"Кадровая служба и управление персоналом предприятия", 2007, N 10

ИНСТРУКЦИЯ ПО ПРИМЕНЕНИЮ "ОПЫТА СОТРУДНИКА"

Когда опыт не нужен вовсе

Оказывается, некоторые организации предпочитают приглашать специалистов без определенного стажа. Для любой компании принять на работу новичка и "вырастить его под себя" на порядок дешевле, чем брать специалиста со стороны. Ведь рынок труда и финансовые запросы его участников растут быстрее, чем внутренний рынок труда даже самой брендовой компании. Начинающий специалист зачастую готов работать за меньшую сумму ради престижной записи в резюме. Кроме того, у молодых сотрудников, по мнению HR-менеджеров, немало преимуществ: они легче обучаются, быстрее включаются в работу, у них больше энтузиазма.

Итак, одна из тенденций кадрового рынка - это привлечение пусть неопытных, но амбициозных сотрудников. Ведь недаром говорят, что отсутствие стажа опасно только для летчиков и врачей: остальных специалистов всегда можно научить.

Практика привлечения молодых сотрудников с их последующим обучением и продвижением так же широко распространена среди крупных западных фирм. Программы набора подобных специалистов включают жесткие требования именно к образованию и интеллектуальному уровню, знанию языка. Пройдя "отборочный тур", сотрудник первое время получает скромное, по меркам таких компаний, вознаграждение. В течение 2 - 3 лет он, как правило, работает в различных отделах, пока не найдет то дело, которое удается ему лучше всего.

Так, в консалтинговой компании KPMG работает "пирамидальная" система, которая предполагает постоянный рост сотрудников каждого карьерного уровня, а потому младшее звено все время обновляется за счет вновь пришедших кадров. Именно на такие позиции компания предпочитает брать выпускников. Данной практики придерживаются многие иностранные фирмы.

Кроме того, у организаций есть пожелания к отсутствию опыта претендента в определенной сфере. Например, в компаниях, специализирующихся на предоставлении сервиса, часто не желают видеть людей, проработавших в государственных учреждениях. Считается, что оттуда люди выносят не самое уважительное отношение к клиенту.

Следует также отметить боязнь работодателей иметь дело с уже состоявшимися работниками. Ведь они иногда подвержены "звездной болезни", находясь в плену старых стереотипов и выдвигая при этом сверхтребования к работодателю.

Для начинающих и "топов"

Однако важность опыта для специалистов трудно переоценить. Благодаря знаниям и навыкам, приобретенным с годами, формируются профессиональные подходы и методы управления процессами. Поэтому опытные кандидаты также востребованы компаниями.

Мнение. Татьяна Голубниченко, руководитель группы подбора кадрового центра "ЮНИТИ":

Чем выше позиция, тем больший опыт требуется для кандидата. Если мы говорим, например, о такой распространенной специальности, как главный бухгалтер, то речь идет о трех - пяти годах работы. В то же время для простого бухгалтера приемлем стаж в один-два года.

Мнение. Наталья Барсукова, руководитель группы подбора "ЮНИТИ":

Полтора-два года - это вообще оптимальный опыт для менеджеров среднего звена. Сотрудник с таким стажем - практически идеальная кандидатура для многих работодателей. Ведь у него уже есть необходимые профессиональные навыки и связи. Иначе говоря, перед нами подготовленный специалист, но при этом ему еще не свойственны завышенные требования.

Согласно этой тенденции кадрового рынка для "созревания" профессионала среднего звена достаточно 1,5 - 2 года, а в отношении топ-менеджеров необходим больший срок - 3 - 5 лет. При этом указанное время отводится не на всю карьеру в целом, а именно на тот период, когда кандидат занимал руководящую позицию. Иначе говоря, на само управление бизнесом.

Профиль кандидата

Однако при оценке соискателя у HR-менеджеров и руководителей фирм обычно возникает не только вопрос о его опыте, но и о том, стаж в какой именно сфере считается оптимальным. Можно утверждать, что большую роль играет способность конкретного человека применить свои знания, навыки, личностные качества к управлению различными проектами - будь то производство, сбыт, добыча сырья, массмедиа и т.д. Иначе говоря, к организации имеющихся ресурсов, людских и материальных, для успешного выполнения определенных производственных задач.

Таким образом, менеджер должен прежде всего владеть такими навыками, как управление людьми и процессами. А область приложения умений не решающий фактор. В этом случае возникают дополнительные преимущества, которые могут импонировать HR-менеджерам организаций. Ведь специалист, пришедший из другой отрасли, способен взглянуть на проблему по-новому, "незамыленным" взглядом. Данное наблюдение подтверждается многочисленными примерами. Так, один из ведущих российских топ-менеджеров Валериан Хубулава начинал работать в московском ПО "Салют" (машиностроение), затем на Тбилисском авиазаводе, откуда в ранге замдиректора по внешнеэкономическим связям ушел в бизнес - в кондитерскую индустрию. Позже возглавил компанию, созданную для управления и подготовки к продаже одного из пивоваренных заводов.

Несмотря на то что таких примеров немало и в мировой, и в российской практике, далеко не все HR-менеджеры согласны с тем, что опыт специалиста носит универсальный характер. В частности, если рассматривать линейку управления в брендовых компаниях на рынке FMCG (быстро оборачиваемые товары), то компании будет интересовать стаж работы на позициях идентичного уровня именно в данном сегменте. Дело в том, что менеджеры из крупных FMCG-компаний универсальны и их довольно часто переманивают в другие сферы бизнеса, особенно это касается маркетологов. Но вот обратные переходы, по мнению руководителей компаний, весьма редки.

Часто может случиться и так, что переход менеджера будет затруднен не только объективными причинами (отсутствие знаний в определенной сфере), но и субъективными факторами, например корпоративной закрытостью.

Мнение. Наталья Барсукова, руководитель группы подбора "ЮНИТИ":

Моя группа специализируется на рекрутинге медицинского персонала. И здесь можно говорить о сообществе, которое в первую очередь готово принять и выслушать не просто талантливого "продажника", а именно такого же врача, как они сами. По моим наблюдениям, для успеха в этой сфере в идеале тоже нужно относиться к медицинской "касте", например иметь соответствующее образование.

Кроме того, зачастую и иностранные фирмы подбирают кандидатов только с опытом работы в западной фирме. А самому специалисту, потрудившись на "заграничной ниве", впоследствии трудно вернуться на "отечественные поля". Ведь в западных фирмах для управленцев четко разработано функциональное поле, определены границы ответственности и принятия решений, алгоритм деятельности. В российских же компаниях это либо отсутствует полностью, либо присутствует частично. Кроме того, в деятельности отечественных фирм часто возникают авралы, что увеличивает нагрузку на управленцев. Таким образом, реализация стратегических целей отходит на второй план, уступая место решению сиюминутных проблем.

* * *

Эти и другие наблюдения убеждают: опыт - характеристика, которую необходимо одновременно оценивать не только "количественно" и "качественно", но и с учетом корпоративной культуры того или иного профессионального сообщества. Часть HR-менеджеров придерживается мнения, что специалистов необходимо растить собственными силами. Это потребует значительных временных затрат, но принесет и немалую отдачу. Другие кадровики отдают предпочтение сложившимся кандидатам. В любом случае вряд ли можно говорить об универсальной "инструкции по применению" в отношении опыта специалиста. Ведь определенная стратегия привлечения кадров, нацеленная на новичков или состоявшихся претендентов, зависит от многих факторов. Для нее имеет значение позиция соискателя, сфера деятельности, а также предыдущий опыт компании. Если привлечение стороннего специалиста оправдало себя, то почему бы не повторить такой подход? Ну а если от "взращенных" собственными силами кадров вы получаете отдачу, значит, можно "посеять" новые "семена".

Е.Н.Николаева

Специалист пресс-службы

кадрового центра "ЮНИТИ"

Подписано в печать

28.09.2007

————