"Управление персоналом", 2007, N 19

ОПЫТ УСПЕШНОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ДОЧЕРНИХ ПРЕДПРИЯТИЙ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО ХОЛДИНГА

В статье описывается опыт разработки и применения системы мониторинга деятельности дочерних предприятий стратегического холдинга на базе методологии системы сбалансированных показателей для российских предприятий с высокой долей квалифицированного труда в себестоимости продукции (наукоемкие производства, медицинская промышленность, торговля, сфера услуг и др.).

Внедрение описанных разработок позволило мотивировать персонал дочерних предприятий к достижению поставленных целей, упорядочить внутрикорпоративные отношения и расчетную систему, достичь значительного улучшения значений основных показателей.

Несмотря на то что холдинговые структуры пока не имеют должного законодательного определения и статуса, большинство средних и крупных российских компаний являются холдингами де-факто. Все более широкое распространение холдинговых структур на фоне усиления конкуренции приводит к необходимости разработки более совершенных инструментов управления этими географически распределенными экономическими системами, адаптированных для конкретных отраслей и видов деятельности.

В финансовом холдинге головная компания рассматривает управляемые бизнес-единицы исключительно как финансовые активы, в стратегическом холдинге к финансовой составляющей добавляется синергия, то есть наличие некоторого базового ядра (это может быть клиентский сегмент, ключевая компетенция, базовая продуктовая группа и т.п.), вокруг которого строится портфель бизнесов. Соответственно, полезность бизнес-единицы для головной компании часто определяется не столько финансовыми показателями качества инвестиций, сколько степенью синергии с бизнес-ядром. Именно эта слабоформализованная полезность определяет подходы руководства головной компании к мотивации персонала дочерних предприятий, а финансовая состоятельность дочерних компаний играет второстепенную роль, так как во многом зависит от решений руководства холдинга, например по трансфертным ценам. В то же время финансовая самостоятельность сама по себе является сильным мотивирующим фактором.

Подходы к решению проблемы мотивации персонала и оценки результатов деятельности бизнес-единиц в финансовых холдингах хорошо проработаны в менеджменте, так как слабо отличаются от таковых для обычных предприятий. Описанные в научной литературе методы оценки степени холдинговой синергии носят поверхностный и теоретический характер. В то время как регулярный мониторинг и максимально объективная оценка полезности дочерних предприятий для головной компании могут существенно улучшить качество систем управления и мотивации в стратегических холдингах.

Биотехнологический холдинг "Вектор-Бест" состоит из головного производственного предприятия ЗАО "Вектор-Бест", созданного в 1992 г. на базе Государственного научного центра вирусологии и биотехнологии "Вектор" в г. Кольцово Новосибирской области, и 7 дочерних предприятий, созданных позднее во всех остальных федеральных округах России для логистики и продвижения собственной продукции - медицинских лабораторных реагентов для диагностики заболеваний человека.

В "дикий" докризисный и в период послекризисного импортозамещения дочерние предприятия были практически бесконтрольны - головную компанию устраивали высокие темпы прироста продаж в них, а остальное было малосущественно в силу малой доли "дочек" в общем объеме продаж. Однако с 2004 г. стали намечаться признаки стагнации роста продаж из-за усиления конкуренции и слабой управляемости в системе. К этому времени доля реализации через дочерние предприятия превысила 50%, и на них приходилось до 80% дебиторской задолженности, что уже было весьма существенно. Попытки применения чисто административных методов исправления ситуации успеха не имели. Тогда в 2005 г. начался процесс разработки многоуровневой системы мотивации персонала дочерних предприятий, как потом выяснилось, похожей на систему сбалансированных показателей (ССП). Проект назвали подзабытым словом "соцсоревнование".

Работу начали с того, что из многочисленных показателей управленческого учета выделили наиболее стратегически важные для головной компании и решили, что они будут регулярно и индивидуально оцениваться, а результаты будут конвертироваться в индивидуальный для каждого дочернего предприятия процент изменения скидки на собственную продукцию холдинга. Выбранный комплекс показателей составляет первый уровень мотивации - корпоративный. Хорошие показатели в глазах головной компании дают существенную прибавку маржинальной прибыли в следующем периоде. Тем более заметную, чем лучше результаты этого следующего периода. Также выбранный комплекс показателей имеет смысл включать в состав показателей управленческого учета дочернего предприятия, который влияет на коллективную составляющую премии сотрудникам, что составляет второй уровень мотивации - коллективный. Кроме того, часть выбранных холдингом индикаторов может присутствовать в личных системах показателей сотрудников дочерних предприятий, от чьих усилий их положительное изменение непосредственно зависит. Это третий, личный уровень мотивации. Все три уровня мотивации не являются независимыми, но зато обладают эффектом усиления - выдающийся результат, полученный одним менеджером, приведет к тем большей премии, чем выше результаты остальных и предприятия в целом, но не безгранично, чтобы был интерес заниматься комплексом показателей. Таким образом, предлагаемая система поощряет коллективизм.

Идеологически разработанная технология близка к системе сбалансированных показателей с ее разносторонностью показателей и каскадированием целей. Однако авторы ССП настаивают на главенстве финансовых целей, что для дочерних предприятий в стратегических холдингах менее актуально, чем производственные и сервисные показатели. Для учета примата интересов холдинга в адаптированный вариант ССП имеет смысл добавить пятую, главную перспективу холдинга. Классическая ССП позиционируется как инструмент стратегического менеджмента и дистанцируется от контроллинга базовых процессов, призывая сосредоточиться только на стратегических целях, показателях и мероприятиях, что приводит к невозможности ежемесячного исчисления бонусов на ее основе. По нашему мнению и опыту, комплексы показателей ССП и регулярного контроллинга вполне совместимы. Система сбалансированных показателей с включением контроллинговых показателей у нас вполне жизнеспособна и позволяет исчислять ежемесячные коллективные премии. Для этого производится балльная трехинтервальная оценка показателей (от -1 до +1) по сравнению с выбранными критериями. Оценки по всем показателям суммируются. Полученная сумма баллов служит основой для исчисления степени достижения стратегических целей как процента от максимальной суммы и оперативного результата стратегической деятельности (ORt):

1

GMt x (1 + - x BSt)

n

ORt = -------------------,

EQt

где GMt - маржинальная прибыль бизнес-единицы за период;

EQt - среднесписочная численность персонала бизнес-единицы;

n - количество показателей.

Зарплата конкретного сотрудника рассчитывается следующим образом:

BS

t

ЗП = (1 + ---) x (1 + 0,1 x SUM KPI ) x 2 x ЗП ,

i,t n i,t мин

где

BSt - сумма баллов за период;

ЗПi,t - заработная плата конкретного сотрудника за период t;

KPIi,t - балльная оценка группы показателей мониторинга, за которые отвечает сотрудник;

ЗПмин - должностной оклад сотрудника.

Качество зарплатной схемы отслеживается в составе адаптированной ССП мониторингом прироста средней зарплаты за предыдущий месяц к аналогичному периоду прошлого года нарастающим итогом по сравнению с уровнем инфляции за предшествующие 12 месяцев (за недостижение 1 балл, за превышение двукратного уровня +1 балл) и соотношения темпов прироста зарплаты и оперативного результата стратегической деятельности за предыдущий период нарастающим итогом (если прирост средней зарплаты опережает прирост результатов деятельности, то начисляется штрафной балл и наоборот).

Опыт применения технологии мотивации первого уровня во всех дочерних предприятиях холдинга "Вектор-Бест" в 2005 - 2007 гг. привел к трехкратному сокращению доли и объема дебиторской задолженности головной компании, сохранению приличных темпов роста продаж на уровне 10 - 15% в год в физическом выражении. Все три уровня разработанной технологии были внедрены в Московском дочернем предприятии холдинга - ЗАО "Вектор-Бест-Европа", что привело к переходу на расчеты с головной компанией по предоплате при сохранении более высоких темпов прироста продаж и заработной платы, чем средние по группе. Полученные результаты свидетельствуют об эффективности предлагаемого подхода к адаптации методологии системы сбалансированных показателей для случая дочерних предприятий отечественного стратегического холдинга.

Список литературы

1. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Actions. Harvard Business School Press, 1996.

2. Ованесов А. Особенности системы управления по целям в холдинговых компаниях. М.: "Про-инвест Консалтинг", 2005.

3. Николаева О.Е., Алексеева О.В. Стратегический управленческий учет. М.: УРСС, 2003.

4. Хорват П. Внедрение сбалансированной системы показателей. М.: "Альпина Бизнес Букс", 2005.

Р.В.Кундельский

Подписано в печать

27.09.2007

————