"Управление персоналом", 2007, N 19

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ

ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ХЛЕБОПЕКАРНОЙ

ПРОМЫШЛЕННОСТИ

Предприятие относится к категории сложных систем, что следует учитывать при формировании механизма управления его трудовыми ресурсами. Системный подход к управлению предполагает фрагментарное восприятие организации как набора структурных подразделений, каждое из которых осуществляет свои функции.

В хлебопекарной отрасли структура управления предприятием построена по функциональному принципу. При этом она почти не зависит от объема производства и формы собственности предприятия. На хлебозаводах выделяют стандартный набор функций, которые закрепляются за подразделениями главного инженера, главного экономиста, главного бухгалтера, начальников отделов снабжения, сбыта, производства, транспорта, кадров и пр. При этом на практике не всегда удается увязать все функции в единый управленческий процесс и органично встроить каждую подсистему в целостную систему управления. В результате не достигается ожидаемого эффекта, даже если каждое подразделение профессионально исполняет свои функции. Интересы менеджеров главным образом замыкаются на процедуре выполнения функций в каждом структурном подразделении, а сам процесс производства воспринимается как поэтапное, последовательное осуществление ряда взаимосвязанных действий. Для получения конечного результата менеджер распределяет между различными структурными подразделениями все функции, подлежащие исполнению. При данном подходе требуется полный перечень функций, которые должны осуществляться на предприятии, чтобы получить из исходного сырья и полуфабрикатов готовую продукцию. Если менеджер не связывает в единую, целостную систему все подсистемы предприятия, основное внимание уделяет их форме, а не содержанию, детально и отчетливо не фиксирует функции отдельных объектов управления, все это значительно снижает эффективность управления организацией.

Использование стратегий диверсификации показало, что прежняя практика перестала соответствовать современным требованиям и требует творческого подхода к управлению организацией. Кроме того, диверсификация становится предпосылкой возникновения новых функций, поскольку для ее осуществления на предприятиях создаются новые отделы (управления, департаменты и пр.). Диверсификация, связанная с расширением ассортимента продукции, влечет за собой создание новых цехов (кондитерского, быстрозамороженных продуктов и др.). Эти подразделения должны встраиваться в единую функциональную систему управления, что требует разработки положений об отделах и должностных инструкций для руководителей и специалистов в соответствии с требованиями Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих [1]. Этот документ содержит сведения о том, что должен знать тот или иной руководитель и специалист, а также его должностные обязанности, права и ответственность. Вместе с тем данные документы зачастую разрабатываются без учета специфики предприятия и происходящих изменений в его производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности, поскольку выбор и моделирование структуры управления диверсифицированным предприятием часто сводятся к копированию имеющегося опыта

Принимая за основу принцип ориентации деятельности диверсифицированного предприятия на потребителя, руководство должно при изменении требований покупателя вносить коррективы в процессы производства и реализации продукции. Данный подход требует от менеджеров организаторских способностей и внесения изменений в функции структурных подразделений.

Одним из эффективных методов управления, как свидетельствует изучение зарубежного опыта, а также некоторых отечественных предприятий пищевой промышленности (в которые вложены иностранные инвестиции), является процессный подход. Основная управленческая идея здесь состоит в том, что предприятия рассматриваются не только как сумма структурных подразделений, но и как совокупность бизнес-процессов, причем грани между подразделениями не принимаются во внимание [2]. Менеджеры могут участвовать в одном или нескольких бизнес-процессах, причем эффективность их профессиональной деятельности определяется качеством, количеством, быстротой достижения результата. Для этого необходимы кооперирование подчиненных с другими участниками бизнес-процесса, тесное сотрудничество, взаимопомощь и взаимный контроль. Данный подход основан на том, что предприятие рассматривается не только как система, но и как совокупность процессов, где традиционные понятия - "структура", "функция", "задания", "подцели" и др. - теряют свое значение по сравнению с такими понятиями, как партнерские отношения, подбор кадров и их мотивация.

Любое направление диверсификации может также рассматриваться как бизнес-процесс, который с управленческой точки зрения представляет собой определенную форму кооперирования отдельных работников для достижения конкретного результата. Он подлежит описанию в аспекте качественных и количественных характеристик и представляет собой конкретный итог осуществления ряда функций в рамках диверсификационного проекта.

Здесь необходимо принять во внимание, что при переходе проекта диверсификации на процессное управление самыми важными моментами являются: выстраивание логически обоснованной модели взаимодействия исполнителей для стыковки процессов, без которых невозможно достижение цели, а также установление состава, количества, характера взаимодействия конкретных работников для участия в бизнес-процессе. При этом необходимо придерживаться следующей последовательности - от моделирования общей схемы организации процессного управления к моделированию отдельных диверсифицированных бизнес-процессов.

Сравнение данного подхода со схемой управления, используемой в настоящее время на хлебозаводах, позволяет отметить такие достоинства процессного управления, как возможность уйти от формального исполнения работниками своих должностных обязанностей и стремление к кооперированию при сохранении принципа разделения труда и специализации работников. В целом для процессно-ориентированной организации характерна тенденция к единению на основе осознания каждым работником личной причастности к общему результату, который выражается в форме полученной прибыли.

Общеизвестно, что наиболее важным фактором успеха является выпуск продукции, пользующейся спросом. Реализация данного фактора предполагает диверсификацию производства, расширение ассортимента продукции, в том числе повышенной пищевой и биологической ценности, а также применение новых видов сырья с улучшенными биохимическими и технологическими свойствами. Положительной тенденцией изменения ассортимента является увеличение производства продукции длительных сроков годности (бараночных и сухарных изделий), а также выпуск диетических хлебобулочных изделий. Выживаемости хлебопекарных предприятий в условиях жесткой конкуренции способствует развитие не только производства мучных кондитерских изделий (профильная диверсификация), но и организация производств по выработке колбасных изделий, пива, розлива молока и др. (непрофильная диверсификация) [2].

Расширение и обновление товарного ассортимента требует разработки бизнес-процессов освоения и внедрения новшеств в области технологий, обеспечивающих повышение качественных и органолептических характеристик продукции в целях удовлетворения предпочтений и пожеланий потребителей. Основой диверсифицированных бизнес-процессов должно стать взаимодействие управлений: главного технолога, маркетинга, главного инженера, снабжения, бухгалтерского учета и др. Совершенствованию бизнес-процессов способствует компьютеризация производственно-сбытовой деятельности, которая становится одной из современных и распространенных тенденций. Она повышает надежность и эффективность систем управления хлебопекарными предприятиями. На ряде хлебозаводов предпринимаются попытки полностью автоматизировать эти процессы, однако до конца эта проблема не решена.

Учитывая особенности диверсификации производственно-сбытовых систем хлебопекарных предприятий, можно отметить, что основными факторами успеха бизнес-процесса сбыта являются: точное соблюдение графика поставок, минимизация объема транспортных работ, сокращение времени обслуживания заявок и снижение затрат на осуществление данного процесса.

Резюмируя, можно отметить, что процессное управление - новая форма осуществления взаимодействия с внешней средой на основе глубокого понимания ее изменений и адекватного реагирования на эти изменения внутренней среды предприятия.

Литература

1. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих. Утвержден Постановлением Минтруда России от 21 августа 1998 г. N 37.

2. Романова О.С. Процессное управление предприятиями хлебопекарной промышленности. М.: "Хлебпродинформ", 2006. 256 с.

О.С.Романова

К. э. н.,

доцент

РОСНОУ

А.И.Романова

К. э. н.,

доцент

РОСНОУ

С.В.Толкачева

Старший преподаватель

МГУПП

Подписано в печать

27.09.2007

————