"Кадровая служба и управление персоналом предприятия", 2007, N 11

КАК БОРОТЬСЯ С МОТИВАЦИОННЫМ СПАДОМ

Для любого работодателя очень важно сформировать у сотрудников желание хорошо и с полной отдачей трудиться на благо компании. Как же этого добиться? Каким образом следует формировать, как говорят психологи, устойчивую профессиональную мотивацию? Многие руководители, особенно бюджетных организаций, не задумываясь скажут: "Тут и думать нечего, плати больше, и все. Были бы только деньги". А как заставить людей хорошо работать за маленькие деньги? Об этом вы узнаете из статьи и сможете "научить" руководителя.

Что мотивирует сотрудников?

Может ли психология дать ответ на поставленный вопрос? Может. Дело в том, что побуждает человека к какой-либо деятельности мотив (причина), в основе которого лежит потребность, т.е. нужда в чем-либо. Современные американские психологи Ш. Ричи и П. Мартин в своем исследовании профессиональной мотивации менеджеров определили 12 основных профессиональных потребностей и выяснили, что, как ни парадоксально, потребность в высоком заработке является далеко не основной. Наши собственные исследования подтвердили этот факт.

Итак, кроме потребности в высоком заработке, побуждать к профессиональной деятельности могут следующие потребности:

- в интересной и полезной работе;

- в изменениях и разнообразии;

- в достижениях;

- в признании;

- в самосовершенствовании;

- в творчестве;

- в социальных контактах;

- в длительных, стабильных взаимоотношениях;

- в четком структурировании работы;

- во власти;

- в хороших условиях работы.

Данные потребности размещены в порядке своей значимости, а потребность в высокой заработанной плате стоит во второй половине данного списка, т.е. деньги не для всех являются главным мотиватором. "В сфере мотивации вы не должны поступать с другими так, как вам хотелось бы, чтобы поступали с вами. Мотивация - это не благотворительность и не сделка; мотивация предполагает необходимость поставить себя на место мотивируемого сотрудника и постараться понять, как он смотрит на мир. И это - самая первая, существенно важная, стадия успешного преодоления подводных рифов мотивации" <1>. Таким образом, необходимо понять, что один сотрудник будет повышать свою эффективность, если руководитель ценит его, другой - если у него есть возможность заниматься интересной работой и самосовершенствоваться, третий - ставить перед собой цели и достигать их.

     
   ————————————————————————————————
   

<1> Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. - М.: Юнити, 2004. - С. 360. Как показали исследования, для большинства сотрудников важно, чтобы работа была интересной и полезной, причем каждый вкладывает свой собственный смысл в понятие "интересная работа". Для одного интересной является та деятельность, в которой нужно решать сложные новые задачи; для другого - та, где можно много общаться, а для третьего важно проявлять творчество. Работодатель, зная основные профессиональные потребности своих сотрудников, может управлять их профессиональной мотивацией, не вкладывая дополнительные средства в повышение заработной платы. Ему достаточно следить за тем, чтобы ведущие профессиональные потребности сотрудников соответствовали содержанию деятельности организации; в этом случае в выигрыше будут все: и организация, и ее сотрудники, поскольку в качестве стимула будет выступать сама профессиональная деятельность. Это очень важно, ведь способствуя удовлетворению профессиональных потребностей своих работников, можно будет сдержать процесс их демотивации, который происходит в любом производственном коллективе. Демотивация Демотивация означает спад профессиональной активности сотрудников, их инициативности, а также снижение интереса к профессиональной деятельности. Демотивация проявляется в резком снижении продуктивности сотрудников и качестве их деятельности. Кроме того, демотивация отрицательно влияет на психологический климат организации. Коллектив, для которого характерны склоки, интриги между сотрудниками, конфликты с руководителем, скорее всего, поражен процессом демотивации и, как следствие, нуждается в активизации профессиональной мотивации сотрудников в соответствии с задачами компании. Справедливости ради надо заметить, что в каждом производственном коллективе процесс демотивации сотрудников совершается с той или иной интенсивностью, поскольку это явление естественное и неизбежное. Современным менеджментом по управлению персоналом разрабатываются различные средства и методы по замедлению этого процесса, среди которых значительное место занимают способы коммуникации руководителя с подчиненными. Критика сотрудников и что за этим следует Процесс демотивации сотрудников усиливается в том случае, если профессиональная деятельность не удовлетворяет основные потребности сотрудников, а руководители не учитывают определенные психологические механизмы делового общения. Каждый руководитель, делая замечания сотрудникам, заботится прежде всего об интересах организации и не задумывается о том, как его замечания воспринимаются сотрудниками. Руководитель уверен в том, что сотрудник воспринимает их точно так же, как он. В этом заключается ошибка руководства. Если замечания делаются еще и в эмоциональной форме, то они воспринимаются сотрудником не в качестве указания на недочеты и ошибки в его работе, а в качестве негативной оценки его личности в целом. В данном случае вместо того, чтобы раскаяться в своих неправильных действиях и с удвоенной энергией взяться за работу, сотрудник не только теряет к ней интерес, но и начинает отрицать свою ответственность за сделанную ошибку, оправдывать себя или реализовывать себя в другой непрофессиональной деятельности. Это происходит потому, что сотрудник воспринимает действия руководителя как направленные против своей личности, а не против недочетов в его работе, и тогда происходит активизация психологических защитных механизмов. К механизмам психологической защиты Зигмунд Фрейд относил такие, как отрицание, вытеснение, замещение, проекция, рационализация, регрессия, реактивные образования и некоторые другие. Они не осознаются личностью и автоматически включаются, когда человек попадает в неприятную для себя ситуацию. Эти защитные механизмы, с одной стороны, служат для снижения остроты отрицательных переживаний; с другой - искажают восприятие реальности и проявляются в определенных реакциях личности. Отрицание проявляется в том, что сотрудник отказывается принять факт своей ошибки и на замечание руководителя у него возникает реакция "не может быть". Вытеснение характеризуется забыванием, то есть сотрудник может совершать одну и ту же ошибку не в силу своей "бестолковости" или из-за "вредности", а потому, что сделанное ему замечание было болезненно для него и он вытеснил его из своего сознания. Проекция - это бессознательное наделение других людей собственными чувствами, негативными качествами, которые не осознаются их носителем. Поэтому, во-первых, руководитель может обвинять сотрудника в том, что присуще ему самому, но не осознается им. Вспомните известное евангельское выражение: "В чужом глазу соринку видишь, а в своем - бревна не замечаешь". Во-вторых, сотрудник может бессознательно приписать начальнику свои собственные чувства и поэтому воспринять его слова совсем не так, как ожидает руководитель. Рационализация обеспечивает блокировку осознания истинных мыслей, чувств и мотивов деятельности человека; он в силу данного механизма использует более приемлемые для себя объяснения своего поведения. Одним из проявлений рационализации является оправдание себя. Регрессия выражается в инфантильности, когда поведение сотрудника напоминает поведение беспомощного ребенка. Реактивные образования проявляются в том, что вместо истинных чувств личность демонстрирует противоположные. Например, вместо агрессии или ненависти сотрудник использует лесть. Руководитель, заметив проявления описанных защитных механизмов у своих сотрудников, должен признать, что он или кто-то из его заместителей оказывает травмирующее воздействие на работников, которое усиливает процесс демотивации. Причины травмирующих воздействий Травмирующее воздействие на сотрудников происходит тогда, когда в общении с сотрудниками: 1. Руководитель использует отрицательные оценочные суждения: "Вы совсем не справляетесь со своими обязанностями", "Вы очень плохо относитесь к работе", "Безобразно", "Так никуда не годится" и т.д. 2. Делает критические замечания работнику в присутствии других сотрудников. 3. Не отмечает успехов сотрудников. 4. Наказывает несколько раз за одно и то же. 5. Не поставив общей задачи перед сотрудником, максимально регламентирует его в деталях по выполнению профессиональных обязанностей. 6. Постоянно использует отрицательное подкрепление: порицает за ошибку, промах, при этом он не замечает успехов, считая их само собой разумеющимися. 7. Занимает по отношению к сотрудникам позицию требовательного, авторитарного "родителя", который отчитывает сотрудников, оценивает, регламентирует их в мелочах, как маленьких детей. Руководитель зачастую не в полной мере оценивает силу своего воздействия на эмоциональную сферу сотрудников и ошибочно считает, что во имя интересов организации можно пренебречь их личными переживаниями. Французы говорят: "Дьявол прячется в мелочах", и авторитет руководителя может существенно пострадать от таких "мелочей". Как могут помочь невербальные средства Часто ориентируясь лишь на стратегические задачи организации, руководитель упускает из виду такие важные детали повседневного общения с сотрудниками, как собственные интонацию, взгляд, мимику, позу, которые могут работать как на него, так и против него. Постоянно нахмуренные брови, напряженное, без улыбки, выражение лица, резкая интонация руководителя вызывают у сотрудников ощущение дискомфорта, тревогу, страх, чувство вины и отрицательно влияют на их желание работать. Эффективно использовать перечисленные невербальные средства в профессиональном общении поможет следующая простая техника. Во время разговора со своим подчиненным руководителю нужно мысленно встать за его спину и посмотреть на себя его глазами. Для этого нужно спросить себя: "Что выражают моя мимика, поза? Какая у меня интонация? Что слышит в данный момент этот человек?" Очень важно услышать не то, что говорит руководитель, а то, что слышит его подчиненный. Данную технику можно использовать в реальной ситуации, ведь наше сознание многомерно и в одно и то же время мы можем выполнять несколько мыслительных операций: говорить, анализировать, оценивать, принимать решения и пр. Эта техника дает бесценный опыт и уже помогла многим руководителям. Поможет и вам положительно повлиять как на психологический климат в коллективе в частности, так и на профессиональную мотивацию в целом. Как замедлить демотивацию? Замедлить процесс демотивации можно. Для этого руководитель должен выполнять следующие простые рекомендации: 1. Создавать условия для удовлетворения ведущих профессиональных потребностей сотрудников в соответствии с задачами организации. 2. Учитывать то, что эффективность труда работника возрастет, если в коллективе он будет испытывать чувство защищенности и осознавать свою значимость для организации. 3. Относиться к сотруднику как к личности, обладающей огромным потенциалом возможностей, нужных организации, а не как к неудачнику. 4. Изначально относиться к недостаткам в работе сотрудника как к случайности. 5. Помнить, что не ошибается тот, кто ничего не делает, и относиться к ошибкам сотрудника как к досадному недоразумению, подобному неприятному явлению природы. Ведь как бы нам ни была неприятна слякоть, она неизбежна в межсезонье. 6. Делать акцент не на ошибках сотрудников, а на их исправлении. 7. Критиковать действия, а не исполнителя. 8. Вместо отрицательных оценочных суждений использовать описание факта: "Была допущена такая-то ошибка, не сделано то-то, из-за чего произошло то-то" и т.п. 9. Делать негативные замечания наедине. 10. Перед тем как сделать критическое замечание сотруднику, отметить положительные аспекты в его профессиональной деятельности. 11. Замечать успехи сотрудников в форме описания фактов, отмечать их при всех: "Благодаря тому-то получили результат такой-то". 12. Ставить общую задачу перед сотрудником, предоставляя максимальную самостоятельность в ее выполнении. 13. Учитывать то, что эмоциональная реакция недовольства руководителя уже воспринимается сотрудником как наказание. Следовательно, его нужно применять очень осторожно с целью стимулирования, т.к. при злоупотреблении наказанием возникает обратный эффект. А эмоциональная напряженность в коллективе возрастает, что ведет к его дестабилизации и снижению эффективности в работе. Данные рекомендации можно использовать в качестве своеобразного теста. При этом если вы не соблюдаете хотя бы треть данных рекомендаций, помощь психолога поможет существенно раскрыть ваш потенциал в качестве руководителя. Если же вы соблюдаете все рекомендации, то вы - мудрый руководитель. Такой всегда помнит о том, что его организация - это прежде всего сотрудники; и если они будут чувствовать себя комфортно на работе, то интересы организации будут воспринимать как свои собственные, а значит, эффективно и с полной отдачей работать на ее благо. Н.И.Шелихова К. п. н., доцент, практикующий психолог Подписано в печать 31.10.2007 ————