"Организация продаж банковских продуктов", 2007, N 3

"ФРОНТОВЫЕ" ПРОЦЕССЫ В ИДЕАЛЬНОМ CRM

Многие топ-менеджеры проявляют лишь поверхностное понимание идеального состояния клиентской ориентации. Данная работа описывает цикл "фронтовых" процессов (МПОС), то есть всей цепи отношений с клиентами: от первого звонка до продажи продукта с последующим обслуживанием клиента, его сопровождением. Классификация уровней CRM-зрелости, включая ключевые признаки и метрики, исчерпывающе отвечает на вопрос об идеальном CRM.

Примечание. CRM - это клиенто-ориентированная стратегия банка в построении рентабельных отношений за счет кастомизации предложений клиенту (и повышения наценки выше среднерыночной) на основе полного использования знаний о клиентах и направленного влияния на них. Клиенто-ориентированная стратегия базируется на специальных информационных технологиях (ПО CRM) для придания системности всем усилиям менеджмента.

Введение

Одним из главных отличий российского банковского рынка от западного является существенно меньшая степень его клиентской ориентации. Опыт международных организаций в построении клиентских отношений насчитывает более четверти века, причем в достаточно сильной конкурентной среде. Российский же банковский рынок только проявляет симптомы трансформации в высококонкурентный. Сегодня, например, наиболее развитые финансовые организации (прошедшие фазы экспансии и минимизации издержек) остро ощущают потребность в стратегии дифференциации - обеспечении "наценки выше среднерыночной" и (или) лояльности за счет индивидуализации клиентских отношений.

И хотя задача опережающего наращивания клиентской базы и завоевания доли рынка не снята с повестки дня, все больше внимания банки начинают уделять удержанию прибыльных клиентов и интенсификации доходов от существующей клиентской базы.

Задачи роста оборотов и рентабельности (при одновременном росте стоимости труда) требуют решения в условиях ограниченного штата клиентских менеджеров и продуктовых специалистов. Традиционно многие структуры формировались по "продуктовому" принципу. По сути, в этом нет ничего противоестественного, но для перестройки деятельности на основе клиенто-ориентированных отношений необходимо "перемещать фокус" с транзакций и кредитного риска на собственно продажи и обслуживание (с левой части рис. 1 <*> к его правой части).

     
   ————————————————————————————————
   

<*> Рисунок 1 не приводится.

Это означает, что ключевые компетенции организации должны с опережением смещаться от массового привлечения клиентов в сторону определения, фокусного привлечения и удержания прибыльных клиентов, то есть в сторону CRM-способностей.

Четыре бизнес-процесса

Основное внимание в данной работе мы уделим процессам в четырех "фронтовых" блоках ("маркетинг - продажи - операции - сервис" - МПОС) с акцентом на продажи.

Успех клиентских отношений зависит от степени согласованности двух базовых процессов (и соответственно двух сторон) - процесса продажи и процесса покупки. При этом следует помнить о третьих сторонах, которые могут оказать влияние на процесс принятия решения.

Непрерывность движения заданий в реализующих задачи продажи продуктов или оказания услуг подразделениях, собственно, и образует "фронтовой" цикл. Для его оптимизации CRM необходимо обеспечить тесную связь и постоянное взаимодействие данных подразделений, образуя тем самым сквозной горизонтальный бизнес-процесс МПОС:

маркетинг - от "холодного" контакта к проспекту и возвращение потерянных клиентов;

продажи - от проспекта к заказчику;

операции - исполнение обещанного (кастомизации) при заключении сделки;

сервис - сопровождение обращений клиента и стимулирование повторных сделок (кросс-продажи).

Для всех четырех "фронтовых" блоков процессов можно выделить 7 уровней зрелости, объединенных в три группы (рис. 2). Семи уровням зрелости клиентских отношений в соответствие поставлены типы CRM и определенные характеристики "фронтовых" процессов. Главным критерием является степень клиентской ориентированности стандартов и процедур, управляющих этими процессами.

Семь уровней зрелости и типов CRM

     
   ————————————T———————————T———————————T———————————T———————————T———————————T————————————T————————————¬
   | Изменения |Отсутствует| Начальный |   Малый   |  Средний  |  Большой  |   Полный   |  Идеальный |
   +———————————+———————————+———————————+———————————+———————————+———————————+————————————+————————————+
   |Стратегия  |           |———————————+——————————¬|———————————+——————————¬|————————————+———————————¬|
   |           |           ||Коррекция недостатков|||     Перестройка     |||  Развитие достоинств  ||
   |           |           ||                     |||                     |||                       ||
   |           |           |L——————————T———————————|L——————————T———————————|L———————————T————————————|
   +———————————+———————————+———————————+———————————+———————————+———————————+————————————+————————————+
   |Клиенты    |           |           |           |           |           |   ____   ——+——————————¬ |
   |           |           |           |           |           |           |     / |  | "Post—CRM" | |
   |           |           |           |           |           |           |   /  /|  |Уникальность| |
   |           |           |           |           |           |           | /  /     | Партнерство| |
   |           |           |           |           |           |           /  /       L—T——————————— |
   +———————————+———————————+———————————+———————————+———————————+—————————/  /———————————+————————————+
   |Процессы   |           |           |           |           |       /  /|————————————+———————————¬|
   |           |           |           |           |           |     /  /  ||  Стратегическая CRM:  ||
   |           |           |           |           |           |   /  /    || Клиенто—индивидуальная||
   |           |           |           |           |           | /  /      ||Кастомизация (Зрелость)||
   |           |           |           |           |           /  /        |L———————————T————————————|
   +———————————+———————————+———————————+———————————+—————————/  /——————————+————————————+————————————+
   |Способности|           |           |           |       /  /|———————————+————————————+—————¬      |
   |           |           |           |           |     /  /  ||      Интерактивная CRM:     |      |
   |           |           |           |           |   /  /    ||       Клиенто—близкая       |      |
   |           |           |           |           | /  /      ||  Коммуникация (Взросление)  |      |
   |           |           |           |           /  /        |L——————————T————————————T——————      |
   +———————————+———————————+———————————+—————————/  /——————————+———————————+————————————+————————————+
   |Приложения |           |           |       /  /|———————————+———————————+————¬       |            |
   |           |           |           |     /  /  ||     Аналитическая CRM:    |       |            |
   |           |           |           |   /  /    ||  Клиенто—ориентированная  |       |            |
   |           |           |           | /  /      ||  Дифференциация (Юность)  |       |            |
   |           |           |           /  /        |L——————————T———————————T—————       |            |
   +———————————+———————————+—————————/  /——————————+———————————+———————————+————————————+————————————+
   |Информация |           |       /  /| ——————————+———————————+———¬       |            |            |
   |           |           |     /  /  | |    Операционная CRM:    |       |            |            |
   |           |           |   /  /    | |  Клиенто—чувствительная |       |            |            |
   |           |           | /  /      | | Идентификация (Детство) |       |            |            |
   |           |           /  /        | L—————————T———————————T————       |            |            |
   +———————————+—————————/  /——————————+———————————+———————————+———————————+————————————+————————————+
   |ИТ—базис   |       /  /|           |———————————+———————————+———————————+————¬       |            |
   |           |     /  /  |           ||         "Pre—CRM": Тактическая        |       |            |
   |           |   /  /    |           ||       Ассортиментное лидерство:       |       |            |
   |           | /__/      |           ||       Продуктно—ориентированная       |       |            |
   |           |           |           ||  Спорадические инициативы (Рождение)  |       |            |
   |           |           |           |L——————————T———————————T———————————T—————       |            |
   +———————————+———————————+———————————+———————————+———————————+———————————+————————————+————————————+
   |Активы     |———————————+———————————+———————————+———————————+——————————¬|            |            |
   |           ||              "O—CRM": Контрагент—менеджмент             ||            |            |
   |           || Операционное совершенство: Транзакционно—ориентированная||            |            |
   |           ||     Клиентская ориентация отсутствует (Беременность)    ||            |            |
   |           |L——————————————————————————————————————————————————————————|            |            |
   L———————————+———————————————————————————————————————————————————————————+————————————+—————————————
   

Рис. 2 К первой группе "Коррекция недостатков" отнесены уровни зрелости организаций, только начинающих внедрять клиентскую ориентацию. Они осознают необходимость ведения бизнеса на основе совместного с клиентами долгосрочного создания добавленной стоимости. К группе "Перестройка" отнесены уровни зрелости организаций, активно и широко внедряющих индивидуальную работу с клиентами, включая персонификацию обслуживания и кастомизацию предложений. В России еще ни один из банков не достиг этой CRM-зрелости. К группе "Развитие достоинств" отнесены уровни зрелости организаций, построивших доверительные отношения с клиентами (которые становятся основным источником прибыли). Вся деятельность должна быть построена на основе концепции клиентских отношений как краеугольного камня бизнеса, причем необходимо, чтобы эту концепцию разделяли как акционеры, так и сотрудники банка. Рассмотрим уровни зрелости, представленные на рисунке 2. 1. Нулевой (только контрагент-менеджмент): ориентация на транзакции (целью является завершение транзакции, а не формирование отношений на перспективу). Процессы не отчуждены, то есть не распознаются и (или) не описываются в формализованном виде, и (или) просто отсутствуют. Осознание проблем управления рассматриваемой деятельностью отсутствует. За клиентов никто не отвечает. Массовый ("усредненный") маркетинг. Нет интереса к измерению степени удовлетворенности клиентов. Применяются лишь оценки по транзакционным данным ERP/АВС, например комплексному показателю ДОЦ (давность, частота, ценность) (в денежном выражении). Как правило, продавец просто реагирует на запрос и "пробивает" заказ. 2. Начальный (тактическая CRM): продуктная ориентация. "Островковость" и спорадичность существующих процессов, главное - это "решить задачу". Имеются документально зафиксированные свидетельства осознания проблем управления клиентскими отношениями, но используемые "фронтовые" процессы не стандартизованы, применяются эпизодически и бессистемно. Общий подход к управлению рассматриваемой деятельностью не выработан. Помимо метрик на базе транзакционных данных начинают применяться и оценки по неэкономическим характеристикам клиента (количество рекомендаций, жесткость требований дисконта, предложения по совершенствованию работы, есть интерес к измерению степени удовлетворенности клиентов). Специальные предложения (распродажи) исходят из бизнес-необходимости, а не из потребностей клиента. Коммуникации носят сегментно-ориентированный характер. Критерием является степень отдачи от маркетинговых затрат/усилий. Клиентов ведут личности ("супергерои"), причем каждый из них работает в "индивидуальной" манере, мало поддающейся измерениям ("непрозрачной"), которая сформировалась как сплав из прошлого опыта, обучения и несистематизированного обмена опытом. Как правило, продавец активно "обрабатывает" клиента, при обсуждении и выработке взаимоприемлемого технико-экономического решения преследуя цель, чтобы у клиента возникло доверие к личности данного продавца и данной компании вообще и он дал согласие на оформление сделки. Как следствие, руководство "не видит" продажи как процесс и реагирует только "по отклонению" (причем с существенным опозданием). Известно, что "организации можно рассматривать как культуры, в которых системы ценностей высокозначимы" [5]. CRM может помочь менеджменту выявить "проблемные точки" - по степени отклонения реальных состояний (метрик) от целевых значений. Полезно отметить, что сами размышления на тему клиентской работы размывают сложившиеся стереотипы. 3. Малый (операционная CRM): клиенто-чувствительная ориентация. Процессы повторяются, описаны, и проведена ревизия активностей в них, преимущественно с упором на "План работ". Процессы проработаны до уровня, когда их выполнение обеспечивается различными людьми, решающими одну и ту же задачу, но очень зависят от личной экспертизы исполнителей, отсутствует регулярное обучение, а ответственность возлагается на исполнителя. Руководство в значительной степени полагается на знания исполнителей, что влечет за собой высокую вероятность возможных ошибок. CRM позволяет "ослабить" административную координату в "вертикальном" управлении подразделениями, "рассыпав" их на функции (требуемые в проектах) с одновременным усилением "горизонтальной" их интеграции через CRM (например, "сквозного" хода проектов). Маркетинг ниш - интеграция клиентских контактов: координация и их непрерывность во всех подразделениях. Метрики обычно связаны с результатом (а не составными частями процессов) и ориентированы на рост пожизненной ценности (LTV) клиентской базы. Последнее происходит, как правило, за счет реального дифференцирования обслуживания лишь в двух группах - "VIP" и "Остальные". Нерегулярное и нестандартизованное применение опросов удовлетворенности. Забота о конкретном клиенте (с целью стимулирования дополнительного бизнеса, не говоря уже о его удержании) и получение рекомендаций (благодарственных писем) оставляют желать лучшего. Достаточно сложно воздействовать активно на МПОС, не отдавая себе отчета в том, каковы могут быть последствия этого вмешательства. Сотрудники коммерческого отдела должны четко представлять себе связь количества/качества входных контактов ("наводок"), временных затрат на их "доводку" и процента конвертации в доход. Ситуация осложняется тем, что отсутствует ясная статистика по параметрам "воронки" (в отличие от фактически осуществленного бизнеса). Каждое подразделение (маркетинг в первую очередь) "подбирает" цифры так, чтобы подтвердить именно свои представления о процессе продаж и путях воздействия на него, не учитывая всей картины. Результат вызывает у продавцов (в первую очередь руководителей групп) раздражение своей неочевидностью или даже желание защитить свое подразделение от некомпетентных, по их мнению, действий: делается ставка на "стандартные" условия продаж в ущерб собственно отношениям, регламент продаж воспринимается как надуманный и "убивающий" творчество. Для изменения сложившихся представлений и привычек (нередко это выражается просто в нежелании использовать CRM) менеджмент может использовать метрики, связанные с неадекватным использованием CRM ("плеть"), и обучение, равно как и гарантии сохранения рабочих мест и продвижения по службе ("морковка") - в полном соответствии с теорией мотивации [3]. 4. Средний (аналитическая CRM): сегментная ориентация (дифференцированное отношение к группам клиентов). Процессы стандартизированы, документированы на уровне ключевых активностей и доведены до персонала посредством обучения. Совершенствование процессов ведется путем их приведения в соответствие с методологией дифференциации клиентских отношений на базе аналитики и практической реализации ("Работа плана"). Однако порядок процессов использования оставлен на усмотрение самого персонала, что определяет вероятность отклонений от стандартных процедур, которые могут быть не выявлены. Кроме того, используемые процедуры не оптимальны и недостаточно современны, что является отражением сложившейся ранее практики. Стандартизованное проведение опросов удовлетворенности на периодической регулярной основе. Измеряется специализированный показатель ("индекс удовлетворенности"). Индивидуальные коммуникации типа "One Face to the Customer": диалог на базе взаимного интереса (инвестиции времени и ресурсов) для увеличения пожизненной ценности клиентской базы (влияние на состав детальных клиентских сегментов, описываемых как кластеры). Цель продаж: достичь результата экономично, стать преимущественным поставщиком. Продавцы испытывают смену "парадигмы продаж". 5. Большой (интерактивная CRM): клиенто-связанная ориентация. Радикальное обновление процессов (реинжиниринг), нацеленное на общение с клиентами всеми доступными способами, обеспечивающими "Universal Face to the Customer". При выявлении низкой эффективности реализуемых процессов управления рассматриваемой деятельностью обеспечивается их оптимизация. Процессы управления деятельностью находятся в стадии непрерывного совершенствования, основываются на лучшей практике, стандарты их совершенствования утверждены топ-менеджментом и им же отслеживаются. Средства автоматизации управления деятельностью используются частично и в ограниченном объеме. Упор делается на создание CRM-метрик для каждой стадии процесса (цели базируются на практике), обеспечиваются их мониторинг и оценка соответствия, то есть "Измерение работ" стандартизованными способами. Маркетинг лояльности, когда акции базируются на глубокой и достоверной клиентской аналитике (по собранной "коллекции знаний" и "инвестиций" клиентом по всем каналам общения). Степень удовлетворенности анализируется на основании базы данных, получаемых по всем каналам общения с клиентом. Цель продаж: достичь результата эффективно. Для реализации изменений необходимо вести мониторинг на базе "реальных данных", когда "реальные" изменения в управлении наступают при смене поведения работников [8]. 6. Полный (стратегическая CRM): клиенто-индивидуальная ориентация. Кросс-функциональная оптимизация процессов посредством последовательного применения межпроцессных метрик, то есть "Работа метрик" (для постоянного совершенствования качества кастомизации). Непрерывно изучается, формализуется и активно распространяется лучший опыт. Процессы управления рассматриваемой деятельностью проработаны до уровня лучших практик отрасли, основаны на результатах непрерывного совершенствования и сравнения уровня зрелости относительно других организаций. Организация способна к быстрой адаптации процессов при изменениях в окружении и бизнесе, так как "обратная связь от клиента" встроена непосредственно в "фронтовые" процессы. Полная CRMизация всей организации. "Поток заданий" - автоматическое документирование процессов. Маркетинг типа "1:1", который строится на глубоком понимании целевых клиентов и на максимальном использовании способностей поставщика по кастомизации предложений. Измерения степени удовлетворенности осуществляются в автоматическом режиме во всех каналах (и IVR, и сайт, и колл-центр), причем учитывается специфика каждого канала. Проактивные маркетинговые акции строятся на глубоком понимании целевых клиентов и на максимальном использовании способностей поставщика по кастомизации предложений. Цель продаж: достичь результата эффективно и экономично, добиться постоянных повторных обращений, став доминирующим поставщиком ("Брокер потребностей"). 7. Идеальный ("постстратегическая" CRM): адаптивная ориентация. Динамическая реконфигурация процессов по всей цепи организаций-участниц, каждый раз обеспечивающая полное сквозное управление. Целью являются создание инновационных процессов новых связей с партнерами и синергия при создании добавленной стоимости, то есть "Работа партнеров" (типа "агент - брокер"). Межорганизационные CRM-процессы динамичны, уникальны и по-настоящему оптимальны, так как каждый раз формируются из "лучших в отрасли". "Обратная связь от клиента" встроена непосредственно во все уровни управления всех участников. Метрики направлены на их сквозную (кросс-организационную) оптимизацию. Инновационный маркетинг связей "N:N " (типа "агент - брокер"), построенный на глубоком знании всех возможностей "цепи поставок", объединенной общей системой или набором интегрированных систем CRM. Продажи идут в реальном времени при автоматическом участии всех звеньев в общем комиссионном вознаграждении. Цель продаж: стать уникальным поставщиком, доверенным агентом даже вне своей основной компетенции. Примечание. Главным выводом является то, что не существует одного идеального CRM, а степень идеальности для каждого уровня зрелости - своя (соответствующая следующему уровню зрелости). Нет смысла инвестировать "с опережением" в один из 8 блоков изменений (например, функционал CRM), так как отставание в других размерностях полностью обесценивает инвестиции в опережающий блок. Роль метрик Роль метрик высока в привнесении дополнительной упорядоченности в бизнес-процессы и измерении производительности в традиционно наименее прозрачных (по усилиям, но не по результатам) подразделениях продаж: "что измеряется, то привлекает внимание" [4]. В соответствии с рекомендациями [2] важно: - определить, что измерять; - установить целевые значения (стандарты); - делегировать в должной степени принятие решения линейным руководителям, чтобы своевременно корректировать как сами цели, так и отклонения от них. Метрики управления продажами должны содержать и экономические, и неэкономические (клиентские и процессные) параметры, тем самым соединяя тактические и стратегические задачи [6]. Базовыми метриками являются: - удельные продажи (оборот на продавца); - качество прогнозов продаж (точность прогноза); - удовлетворенность клиентов (источник рекомендаций). Главной частью МПОС и стандартным средством де-факто описания сбытовых процессов в CRM является образ "воронки", когда потенциальные сделки (в работе) отражаются в мониторинге. "Воронка" описывает постоянно изменяющееся положение дел с ведущимися продажами, определенным образом суммируя все "взвешенные" суммы заведенных в систему индивидуальных сделок (с учетом и степени продвижения по процессу продажи, и вероятности заключения сделок). Поскольку ежедневно часть сделок "протекает" (отпадает на всех этапах продажи) или проигрывается, то необходимо постоянно пополнять "воронку" квалифицированными "наводками". Постоянной заботой менеджмента должно стать поддержание определенной формы "воронки" (загрузка ее на полную мощность). Одновременно выигранные сделки (например, выданный кредит) "вытекают" из "воронки" и должны находиться на контроле их последующего операционного исполнения (например, соблюдения графика процентных платежей до финального возврата суммы кредита). Объем и качественный состав сделок "в обработке" находятся в постоянном движении: некоторые потенциальные клиенты продвигаются по стадиям покупки, в то время как остальные "замирают" ("замораживаются") или даже "деградируют" (возвращаются на более ранние стадии). Все менеджеры по продажам (клиентские менеджеры) и их руководители, включая топ-менеджмент, получают возможность использовать один и тот же инструмент мониторинга продаж ("линейку"). Триада качества прогнозирования продаж выглядит следующим образом: 1) методология оценки вероятности - качество "линейки"; 2) единство применения "линейки" для оценки всех потенциальных сделок всеми продавцами во всех подразделениях ("воронка" продаж); 3) постоянная ревизия для уточнения "коэффициента ошибки". Триада позволяет посредством CRM ввести единообразие в оценки и их последующие коррекции ("коэффициент погрешности" прогнозирования). Появляющаяся возможность объективного сопоставления результативности и самих клиентских менеджеров (аттестация), и их продуктовых и территориальных подразделений позволяет руководителям продаж своевременно выявлять "узкие" места и принимать корректирующие управленческие решения. Каждый (в соответствии с профилем доступа) может самостоятельно видеть актуальное положение дел и отклонения от согласованных стандартов. Анализируя лучшие "практики" и обобщая их, менеджмент получает механизм систематического воздействия на весь "конвейер" в целях его оптимизации и стабильного исполнения планов. Это также положительно сказывается на росте доходов и лучшей их обеспеченности ресурсами (в связке с прогнозом). Важно отметить, что утрата контроля и, как следствие, возникновение дефицита новых контактов приводит к уменьшению задела, контактов по продажам - к невыполнению плана, контактов по операциям - к росту риска отказа от заключенной сделки, контактов сопровождения - к росту риска ухода клиентов. Система CRM предоставляет техническую возможность регламентации ("вживленной" в процесс, а не просто документированной в форме регламента), обеспечивающей: - обобщение лучшего опыта в форме стандартной процедуры; - "унификацию" работы с клиентом (качество работы с клиентом не должно зависеть от личности менеджера); - контроль в одной "системе координат" как основу для "ликвидации" слабых мест (заказ на обучение). Например, визуализация степени дефицита наводок от маркетинговых акций позволит незамедлительно вмешаться в расходы на продвижение (или их секвестр), чтобы восстановить "качество поставок" наводок продавцам. Менеджменту продающих подразделений становятся доступными возможности: - постоянно определять степень адекватности текущего положения дел по отношению к целям (в формате "план - факт - прогноз"); - поддерживать все элементы "цикла МПОС" в сбалансированном и синхронизированном состоянии (и, соответственно, обеспеченном ресурсами). Клиентский маркетинг, в свою очередь, получает возможность точнее определять целевые сегменты (и их требования), а значит, и процент отдачи в форме наводок. CRM поддержит и историю взаимоотношений, что позволит маркетингу продуктов лучше разобраться в причинах успеха и поражений их разработок применительно к сегментам, состоянии конкуренции на территориях и других важных параметрах. Для управления рекомендациями клиентов сервисные подразделения должны постоянно следить за состоянием сервисных обращений и рекламаций. Рассмотрим возможные препятствия. 1. Таранное следование технологичному подходу: использование метрик как инструмента снижения затрат или поощрения/наказания "в лоб" препятствует самообучению, профессиональному саморазвитию [9]. 2. Существующие практики и навыки использования существующих ИТ-систем [7]. 3. Скептицизм по поводу приобретения "еще одной" ИТ-системы (особенно когда уже в прошлом были неудачи). 4. Риск и неопределенность технологических инноваций, так как менеджерам - "не технарям" достаточно трудно осуществить выбор системы (каждая из которых продвигается своим лобби). 5. Распределение властных полномочий и культура организации, если она "противоположна" свободе информации, то есть считается, что "информация - это власть". Чтобы рассмотренные предложения "сработали", необходимо еще и выполнение условий мотивации клиентских менеджеров: 1) ясна связь между усилиями и результатами, причем существует обеспеченность целей ресурсами (если ресурсы находятся вне контроля, то связь между дополнительными усилиями и результатом не ясна) и "отрицательная" мотивация не срабатывает; 2) в быстроизменяющихся условиях существует возможность соответствующей коррекции целей (к которым и "привязывается" мотивация). При этом нельзя допустить снижения уже обещанных поощрений (тем самым демотивируя), особенно если имеет место провал в бизнесе; 3) значимы именно те результаты, которые будут получены от роста производительности труда, а требуемые дополнительные усилия приведут к росту желаемых результатов или позволят гарантированно избежать нежелательного наказания. Имеются ясные, измеряемые цели. Пассивное получение комиссии от "самоходного" (автоматически поступающего) бизнеса не является мотиватором; 4) принципы мотивации приведены в соответствие с типами личности клиентских менеджеров (за счет коррекций в личных соглашениях с работодателем); 5) схемы мотивации должны минимизировать возможные "побочные" последствия: - "награждение лучших" может демотивировать остальных (например тех, кто тоже работает напряженно); - "игнорирование" отстающих также может демотивировать остальных, особенно если они чувствуют, что менеджмент не отличает "хороших" от "плохих", или если результат их труда страдает от плохой работы "слабаков"; - "середняки" могут быть счастливы от соответствия групповым нормам вне зависимости от результатов труда группы. Литература 1. Argyris C. Double-Loop Learning in Organisations // Harvard Business Review, Sept. - Oct. 1977. P. 115 - 125. 2. Asch D. Strategic Control: an Overview of the Issues // D. Asch and C. Bowman (eds.). Readings in Strategic Management, The Open University / Macmillan Education Ltd. - Basingstoke. 1990. Ch. 27. 3. Demirag I.S. Management Control Systems of Japanese Companies Operating in the United Kingdom // Management Control: Theories, Issues and Practices, A.J. Berry, J. Broadbent and D. Otlet (eds.). - Macmillan Press Ltd., Basingstoke. 1995. Ch. 13. P. 203 - 220. 4. Eccles R.G. The Performance Measurement Manifesto // Performance Measurement and Evaluation. The Course Reader Ed. by J. Holloway, J. Lewis and G. Mallory. - London: Published in Association with The Open University, SAGE Publications, 1991. P. 5 - 14. 5. Holloway J.A. Performance Evaluation in the National Health Service: A Systems Approach. - The Open University, Milton Keynes, 1990. 6. Kaplan S.R. and Norton D.P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. - Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts. 1996. 7. McFarlan F.W. Information Technology Changes the Way You Compete // Harvard Business Review, May - June 1984. P. 98 - 103. 8. Ouch W.G. The Relationship Between Organizational Structure and Organizational Control, Administrative Science Quarterly, March 1977. Vol. 22. P. 95 - 113. 9. Pollitt C. Beyond the Managerial Model: the Case for Broadening Performance Assessment in Government and the Public Services // Financial Accountability and Management. Autumn. 1986. Vol. 2. N 3. P. 155 - 170. А.В.Павлов К. т. н., управляющий партнер "ФБ Консалт" Подписано в печать 31.08.2007 ————