"Управление персоналом", 2007, N 19

ВОПРОС HR-МЕНЕДЖЕРУ: ОБУЧЕНИЕ ЗАВЕРШЕНО, А ЧТО ЖЕ ДАЛЬШЕ?..

(Опыт посттренингового сопровождения)

Из разговора тренера-консультанта с участником тренинга:

Участник: "Спасибо. Мне понравилось учиться, почаще бы так! Действительно, я понял: много можно делать по-другому, более эффективно!"

Тренер-консультант: "А что конкретно считаете полезным, что будете использовать в работе?"

Участник: "Ну, точно сказать трудно, надо подумать... Ведь вы же сами понимаете: одно дело - тренинг, и совсем другое - реальная рабочая ситуация!"

Тренер-консультант: "?.."

Проблема эффективности обучения

Во многих российских компаниях до боли знакома ситуация: тренинг состоялся, участники оценили предложенные алгоритмы как полезные и эффективные и полны решимости обязательно использовать полученные навыки и знания в ежедневной практике. А что же происходит дальше? К нашему сожалению, нередки случаи, когда ничего не происходит - никаких изменений в поведении сотрудников и объективных показателях их деятельности в компании. Все остается как и прежде! То есть тренинг прошел, участники разошлись и отложили применение полученных знаний "до лучших времен".

Перед HR-менеджером встает нелегкий вопрос: что же мешает сотруднику успешно применять полученные, например, на тренинге продаж знания и навыки в работе? Ведь никаких реальных препятствий для этого не наблюдается, например есть возможность получать более высокое материальное и нематериальное вознаграждение за достижение лучших результатов, продвигаться по карьерной лестнице и т.д.

Исследования зарубежных специалистов и опыт работы наших тренеров-консультантов показывают, что существует более десятка факторов, способствующих или затрудняющих успешный перенос навыков в реальную деятельность (см. статью в журнале "Управление персоналом" N 8 "Как сделать бизнес-тренинг максимально эффективным?").

На некоторые из этих факторов тренер-консультант может повлиять непосредственно перед тренингом и в процессе его проведения. Речь идет о мотивации к обучению, готовности участника к тренингу. Ну и, конечно же, это содержание и методика тренинга, адаптированные под специфику компании и решаемые с помощью тренинга задачи.

На другую часть факторов тренер-консультант может оказывать прямое и косвенное влияние после тренинга - это в первую очередь способность сотрудника и его внутренняя мотивация осуществить перенос навыков в практику. Это также достижение сотрудником позитивного результата, успеха в применении навыков. Решающую роль при этом играет наличие обратной связи об эффективности применения навыков в работе.

Второй нелегкий вопрос, который встает перед HR-менеджером: каким образом организовать посттренинговое сопровождение, чтобы оказать максимальную помощь своим сотрудникам в применении новых моделей поведения в работе?

В организации посттренингового сопровождения существует несколько вариантов, от организации дополнительных непродолжительных занятий до круглых столов и индивидуального обучения непосредственно в "полевых" условиях, в рабочей обстановке.

Один из вариантов - это проведение руководителями, специалистами отделов обучения, внешними провайдерами серии коротких посттренинговых занятий с группой участников, прошедших обучение по основной программе. Этот метод, широко описанный в отечественной литературе, представляется весьма эффективным и может полностью осуществляться как за счет внутренних сил компании, так и с привлечением внешних тренеров.

Но можно предложить использовать и другое решение - индивидуальное обучение непосредственно в "полевых" условиях, в рабочей обстановке, после проведения основного, базового тренинга. Этот метод, с нашей точки зрения, помогает повлиять как раз на те факторы, которые способствуют переносу полученных на тренинге знаний в практику (см. выше: способность осуществить перенос, внутренняя мотивация, достижение позитивного результата, успех в применении навыков, обратная связь об эффективности применения навыков в работе). Тренер в данном случае дает индивидуальную обратную связь и оказывает необходимую поддержку сотрудникам заказчика.

Именно последний вариант посттренингового обслуживания и рассматривается в данной статье на примере компании, имеющей разветвленную филиальную сеть, - известной датской компании Bestseller. Bestseller - это сеть розничных магазинов, предлагающих модную одежду для молодежи по доступным ценам (основные бренды - Vero Moda, Jack&Jones, Only, Selected; компания третий год успешно работает на российском рынке).

Существующие технологии обучения в "полевых условиях"

Как лучше провести обучение непосредственно в рабочей обстановке? Возможны способы, которые отличаются разными методами подачи и усвоения информации, а также степенью участия тренера в предложении готовых решений.

Пассивное обучение, или инструктирование. Обучение строится на принципе сообщения тренером готового решения, способа действия и повторения его обучаемым.

Другой вид обучения в "полевых" условиях - активное обучение предполагает большую степень активности обучаемого. В этом случае тренер использует метод коучинга и побуждает обучаемого анализировать свои действия и искать варианты решения. При этом готовое решение предлагается тренером только в случае, если сотрудник не может найти его самостоятельно после ряда попыток.

Инструктирование в большей мере подходит для технологичных работ, предполагающих четкое следование предписанному алгоритму действий. Для видов деятельности, характеризующихся высокой ситуативностью (отсутствует жесткий алгоритм действий, требуется гибкость, умение изменять свои действия), больше подходит второй вид обучения. При этом решающее значение имеет наличие знаний и опыта у обучаемого по теме тренинга, а именно прохождение базового, основного тренинга.

Выбор варианта обучения на рабочем месте зависит от сферы деятельности и специфики компании. Активное обучение, к примеру, в процессе переговоров сотрудника производственно-торговой фирмы будет в значительной мере отличаться от "полевых работ" продавца розничного магазина.

Case study: обучение продавцов в компании Bestseller

Обучение продавцов и кассиров компании было организовано в два этапа. На первом этапе проводился корпоративный тренинг по теме "Навыки продажи и эффективного обслуживания клиентов", направленный на развитие у продавцов и кассиров навыков обслуживания клиентов.

На втором этапе, через полгода, проводилось посттренинговое сопровождение в виде обучения в "полевых" условиях, в рабочей обстановке. Его целью являлось закрепление полученных на тренинге навыков обслуживания и устранение слабых мест в умениях и навыках продавцов, обнаруженных уже после тренинга. Непосредственную помощь в проведении посттренингового обучения оказала тренинг-менеджер компании Bestseller Мария Ильина.

Обучение в "полевых" условиях проводилось следующим образом.

Вначале были оценены результаты проведенного корпоративного обучения. Наблюдения после тренинга показали, какие из навыков обслуживания продавцы затрудняются использовать в своей работе.

Затем были тщательно разработаны четкие критерии и шкала оценки качества обслуживания покупателей продавцами и кассирами (например, приветствие, готовность помочь, компетентность, завершение продажи, дополнительная продажа).

Каждый из критериев был максимально конкретизирован, также была разработана шкала оценки навыков обслуживания продавцов и кассиров по каждому из критериев.

Следующим этапом стала разработка программы индивидуального обучения в "полях", направленной на закрепление навыков, полученных на основном тренинге, и устранение индивидуальных слабых мест в обслуживании клиентов продавцами и кассирами. Программа и график работы с продавцами и кассирами были утверждены для каждого магазина Bestseller.

Индивидуальное обучение в "полевых" условиях длилось от 30 минут до 1,5 часа для каждого продавца в зависимости от "сложности каждого случая" и от 15 до 30 минут для кассира.

Результаты анализировались следующим образом: в процессе тренинга на каждого из продавцов и кассиров заполнялась специальная таблица, в которой по шкале от -1 до +2 выставлялись баллы по каждому из критериев обслуживания. После завершения обучения было подсчитано общее количество баллов, которое получил каждый из продавцов, и составлен рейтинг лучших магазинов и продавцов, отражающий уровень развития их навыков.

Заполненные на каждого сотрудника бланки с оценками по каждому из критериев и общим баллом легли в основу отчета и индивидуальных рекомендаций и были направлены в отдел персонала. Отчет включал общие и отдельные по каждому магазину итоги наблюдения за продавцами и кассирами по всем выделенным критериям обслуживания, а также описание обучающих действий, которые были предприняты тренерами в процессе индивидуального контакта с каждым. Были рассчитаны значения, отражающие уровень обслуживания для каждого из магазинов. Менеджерам магазинов были даны рекомендации в отношении дальнейшего профессионального развития продавцов. В частности, было рекомендовано отслеживать, опираясь на разработанные критерии и шкалу оценки, выполнение продавцами стандартов обслуживания.

Специфика обучения в "полевых" условиях

Для того чтобы тренинг на рабочем месте получился максимально эффективным, необходимо соблюсти следующие важные условия:

A. Прежде всего нужно разъяснить цели обучения "в полях" непосредственным руководителям, менеджерам магазинов, и их подчиненным. Очень важно, как будет сформулирована сотрудникам необходимость присутствия тренера-консультанта на рабочем месте. Если акцент будет сделан на оценке или проверке навыков, вместо оказания помощи и поддержки в применении полученных на тренинге навыков, это может существенно осложнить процесс обучения. Продавцы будут чувствовать скованность и напряжение. Например, уже в процессе обучения некоторые продавцы признавались, что очень волнуются и боятся проверки со стороны. Как выяснилось, это как раз и являлось результатом ошибочного восприятия ими целей обучения "в полях". Подобные "ошибки" могут свести на нет весь смысл посттренингового сопровождения.

B. Весьма важным стало налаживание контакта с обучаемым. Как показал наш опыт обучения продавцов в рабочей обстановке, контакт оказался во многом решающим моментом. Нужно проверить, как обучаемый понимает предстоящую совместную работу с тренером. Если необходимо, нужно объяснить цели присутствия тренера на рабочем месте, как будет проходить взаимодействие, попросить задать вопросы: что из того, чему обучали на тренинге, получается хорошо, что не очень, какие есть вопросы по применению навыков. Просьба задавать вопросы хорошо помогала в тех случаях, когда у продавцов необходимо было снять напряжение.

C. Следующий шаг состоял в наблюдении тренером за сотрудником в процессе выполнения деятельности. Затем продавец или кассир совместно с тренером анализировали эффективность того или иного своего действия, поведения. Если действие признавалось неэффективным, вырабатывалось приемлемое "правильное" решение, самостоятельно сотрудником или с помощью тренера.

В процессе работы с продавцами тренер, находясь в непосредственной близости от продавца, наблюдал за процессом обслуживания покупателей. В отдельных случаях удавалось за одно наблюдение полностью увидеть весь процесс продажи, начиная с приветствия продавцом покупателя, заканчивая процессом примерки, которая завершалась или нет покупкой. Затем с продавцом анализировалась и обсуждалась его эффективность на каждом из этапов взаимодействия с покупателем и возможность других, более эффективных вариантов поведения.

В большинстве случаев наблюдение за процессом обслуживания покупателей и обсуждение осуществлялось пошагово. Например, продавец приветствует покупателя, произносит первую фразу, чтобы выяснить его потребности: "Здравствуйте, вам что-нибудь подсказать?" После чего покупатель говорит: "Спасибо, нет, не надо", - и уходит.

После окончания такой "продажи" тренер подходил к продавцу, просил повторить, как продавец начал разговор с покупателем, что последний ответил. Далее обсуждалась эффективность такого варианта ("закрытый" вопрос) начала разговора, тренер мотивировал продавца предложить другие возможные варианты начала беседы с покупателем, чтобы вызвать интерес последнего и в то же время не отпугнуть его вопросами. После того как вариант был найден (самостоятельно или с помощью тренера), продавцу тут же предлагалось проверить найденный вариант в действии, начав беседу с другим покупателем.

D. Отработка и закрепление необходимых для эффективного обслуживания навыков также почти всегда проходили многоступенчато. Наблюдение за началом обслуживания - обсуждение, анализ, поиск другого варианта поведения - закрепление навыка эффективного начала обслуживания. Наблюдение за процессом поведения продавца в процессе примерки - обсуждение, анализ, поиск другого варианта поведения - закрепление навыка эффективного обслуживания покупателя в процессе примерки и т.д. После того как по вышеназванной схеме с продавцом отрабатывались все навыки обслуживания покупателей, переходили к заключительному этапу обучения.

E. Разъяснение критериев и шкалы оценки навыков, подведение итогов. После отработки всех необходимых для успешного обслуживания навыков продавцу демонстрировалась таблица, в которой подробно описывались критерии и шкала оценки навыков обслуживания. Объяснялось, что наблюдение за ним в процессе обслуживания покупателей показало, что он делает хорошо и какие навыки получают наивысшие оценки, а тренер выставлял в таблицу соответствующую оценку. Далее продавцу предлагалось самостоятельно проверить по таблице, какие из его навыков требуют совершенствования, объяснялось, почему продемонстрированное в процессе обслуживания то или иное поведение получает более низкую оценку. Проверялось, понимает ли продавец, что необходимо делать, чтобы получить наивысшие оценки по всем критериям обслуживания покупателей.

Оценка обучения в "полевых" условиях

Менеджеры и продавцы магазинов Bestseller считают, что использованная схема обучения - корпоративный тренинг + индивидуальное обучение "в полевых условиях" - оказалась вполне эффективной и полезной.

По мнению Анны Макаркиной, специалиста по персоналу сети магазинов Bestseller: "Продавцам и кассирам для применения новых моделей поведения в работе давалась индивидуальная обратная связь с указанием сильных, слабых сторон и направлений для совершенствования, оказывалась необходимая поддержка. Сотрудники получили конкретные инструкции относительно стандартов обслуживания покупателей. Данная форма работы также оказалась весьма ценной и для менеджеров магазинов, которым были даны рекомендации в отношении дальнейшего профессионального развития продавцов. Все это дополнительно увеличило продуктивность проведенных ранее тренингов".

Валерия Назарова, менеджер магазина в Манеже, и Анна Газарова, менеджер магазина в Братеево, полагают, что "использованная в индивидуальном обучении таблица с четкими критериями и количественной оценкой навыков обслуживания оказалась очень полезной. С ее помощью можно объективно оценивать навыки сотрудников. Она помогает легко отслеживать, что каждый из продавцов делает не так, какая обратная связь им необходима, чтобы изменить свое поведение в лучшую сторону". Валерия и Анна также считают, что использование этой таблицы исключает субъективность оценки - возможный источник споров и недопонимания между руководителем и подчиненными.

Оксана Александрова, продавец магазина в Манеже, также считает, что комментарии с использованием четких критериев оценки, сделанные в процессе индивидуального обучения, помогли лучше понять, над чем необходимо работать и как именно можно улучшить собственные навыки обслуживания.

В заключение

Как показал опыт работы с компанией Bestseller, индивидуальное обучение в "полевых условиях", проведенное после корпоративного тренинга, усиливает внутреннюю мотивацию и способность персонала к применению тренируемых навыков на практике.

Продавцы в этом случае имеют возможность проверить на практике, насколько эффективны предлагаемые на тренинге технологии взаимодействия. Высказать свое мнение, развеять сомнения, получить совет, разъяснения и под непосредственным наблюдением и при поддержке тренера все-таки добиться успешных результатов в обслуживании покупателей. Получаемая в процессе индивидуального обучения обратная связь помогает осознать продавцам, что они делают хорошо, а какие навыки нуждаются в совершенствовании.

В то же время, для того чтобы применение тренируемых навыков вошло в привычку и привело к увеличению плановых показателей работы магазинов, необходимо задействовать еще несколько важных факторов, влияющих на успешный перенос тренируемых навыков в работу. Эти факторы находятся в непосредственной компетенции руководителей обучаемых сотрудников. Необходимо, чтобы продавцы и кассиры и далее регулярно получали обратную связь о том, насколько успешно они применяют и совершенствуют свои навыки.

Нужно упомянуть еще один немаловажный фактор для трансфера отрабатываемых навыков в практику. Как показывают исследования (которые, в частности, совпали с мнением руководителей и сотрудников компании Bestseller), важно, чтобы сотрудники позитивно оценивали прошедший тренинг и делились в процессе работы со своими коллегами успешным опытом применения навыков. Именно мнение и пример коллег являются одним из наиболее мощных факторов, в конечном итоге влияющим на применение навыков в работе и увеличение показателей продаж. Поэтому особенно важно, чтобы в дальнейшем именно наиболее опытные и успешные продавцы компании Bestseller проводили обучение в "полевых условиях" своих коллег по аналогии с тем, как до этого было проделано внешними тренерами.

М.Белова

Тренер-консультант

компания

Strategic Training & HR Solutions

А.Мартынова

Тренер-консультант

компания

Strategic Training & HR Solutions

Подписано в печать

27.09.2007

————