"Управление персоналом", 2007, N 19

СОВЕЩАНИЯ XXI ВЕКА

В день заседаний на двадцать надо поспеть нам.

Поневоле приходится раздвояться.

До пояса здесь, а остальное там.

С волнения не уснешь. Утро раннее.

Мечтой встречаю рассвет ранний:

"О, хотя бы еще одно заседание

относительно искоренения всех заседаний!"

В. Маяковский, "Прозаседавшиеся", 1922

Мало что изменилось с 20-х гг. прошлого века. Менеджеры организаций всех уровней по-прежнему проводят огромное количество времени на самых различных заседаниях, собраниях, совещаниях, переговорах, комиссиях, в том числе селекторных, оперативках, планерках и т.д. При этом чем выше управленческая должность, тем больше времени менеджер проводит на различных совещаниях. Нередко можно услышать, что руководитель какого-либо подразделения в организации может приступить к выполнению своих непосредственных должностных обязанностей только после 17.00, притом что его рабочий день официально заканчивается в 18.00.

В большинстве организаций совещания и командная работа у менеджеров среднего звена занимают 25 - 75% времени, а топ-менеджеры проводят 50 - 80% своего времени на различных совещаниях, что наносит серьезный экономический ущерб из-за непродуктивности данных мероприятий.

Например, американские менеджеры принимают участие в 11 млн совещаний ежедневно. А всего в мире каждый день происходит порядка 73 млн корпоративных встреч. Среднестатистический сотрудник проводит приблизительно 6 часов в неделю на запланированных собраниях, а топ-менеджеры тратят на совещания почти 23 часа еженедельно [8].

В организации можно выделить следующие типы совещаний.

- Деловые совещания, цель которых - принятие решений. Такие совещания имеют повестку дня, участники оценивают состояние дел, делятся информацией, обсуждают вопросы повестки совещания, принимают по ним решения, распределяют обязанности и согласовывают свои действия.

- Производственные (оперативные, диспетчерские) совещания, цель которых - получение информации о текущей ситуации, выяснение проблем, заслушивание отчетов о проделанной работе.

- Проблемные совещания, цель которых - обсуждение возникших проблем, поиск оптимальных решений, рассмотрение перспективных вопросов развития, обсуждение инновационных проектов.

- Инструктивные совещания, цель которых - проинструктировать персонал о предстоящей работе, распределить полномочия и ответственность. Как правило, планы уже составлены, а решения приняты вышестоящими инстанциями. На совещании нужно только сообщить сотрудникам, что от них ожидается, убедиться, что каждый понимает свою роль, и ответить на возникающие вопросы. Решения обсуждению не подлежат, но основания и последствия этих решений должны быть разъяснены персоналу.

- Информационные совещания, цель которых - передача информации на нижние управленческие уровни организации. Например, на предварительном совещании, посвященном проведению аудита системы менеджмента качества организации, доводится информация о целях, масштабе, методах, процедурах аудита, формах общения между аудиторами и персоналом организации.

- Консультационные совещания, цель которых - выявление потребностей и ожиданий заинтересованных сторон. Руководство организации может проводить такие совещания с потребителями своей продукции или услуг, поставщиками, работниками организации, представителями профсоюза и общественных организаций и другими заинтересованными сторонами. Главная задача заключается в получении от людей нужной информации.

- Совещания рабочих групп, комитетов, комиссий, цель которых - детальное планирование. Рабочие группы объединяют представителей разных подразделений и служб различных уровней управления организации. Как правило, это совещания равноправных участников, на которых важно фиксировать высказанные идеи, мнения и предложения.

- Итоговые совещания, цель которых - оценка итогов или прогресса, достигнутого организацией, подразделением или отдельными работниками в продвижении к поставленным целям [7].

Классифицируем методы проведения совещаний.

- Доклад - один участник выступает с докладом по определенной теме. Важно, чтобы доклад занимал не более семи минут, так как это именно то время, в течение которого в среднем способны удерживать свое внимание слушатели.

- Обмен мнениями (информацией) - каждый из участников по очереди высказывается на определенную тему (отвечает на конкретный вопрос). Метод хорош тем, что позволяет создать целостную картину за счет того, что каждый участник совещания берет слово.

- Мозговой штурм - участники в хаотичном порядке придумывают ответы (решения) на конкретный вопрос (проблему). При этом необходима ситуация безоценочности по отношению к идеям, так как основная задача - генерировать как можно больше идей, даже самых абсурдных. Нужно предупредить сотрудников, чтобы они не критиковали предложения коллег и вообще не произносили слово "нет". Тогда обстановка будет непринужденной, и никто не будет замыкаться в себе. Впоследствии из всего многообразия можно выбрать те решения, которые больше всего подходят. Метод хорош тем, что позволяет использовать ресурс группы и найти творческие решения сложных задач.

- Обсуждение - любой из участников может взять слово по имеющемуся вопросу, но не все должны высказываться в обязательном порядке. Этот метод полезен, когда проблема уже обсуждалась и все имели возможность выступить, однако еще остались спорные моменты и вопрос на сегодняшний день не решен [3].

Далее любое из перечисленных выше организационных мероприятий мы будем называть "совещание". Мероприятие имеет статус совещания в том случае, если имеется руководитель совещания, перечень организационно-производственных вопросов для обсуждения (не обязательно оформленный в виде документа) и N участников совещания (N = 1, 2, 3... M). При проведении отраслевых селекторных совещаний количество участников может достигать 1000 человек и более. Участники совещания могут располагаться в одном помещении (очное общение) или находиться на расстоянии сотен километров друг от друга (заочное общение). В последнем случае связь может осуществляться по телефону, громкой селекторной связи или через Интернет в режиме телеконференции.

Полностью документированные (стенограмма, аудио- или видеозапись) совещания не рассматриваются. Здесь мы рассмотрим только такие совещания, по результатам проведения которых остается не более чем краткий протокол результатов совещания.

Что же делают на совещаниях? Не принимая во внимание взаимные приветствия, сетования на плохую погоду и состояние здоровья, анекдоты, неинформативные слова, предложения и ненормативную лексику (и такое бывает), можно утверждать, что на совещаниях обмениваются информацией и - в существенно меньшей степени - документами. В соответствии с [1] "информация" - это значимые данные, а "документ" - это информация на любом носителе (бумажном, магнитном, электронном или оптическом компьютерном диске, фотографии или эталонном образце).

Оценки различных специалистов о степени результативности и эффективности совещания как одного из инструментов управления деятельностью организации изменяются в широких пределах: от "без совещаний наша организация прекратит свое существование" до "все совещания - это пустая трата времени". Скорее всего, истина находится, как всегда, посередине. Осталось найти эту середину.

Прежде всего следует поставить вопрос: возможно ли современным организациям обходиться без совещаний или сократить их количество? Другими словами, может ли документ заменить доносимую в устной форме информацию? Для ответа на данный вопрос оценим повестки совещания на предмет возможности использования документа вместо проведения совещания (табл. 1).

Оценка возможности использования документа

вместо проведения совещания, табл. 1

     
   ———————————————————————————————————————————————————T—————————————¬
   |          Наименование повестки совещания         | Возможность |
   |                                                  |использования|
   |                                                  |  документа  |
   +——————————————————————————————————————————————————+—————————————+
   |Информирование руководства о состоянии дел        |      +      |
   |в организации                                     |             |
   +——————————————————————————————————————————————————+—————————————+
   |Заслушивание отчетов о выполнении плановых заданий|      +      |
   |с объяснением причин невыполнения плана           |             |
   +——————————————————————————————————————————————————+—————————————+
   |Информирование всех о состоянии дел в каком—то    |      +      |
   |подразделении                                     |             |
   +——————————————————————————————————————————————————+—————————————+
   |Доведение до всех участников совещания информации |      +      |
   |от руководства                                    |             |
   +——————————————————————————————————————————————————+—————————————+
   |Критика руководством одного участника совещания   |      +      |
   |(в присутствии других)                            |             |
   +——————————————————————————————————————————————————+—————————————+
   |Критика участниками совещания другого участника   |      +      |
   |(в присутствии других)                            |             |
   +——————————————————————————————————————————————————+—————————————+
   |Разрешение споров между участниками совещания     |      +      |
   +——————————————————————————————————————————————————+—————————————+
   |Обсуждение проблемы с целью ее разрешения         |      +      |
   +——————————————————————————————————————————————————+—————————————+
   |Информирование о коррекции планов работ.          |      +      |
   |Координация, измерение объемов, перераспределение |             |
   |работ                                             |             |
   +——————————————————————————————————————————————————+—————————————+
   |Формулировка конкретных поручений участникам      |      +      |
   |совещания                                         |             |
   +——————————————————————————————————————————————————+—————————————+
   |Подведение итогов деятельности организации. Оценка|      +      |
   |вклада участников совещания                       |             |
   L——————————————————————————————————————————————————+——————————————
   

Анализ содержания табл. 1 позволяет констатировать, что документ способен заменить большинство совещаний. Исключением являются ситуации, разрешение которых зависит от конкретных обстоятельств, которые практически невозможно спрогнозировать, а также ситуации, где требуется постоянный обмен мнениями, которые формируются в процессе обсуждения проблемы.

Определим результативность совещания как степень восприятия передаваемой информации, а эффективность совещания как отношение степени восприятия передаваемой информации к затратам.

На всех остальных совещаниях, по существу, докладчик осуществляет передачу информации тем, кто его слушает. Это, как правило, те, кого в данный момент хвалят (что бывает редко), обсуждают, критикуют и т.д. Остальные участники совещания являются пассивными наблюдателями, поскольку их этот конкретный вопрос слабо интересует. Практика показывает, что лишь 10% всей аудитории являются активными слушателями докладчика. Если принять, что 10% слушателей восприняли всю информацию, переданную докладчиком, на 100%, а остальные 90% участников совещания восприняли информацию пусть даже на 50%, то в этом случае результативность совещания, определенная как степень восприятия передаваемой информации, составит лишь 55% вместо запланированных 100%.

Если считать, что участие в работе совещания - это оплачиваемая работа, то 90% участников совещания за проведенное время на совещании заплатили в 2 раза больше, чем им было положено по контракту. Для этого случая может быть рассчитана также и эффективность совещания, определенная как отношение степени восприятия передаваемой информации к затратам. Понятно, что, если степень восприятия информации составила всего 55%, а 90% участников совещания было переплачено в 2 раза, говорить о высокой эффективности совещания не приходится.

Не претендуя на исчерпывающий анализ, перечислим положительные и отрицательные моменты совещания с позиции руководства и менеджеров организации.

К положительным моментам можно отнести следующие:

1. Возможность видеть всех членов организационной группы в одном месте.

2. Возможность оперативно вносить изменения в план действий сообразно сложившейся ситуации.

3. Возможность самовыражаться, выступая перед коллегами с докладом, а также получать положительный "заряд" выступающего лидера.

В качестве отрицательных моментов выделим следующие:

1. Бесполезная трата времени на выслушивание докладов, которые не связаны с деятельностью сотрудников.

2. Плохое восприятие информации на слух у некоторых сотрудников.

3. Отсутствие стимула к дальнейшей деятельности из-за публичной критики сотрудника.

Руководителям организаций, которые не видят смысла в сокращении количества совещаний, полезно учитывать рекомендации для проведения эффективного совещания.

- Расположение людей в помещении должно быть таким, чтобы каждый из присутствующих мог видеть всех остальных участников.

- На видном месте должен находиться магнитный мольберт с маркерами для фиксирования идей и решений.

- Повестка дня должна быть заранее представлена, согласована и утверждена.

- Временной регламент должен быть установлен для каждого пункта, включенного в повестку совещания.

- Должны обсуждаться информация о текущем состоянии работы и высказываться предложения о том, как сделать ее более эффективной.

- Секретарь должен записывать сгенерированные идеи и принятые на совещании решения, после чего эти данные подготавливаются в виде тезисов и рассылаются всем участникам совещания.

- В конце совещания участники должны четко определить и утвердить, кто и что должен сделать к следующей встрече.

- Даты будущих совещаний должны быть оговорены заранее, чтобы люди могли скорректировать планы своего участия [2].

Также при проведении совещания рекомендуется устанавливать регламент обсуждения. Он дисциплинирует участников и помогает председателю контролировать ход мероприятия. Примерный регламент совещания, посвященного обсуждению одного вопроса, может выглядеть следующим образом:

- вступительное слово (оговариваются временные ограничения по ходу совещания и ориентировочное время его окончания) - не более 10 минут;

- основной доклад - до 30 минут;

- вопросы к докладчику - не более 2 минут каждый;

- содоклад, сообщение - не более 10 минут;

- вопросы к содокладчику - не более 1 минуты каждый;

- выступления - по 5 - 7 минут каждое;

- ответ докладчика - не более 5 минут;

- ответы содокладчиков - не более 3 минут каждый;

- справка по ходу совещания - не более 3 минут;

- чтение проекта решения - не более 3 минут;

- подведение итогов совещания - не более 10 минут [6].

Вообще максимальная продолжительность совещания не должна превышать трех-четырех часов в день, а также необходимо делать пятнадцатиминутный перерыв через каждые полтора-два часа работы на совещании.

Перед нами встает следующий закономерный вопрос: когда современная организация может отказаться от совещаний или сократить их количество? Прежде чем ответить на него, введем следующие понятия и формулы.

Степень документированности управления организации:

СДУ = Рд / (Рд + Ру),

где Рд и Ру - интегральное количество распоряжений в единицу времени в организации, отданных документально и в устной форме соответственно.

Интегральное количество распоряжений может рассматриваться дифференцированно для различных процессов и подразделений.

Интегральная степень управляемости организации:

СУ = Рв / (Рв + Рнв),

где Рв и Рнв - интегральное количество распоряжений в единицу времени в организации, выполненных и невыполненных соответственно.

Невыполнение распоряжения - это нарушение сроков и наличие замечаний к содержанию и качеству результата (документ, товар, услуга) выполнения распоряжения.

Интегральная степень управляемости может рассматриваться дифференцированно для различных процессов и подразделений.

Степень управляемости организации по документально отданным распоряжениям:

СУд = Рдв / (Рдв + Рднв),

где Рдв и Рдвн - интегральное количество распоряжений, отданных документально в единицу времени в организации, выполненных и невыполненных соответственно.

Степень управляемости организации по распоряжениям, отданным в устной форме:

СУу = Рув / (Рув + Рунв),

где Рув и Рунв - интегральное количество распоряжений, отданных в устной форме в единицу времени в организации, выполненных и невыполненных соответственно.

Для учета выполнения отдаваемых руководством организации распоряжений предлагается использовать следующую форму (табл. 2), где фиксируется наименование распоряжения, дата распоряжения, устная или письменная (документ) форма распоряжения, выполнено распоряжение или нет и, если выполнено, дата его выполнения.

Мониторинг выполнения распоряжений, табл. 2

     
   ——————————————T—————————————T————————————T——————————T————————————¬
   |    Наим—е   |     Дата    |    Форма   | Выполнено|Не выполнено|
   | распоряжения| распоряжения|распоряжения|          |            |
   +—————————————+—————————————+————————————+——————————+————————————+
   +—————————————+—————————————+————————————+——————————+————————————+
   +—————————————+—————————————+————————————+——————————+————————————+
   +—————————————+—————————————+————————————+——————————+————————————+
   +—————————————+—————————————+————————————+——————————+————————————+
   L—————————————+—————————————+————————————+——————————+—————————————
   

В конце определенного периода (месяца) предлагается подвести итоги: сколько распоряжений было всего, сколько из них было отдано в письменной форме и сколько в устной форме, сколько распоряжений выполнено/не выполнено из отданных в письменной форме и устной форме. Имея такие данные, можно рассчитать СДУ, СУ, СУд и СУу. С учетом изложенного можно констатировать, что превышение СУд над СУу является необходимым условием перехода от управления по устным распоряжениям к управлению по документам. Следует отметить, что в наши дни документ постепенно становится основным способом управления и представления информации, его значение в деятельности организации повышается. В современных организациях происходит постепенный переход от управления по устным распоряжениям к управлению по документам. Например, в организациях, которые используют труд телеработников, такой способ управления является наилучшим, поскольку нет возможности проведения очных оперативных совещаний из-за территориальной удаленности сотрудников. Телеработник - это сотрудник организации, работающий удаленно от ее основного месторасположения, взаимодействующий с коллегами путем различных средств телекоммуникации. Более того, начинается формирование новой управленческой речи, в которой практически отсутствуют лишние и неинформативные слова, слова-паразиты. Таким образом, четкость формулировки требуемых от работника действий и их исполнение будут зависеть от уровня документационной культуры (ДК) организации. ДК - это составная часть корпоративной культуры организации, которая затрагивает все аспекты работы, управления и отношения к документации в организации [5]. Несомненно, что совещание является одним из необходимых элементов управления персоналом в организациях. И, несмотря на все положительные и отрицательные моменты совещаний, они будут иметь свое место в современном менеджменте. Но мы надеемся, что их количество и время проведения будут неуклонно сокращаться, а руководители и менеджеры организаций научатся более эффективно использовать свое рабочее время в будущем. Литература 1. ГОСТ Р ИСО 9000-2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. М.: Издательство стандартов, 2001. 31 с. 2. Закомурная Е.М. Как не стать прозаседавшимися // http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/newfolder4486/article_5049/, 06.02.2007. 3. Курбатова Н. Техника проведения совещания // Консультант. 2005. N 23. 4. Ленсиони П.М. Смерть от совещаний: как решить самую наболевшую проблему бизнеса: Пер. с англ. М.: "Вильямс", 2007. 256 с. 5. Лозенко В.К. Специфика управления телеработниками // Управление персоналом. 2007. N 16. С. 74 - 80. 6. Юсипова Е.Г. Проводим совещание на предприятии // Делопроизводство и документооборот на предприятии. 2007. N 1. С. 52 - 66. 7. Якушев В.И. Эффективность корпоративных совещаний // Методы менеджмента качества. 2004. N 7. С. 33 - 38. 8. http://www.mci-group.com/. В.Лозенко Д.Морозов Подписано в печать 27.09.2007 ————