"Экономический анализ: теория и практика", 2007, N 17

SNW-, STEP- И SWOT-АНАЛИЗ В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО

УПРАВЛЕНИЯ МАЛЫМ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВОМ

(ПО МАТЕРИАЛАМ САХАЛИНСКОЙ ОБЛАСТИ)

Стратегическое управление (менеджмент) достаточно широко стало использоваться в теории и практике управления стран с рыночной экономикой с 1960 - 1970 гг.

Его основоположником считают И. Ансоффа, который обосновал и предложил новую концепцию стратегического планирования, основанную не на прогнозе вероятных тенденций развития хозяйствующего субъекта, а на предпринимательском подходе, на определении его будущей рыночной позиции так, чтобы субъект мог адекватно отреагировать на ее изменения.

Такой подход к управлению позволяет вырабатывать управленческие решения не как ответную реакцию на текущие проблемы, а как реакцию на основе анализа и прогнозов. Это также позволяет не только реагировать на изменения внешней среды, но и воздействовать на нее.

Методологический принцип современного стратегического менеджмента заключается в построении стратегии не от прошлого к настоящему, а от будущего через прошлое к настоящему.

Условия (этапы) стратегического управления (предложил Б. Карлоф) включают в себя:

1. Умение моделировать ситуацию на основе целостного представления.

2. Способность выявить необходимость изменений с учетом многообразия переменных - от эффективности производственных затрат до дифференциации диапазона продукции, включая оценку ее качества и т.п.

3. Способность разрабатывать стратегию изменений.

4. Способность использовать в ходе изменений надежные методы.

5. Способность воплощать стратегию в жизнь.

На всех этапах представляется возможным использование подходов, методов и методик системного анализа.

Инструментарием стратегического анализа выступают SNW-анализ, STEP-анализ, SWOT-анализ. Все обозначенные инструменты изучают внутреннюю и внешнюю бизнес-среду развития системы, по отношению к которой выполняются процедуры стратегического управления (см. рисунок).

Инструменты стратегического анализа при прогнозировании

развития экономических систем

     
                        ———\
    Инструменты   Среда ——¬/       Внешняя            Внутренняя
      анализа               ———————————————————¬  —————————————————¬
        |  |    ————————————+——————————————————+——+————————————————+¬
        —  L    |Задачи     |                  |  |Оценка          ||
        \  /    |           |                  |  |стратегического ||
         \/     |           |                  |  |потенциала.     ||
                |Результаты |                  |  |Качественно—    ||
    SNW—анализ  |           |                  |  |количественная  ||
                |           |                  |  |характеристика  ||
                |           |                  |  |факторов        ||
                |           |                  |  |внутренней среды||
                L———————————+——————————————————+——+————————————————+—  
                ————————————+——————————————————+——+————————————————+¬
                |Задачи     |Оценка            |  |                ||
                |           |стратегического   |  |                ||
    STEP—анализ |           |потенциала.       |  |                ||
                |Результаты |Структуризация    |  |                ||
                |           |пространства,     |  |                ||
                |           |экспертная        |  |                ||
                |           |оценка факторов   |  |                ||
                |           |внешнего окружения|  |                ||
                L———————————+——————————————————+——+————————————————+—  
                ————————————+——————————————————+——+————————————————+¬
                |Задачи     |Оценка            |  |Оценка          ||
                |           |конкурентных      |  |конкурентных    ||
    SWOT—анализ |           |позиций.          |  |позиций.        ||
                |Результаты |Определение       |  |Определение     ||
                |           |базового          |  |базового        ||
                |           |стратегического   |  |стратегического ||
                |           |вектора развития  |  |вектора развития||
                L———————————+——————————————————+——+————————————————+—
   
   SNW—анализ позволяет диагностировать состояние внутренней бизнес—среды: оценивать ее стратегический потенциал и качественно—количественные характеристики ее состояния.
   STEP— и SWOT—анализ — модели для анализа факторов социальных, технологических, экономических, политических в отношении сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
   STEP—анализ ставит перед собой задачу оценить стратегический климат внешней среды, а его результатами являются: структуризация пространства, экспертная оценка факторов внешнего окружения.
   SWOT—анализ изучает как внешнюю, так и внутреннюю бизнес—среду. Его задачи — оценка конкурентных позиций. Результаты анализа — определение базового стратегического вектора развития.
   Малое предпринимательство является составным элементом (подсистемой) региональной и национальной экономики, но, в свою очередь, это достаточно сложная, активная, открытая экономическая система со своей структурой, иерархией и необходимостью стратегического управления. Стратегию развития и систему стратегического управления малым предпринимательством необходимо формировать только в единстве с общей стратегией развития того или иного региона (как целостной экономической системы), в рамках которого функционирует исследуемая подсистема.
   В 2006 г. была выработана и принята стратегия развития Сахалинской области на период до 2020 г. При обосновании данной стратегии учитывалось, что Сахалинская область располагает богатыми запасами природных ресурсов: 356 млн т балансовых запасов нефти (11 месторождений), 1261 млрд куб. м газа (18 месторождений), 2,5 млрд т угля (52 месторождения), 6,3 млн т запасов водно—биологических ресурсов, более 600 млн куб. м древесины. Валовой региональный продукт Сахалинской области составляет 0,6% суммарного ВРП РФ и 12,9% — Дальневосточного федерального округа.
   В основе стратегии развития лежат прогнозируемые изменения структуры экономики области в части обеспечения баланса добывающего и перерабатывающего секторов с ориентацией на воспроизводство природных ресурсов и интенсивное развитие промышленного производства.
   Для малого предпринимательства Сахалинской области характерна положительная динамика развития по всем основным показателям и высокая степень его участия в экономическом развитии области (доля занятого трудоспособного населения в 2006 г. достигла 19,3%, а вклад в ВРП превысил 20%). Без выработки стратегии развития и системы стратегического управления малым предпринимательством представляется невозможной реализация принятой Сахалинской областью стратегии развития до 2020 г.
   Ключевой задачей стратегического управления малым предпринимательством является обеспечение его участия на перспективных и стабильных рынках с конкурентоспособной по качеству, цене и методам продвижения продукции (работ, услуг) с учетом постоянно изменяющихся (совершенствующихся) потребностей рыночной среды.
   Любая организация, в том числе и малая, может участвовать в предпринимательской деятельности лишь обладая отличительными особенностями (свойствами), что позволяет использовать свои ресурсы для удовлетворения имеющихся потребностей.
   Представляются целесообразными следующие подходы к определению позиций малого предпринимательства в регионе (табл. 1).
   
   Таблица 1
   
   Профиль конкурентных позиций малого предпринимательства
   в регионе
   (Сахалинской области по состоянию на конец 2006 года)
     
   ———————————————T————T————T————T————T————T————T————T————T————T————¬
   |Наименование  | +5 | +4 | +3 | +2 | +1 | —1 | —2 | —3 | —4 | —5 |
   |позиции       |    |    |    |    |    |    |    |    |    |    |
   +——————————————+————+————+————+————+————+————+————+————+————+————+
   |Экономический |    |    |    |    |    |    |    |    |    |  + |
   |потенциал     |    |    |    |    |    |    |    |    |    |    |
   +——————————————+————+————+————+————+————+————+————+————+————+————+
   |Инновационный |    |  + |    |    |    |    |    |    |    |    |
   |потенциал     |    |    |    |    |    |    |    |    |    |    |
   +——————————————+————+————+————+————+————+————+————+————+————+————+
   |Информационный|  + |    |    |    |    |    |    |    |    |    |
   |потенциал     |    |    |    |    |    |    |    |    |    |    |
   +——————————————+————+————+————+————+————+————+————+————+————+————+
   |Ресурсный     |    |    |  + |    |    |    |    |    |    |    |
   |потенциал     |    |    |    |    |    |    |    |    |    |    |
   L——————————————+————+————+————+————+————+————+————+————+————+—————
   

Для ранжирования конкурентных позиций была использована количественная оценка отдельных элементов, формирующих конкурентный потенциал малого предпринимательства Сахалинской области, и это представилось возможным на основе использования модифицированной методики, обоснованной автором, и границ показателей оценки (табл. 2).

Таблица 2

Границы показателей оценки конкурентных позиций

экономической системы "Малое предпринимательство"

     
   ————————————————T——————T——————T——————T——————T——————T———————T———————T———————T———————T———————¬
   | Индекс позиции|  +5  |  +4  |  +3  |  +2  |  +1  |   —1  |   —2  |   —3  |   —4  |   —5  |
   +———————————————+——————+——————+——————+——————+——————+———————+———————+———————+———————+———————+
   |Индекс         |0,66 —|0,61 —|0,51 —|0,49 —|0,31 —| 0,26 —| 0,21 —| 0,16 —| 0,11 —| 0,01 —|
   |экономического | 0,70 | 0,65 | 0,60 | 0,50 | 0,40 |  0,30 |  0,25 |  0,20 |  0,15 |  0,10 |
   |потенциала     |      |      |      |      |      |       |       |       |       |       |
   +———————————————+——————+——————+——————+——————+——————+———————+———————+———————+———————+———————+
   |Индекс         |0,86 —|0,81 —|0,71 —|0,61 —|0,51 —| 0,41 —| 0,31 —| 0,21 —| 0,11 —| 0,01 —|
   |инновационного | 0,90 | 0,85 | 0,80 | 0,70 | 0,60 |  0,50 |  0,40 |  0,30 |  0,20 |  0,10 |
   |потенциала     |      |      |      |      |      |       |       |       |       |       |
   +———————————————+——————+——————+——————+——————+——————+———————+———————+———————+———————+———————+
   |Индекс         |0,26 —|0,21 —|0,16 —|0,11 —|0,06 —|0,050 —|0,040 —|0,030 —|0,020 —|0,010 —|
   |информационного| 0,30 | 0,25 | 0,20 | 0,15 | 0,10 | 0,059 | 0,049 | 0,039 | 0,029 | 0,019 |
   |потенциала     |      |      |      |      |      |       |       |       |       |       |
   +———————————————+——————+——————+——————+——————+——————+———————+———————+———————+———————+———————+
   |Индекс         |0,51 —|0,41 —|0,31 —|0,26 —|0,21 —| 0,16 —| 0,11 —| 0,06 —| 0,01 —|  0,00 |
   |ресурсного     | 0,60 | 0,50 | 0,40 | 0,30 | 0,25 |  0,20 |  0,15 |  0,10 |  0,05 |       |
   |потенциала     |      |      |      |      |      |       |       |       |       |       |
   L———————————————+——————+——————+——————+——————+——————+———————+———————+———————+———————+————————
   

При оценке конкурентного потенциала малого предпринимательства Сахалинской области (в разрезе формирующих его элементов) по состоянию на конец 2006 г. расчетным путем были получены следующие значения индексов:

- индекс экономического потенциала - 0,006;

- индекс инновационного потенциала - 0,844;

- индекс информационного потенциала - 0,285;

- индекс ресурсного потенциала - 0,393.

Итогом SNW-анализа является формирование профиля позиций малого предпринимательства в регионе. Если в результате наложения результатов отрицательных и положительных оценок будет сформирован положительный профиль, то исследуемой системе присущ определенный уровень конкурентных позиций (что характерно для системы малого предпринимательства Сахалинской области). Возможно, уступая среднему и крупному предпринимательству по одним позициям, малое предпринимательство получит преимущества по другим. Вполне закономерным представляется наличие конкурентных преимуществ малого предпринимательства Сахалина в области инновационного, информационного и ресурсного потенциала. Наиболее слабым местом в системе является ее экономический потенциал из-за высокой степени зависимости от внешних источников финансирования, незначительных объемов собственного капитала и убыточного результата ведения бизнеса по приоритетным для малого предпринимательства отраслям экономики.

Данный инструмент представляется достаточно действенным и при оценке потенциальных возможностей других систем управления, в частности региональной экономики (при формировании стратегии ее развития), отраслевых комплексов региона и отдельных хозяйствующих субъектов.

В результате SNW-анализа (инструмент оценки потенциала) в рамках исследования системы региональной экономики оценке подлежат ресурсный, экономический, промышленный, экспортный потенциал, производственная инфраструктура, агропромышленный комплекс и система управления. Как правило, такая диагностика внутренней среды позволяет выявить ряд системных проблем, существующих в исследуемых системах управления (национальная, региональная экономика, малое предпринимательство и др.).

К системным проблемам российского малого предпринимательства, обусловленным его внутренней средой, следует отнести высокую долю оборотных средств в общем объеме совокупных активов; незначительные объемы собственного капитала (а в некоторых регионах по отдельным отраслевым сегментам наблюдается полная зависимость от заемных средств); дефицит квалифицированных трудовых ресурсов и в первую очередь специалистов в области менеджмента; несоответствие уровня развития системы требованиям региональной и национальной экономики; низкую эффективность использования ресурсов и ведения бизнеса.

Оценка стратегического климата региона как совокупности внешних факторов, оказывающих влияние на состояние и развитие малого предпринимательства, осуществляется на базе STEP-анализа, предполагающего оценку направлений возникновения социокультурных, технологических, экономических и политико-правовых факторов в разрезе мирового, национального и межрегионального пространства.

В настоящее время факторы социокультурной подсистемы имеют наиболее выраженные отрицательные оценки: снижение уровня рождаемости; миграционный отток по ряду регионов; увеличение уровня смертности; сокращение общей численности населения. К позитивным явлениям можно отнести проводимую государством политику в области активизации предпринимательского потенциала активной части населения страны.

В технологической подсистеме, имеющей стратегическое значение для экономического развития региона и его составного элемента - малого предпринимательства, как правило, основная доля отрицательных тенденций обусловлена недостаточностью капитала для технологического обеспечения и перевооружения; наличием межрегиональных и внутрирегиональных диспропорций; низкой долей конкурентоспособной продукции (работ, услуг). Положительно может быть оценена проводимая Россией политика в области интенсификации производства, трансформации национальной экономики на режим устойчиво-воспроизводственного развития.

Экономические факторы стратегического климата малого предпринимательства определяются сложившейся экономической специализацией того или иного региона и существующими перспективами развития региональной экономики.

Состояние политической подсистемы формируется целым рядом факторов, в том числе геополитического, стратегического, военно-оборонительного характера.

SWOT-анализ представляет собой матричный анализ функционирования системы, интегрирующий в себе исследование ее возможностей в контексте вызовов среды и ответов бизнеса (табл. 3).

Таблица 3

Матрица SWOT-анализа стратегии малого предпринимательства

Сахалинской области

     
   ——————————————————————————————T——————————————————————————————————¬
   |         Преимущества        |           Возможности            |
   +—————————————————————————————+——————————————————————————————————+
   |Достаточная ресурсная база.  |Привлечение к реализации          |
   |Выгодное географическое      |крупнейших международных нефтяных |
   |положение (близость к рынкам |и газовых проектов на условиях    |
   |сбыта АТР).                  |субподряда.                       |
   |Уникальность реализуемых     |Привлечение иностранных инвестиций|
   |проектов и международного    |(через создание совместных        |
   |сотрудничества в освоении    |предприятий и организацию         |
   |месторождений нефти и газа.  |совместной деятельности)          |
   |Наличие стратегии развития   |                                  |
   |региона на период до 2020 г. |                                  |
   |Реализация на территории     |                                  |
   |области Федеральной целевой  |                                  |
   |программы "Развитие          |                                  |
   |Курильских островов          |                                  |
   |Сахалинской области"         |                                  |
   +—————————————————————————————+——————————————————————————————————+
   |          Недостатки         |               Угрозы             |
   +—————————————————————————————+——————————————————————————————————+
   |Низкая добавленная стоимость.|Высокий уровень конкуренции на    |
   |Дефицит квалифицированных    |мировом рынке углеводородов.      |
   |кадров.                      |Сохранение уровня инфляции в      |
   |Неразвитость производственной|национальной экономике.           |
   |инфраструктуры и потребность |Рост теневой экономики.           |
   |для ее развития              |Неблагоприятная демографическая   |
   |в значительных объемах       |ситуация                          |
   |инвестиций.                  |                                  |
   |Диспропорции территориального|                                  |
   |развития                     |                                  |
   L—————————————————————————————+———————————————————————————————————
   

Исследования, выполненные с использованием инструментария SNW-, STEP- и SWOT-анализа, выступают исходной базой для следующего этапа стратегического управления - обоснование стратегического выбора, требующего разработки, оценки и отбора стратегических альтернатив. В основе любой стратегии, в том числе и малого предпринимательства (и его отдельного составного элемента - малого предприятия и индивидуального предпринимателя), должны лежать конкурентные преимущества, что позволяет зарабатывать рентабельность выше других секторов и сегментов региональной экономики и завоевывать прочные рыночные позиции. Имеющиеся конкурентные преимущества не являются вечными, их необходимо удерживать, завоевывать при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности и отказе от имеющегося конкурентного преимущества для приобретения нового, оценить которое позволяют SNW-, STEP- и SWOT-анализ. Литература 1. Волкова В.Н., Емельянова А.А. Теория систем и системный анализ в управлении организациями: Справочник. - М.: "Финансы и статистика", 2006. 2. Мухин В.И. Исследование систем управления (анализ и синтез систем управления). - М.: "Экзамен", 2003. Л.Ю.Филобокова К. э. н., профессор Волгоградская академия государственной службы Подписано в печать 17.09.2007 ————