особенности работы финансового директора в российских компаниях.

До недавнего времени в "Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и других служащих" не было такой специальности, как финансовый директор. Сегодня должностные обязанности, которые там прописаны, не соответствуют его ответственности, а требованиям, которые предъявляются к его знаниям, отвечает лишь незначительная часть финансовых директоров.

Вследствие особенностей законодательства и исторического развития нашей страны для российского предприятия характерно отсутствие единой финансовой службы, в которую входили бы все службы, включенные в процесс управления финансами:

бухгалтерская служба;

финансовый отдел;

планово-экономический отдел.

Деятельность данных служб не скоординирована, а зачастую они дублируют часть функций. В практике работы нам приходится сталкиваться с достаточно сложными взаимоотношениями между ними. Это происходит по причине непонимания общей цели в их работе, отсутствия единого руководителя, а нередко даже конфликта в отношениях руководителей этих подразделений, как правило, главного бухгалтера и финансового директора. Так, в бухгалтерском учете содержится много важной информации для целей управления финансами, но в основном задачи бухгалтерской службы сводятся лишь к формированию и представлению отчетности в налоговые органы, поэтому бухгалтер, не имея мотивации, не желает делиться этой информацией с другими подразделениями (финансовым и планово-экономическим отделами). Однако от того, насколько оперативно, достоверно, правильно и в разрезе каких аналитик он отразит факт хозяйственной детальности предприятия, зависит эффективное решение задач других подразделений - ведение платежного календаря, формирование управленческой отчетности, расчет показателей финансового анализа, бюджетирование.

Приведем другой пример. Финансовому отделу для управления движением денежных средств нужна оперативная и полная информация по этому движению в разрезе различных аналитик (счета, контрагенты, договоры, виды деятельности, подразделения). Бухгалтерская служба неоперативно отражает эту информацию в учете, поэтому ему приходится вести параллельный учет вплоть до обработки банковских выписок. В нашей практике встречался случай тройного ввода одних и тех же данных: в одной информационной системе - для целей бухгалтерского учета, в другой - в целях формирования ежедневной управленческой отчетности для внутренних пользователей компании и в третьей - в целях составления ежедневной управленческой отчетности для пользователей материнской компании). В таких условиях штат подразделений бывает необоснованно увеличен и затраты рабочего времени на двойной ввод данных очень высоки.

К указанной проблеме следует отнести и позднюю дату закрытия отчетного периода (не раньше 20-го числа месяца, следующего за отчетным). Если для бухгалтерской службы в силу направленности российской системы учета на сдачу налоговой отчетности этот срок вполне оправдан, то для задач управленческого учета, бюджетирования, которые решают финансовый и планово-экономический отделы, он не всегда приемлем. Нередко финансовому директору приходится изобретать различные варианты формирования управленческой отчетности для руководства компании, которому она необходима, как правило, на 3 - 5 день после окончания текущего месяца.

Таким образом, основной спецификой российского предприятия является то, что главный бухгалтер и финансовый директор напрямую подчиняются его генеральному директору. Как следствие, работа бухгалтерской службы слабо скоординирована с работой других отделов финансово-экономических служб, а бухгалтерские решения часто идут вразрез с выбранными на предприятиях финансовыми политикой и стратегией. В связи с этим мы считаем необходимым наличие единой структуры финансовой службы под руководством финансового директора, который отвечал бы в целом за эффективную систему управления финансами.

Именно такой принцип действует в западных компаниях: бухгалтерская служба во главе с главным бухгалтером входит в финансовую службу, а главный бухгалтер подчиняется финансовому директору. При этом финансовый директор является менеджером, а главный бухгалтер - техническим специалистом по ведению учета и составлению финансовой отчетности.

CFO (Chief Financial Officer) - финансовый директор - это специалист, который отвечает за осуществление финансовых планов и учетных процедур компании и руководит финансовым департаментом, входящим в ее структуру.

Однако в России это невозможно, поскольку согласно ст. 7 Федерального закона от 21.11.1996 N 129-ФЗ "О бухгалтерском учете" главный бухгалтер подчиняется непосредственно генеральному директору. Он обладает правом подписи денежных и расчетных документов, и без его подписи они считаются недействительными. В свою очередь финансовый директор не несет никакой ответственности, так как его подписи в финансовых документах не требуется. В западных компаниях финансовый директор несет ответственность за сохранность имущества и выполнение обязательств и ставит подпись под всеми финансовыми документами.

Ряд российских компаний нашли выход из данного противоречия путем придания статуса главного бухгалтера должностному лицу, в действительности исполняющему обязанности финансового директора. Назначается главный бухгалтер с функциями финансового директора, что не противоречит законодательству, при этом происходит совмещение этих должностей.

Но наделение главного бухгалтера просто дополнительными функциями финансового директора недостаточно, поскольку для решения задач управления финансами требуются определенный уровень профессиональной подготовки и навыки. Как и в равной степени финансовому директору присвоить статус главного бухгалтера нельзя, так как на практике приходится сталкиваться с тем, что большинство российских финансовых директоров и их сотрудники не знают правил системы ведения бухгалтерского учета. Это несмотря на то, что они используют данные бухгалтерии в своей работе при планировании деятельности предприятия, формировании управленческой отчетности, проведении финансового и экономического анализа.

Таким образом, финансовый директор должен иметь бухгалтерское образование, а также разбираться в налогообложении, так как оптимизация налогового бремени предприятия - это его прямая задача. Поскольку он не только специалист своего дела, но еще и руководитель большой службы, то у него должны быть знания в области как финансового, так и общего менеджмента.

Какими же ключевыми знаниями и навыками должен обладать современный финансовый директор в России, чтобы его деятельность не вызывала негативных реакций у его подчиненных, его руководитель и владельцы бизнеса могли бы доверить ему управление финансами своей компании, а он мог профессионально и уверенно управлять ими? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо выяснить два момента:

что подразумевается под эффективной системой управления финансами;

какая структура финансовой службы наиболее эффективна для решения задач управления финансами.

На наш взгляд, эффективная система управления финансами предприятия должна включать следующие блоки:

управление затратами;

оптимизация налогообложения;

управление денежными средствами;

планирование деятельности предприятия на определенный период;

учет;

контроль и анализ;

представление управленческой отчетности руководству для принятия решений;

привлечение инвестиций.

Сегодня добавляются новые задачи, в первую очередь это ведение учета и составление отчетности по международным стандартам (МСФО) и работа с инвестициями, что связано с выходом многих российских компаний на IPO (размещение акций на отечественном и зарубежном фондовых рынках).

Что касается структуры финансовой службы, то готового рецепта, конечно, не существует. Для конкретного предприятия структура этой службы зависит от специфики бизнеса, от его масштабов, от требований руководства и законодательства. Но важным фактором, определяющим ее состав, является перечень задач, стоящих перед ней, и функций, из них вытекающих (см. рисунок).

     
                  ————————————————————————————————————————————————————¬
                  |                Финансовый директор                |
                  L—————————————————————————T——————————————————————————
   

---------------T--------------T---+----------------T------------------¬

\¦/ \¦/ \¦/ \¦/ \¦/

     
   ——————————————¬—————————————¬————————————————¬————————————————————————¬————————————¬
   |Бухгалтерская||   Служба   ||     Служба    ||  Служба оперативного  ||   Служба  |
   |    служба   || управления ||управленческого||      планирования,    ||внутреннего|
   |             ||движением ДС||     учета     ||   контроля и анализа  ||   аудита  |
   |             ||            ||               ||(служба бюджетирования)||           |
   L——————————————L—————————————L————————————————L————————————————————————L————————————
   

Сейчас в практике уже редко встречается, но 5 - 10 лет назад отдел информационных технологий находился также в подчинении финансового директора и входил в финансовый блок. Основная причина заключалась в том, что именно финансовый директор тогда был инициатором автоматизации на предприятии, поскольку с решения задач автоматизации бухгалтерского и налогового учета, а потом и управленческого начинался путь к эффективной системе управления предприятием. Сегодня этот отдел решает задачи всей системы управления предприятием: автоматизация бизнес-процессов, стратегический менеджмент, документооборот и др. и, как правило, является самостоятельной организационной единицей. Тем не менее сохранилась тенденция к инициации проектов по автоматизации тех или иных систем управления со стороны финансового директора. В связи с развитием бизнеса и ростом профессионального уровня его управляющих в России в настоящее время все больше компаний используют современные технологии управления и их составляющие: стратегический менеджмент; систему сбалансированных показателей (BSQ); ключевые показатели деятельности (KPI); бюджетное управление. Конечно, именно финансовый директор должен играть ведущую роль в их применении, в согласовании стратегического плана с бюджетами компании, в разработке ее финансовой стратегии, в оценке реализации корпоративной стратегии в первую очередь через финансовые KPI. Таким образом, его роль расширяется и выходит далеко за границы традиционного взгляда. Еще вчера финансовый директор в основном занимался отчетностью, сегодня это стратег, основной задачей которого является увеличение стоимости компании. М.Гуляева Директор Сибирского офиса ГК "Инталев" Подписано в печать 03.10.2007 ————